领导力与员工管理服务总监经理学员手册正文

领导力与员工管理服务总监经理学员手册正文TPMK standardization office【 TPMK5AB- TPMK08- TPMK2C- TPMK18】1. 成功的领导能力学习目标学习完这个培训单元后你能够:–认识到以目标为导向的领导力是在服务中取得成功的基础。

–正确地把基础知识应用到领导风格和方式中。

–认识到成功的领导力的几个方面。

–在领导力方面各种问题的处理方法。

–成功地运用授权、激励和监控作为领导力各种手段。

模块内容–成功的领导能力；–定义和任务；–影响（成功的领导能力）的几个因素；–领导力的手段；–领导力任务；–达成目标、授权、激励和监控。

成功领导你是怎么理解“成功”的？领导力的成功不是总能明确地被确定出来：–成功通常指几个能够相互加强、相互对立或相互独立的变量；–成功的概念也会随着时间的不同而不同，并由不同的鉴定方法而决定；–成功不仅仅是由经理个人获得的，而是各种复杂情况共同作用的结果，这些情况会对成功产生或大或小的影响；–成功受各种外部因素影响, 而经理是不能完全监控或控制的。

领导力的几个方面和基本任务在服务中的指导原则–把人们联系在一起的主要理念领导哲学/风格–在经理和员工之间建立关系–基本哲学、行为领导技巧–领导行为和领导手段的具体规则–通过就目标达成一致的领导能力影响（成功的）领导能力的几个因素领导能力的性质和成功受多种因素影响。

我们对其中最重要的一些进行了总结。

综合财务情况老板工作地点/经销商个人价值个人情况市场竞争区域因素员工职权/权力领导 – 如何领导？领导任务“设定目标”领导任务 – “授权” – 好处领导力 – “授权” – 各种步骤 – 选择有余力的员工– 尽早的授权（而不是在一天的第11个小时）– 确保熟悉员工的技巧和知识 – 提供精确完整的信息 – 分配相应的职权– 不要只授权给顺从的或有经验的员工 – 一步一步地分配新任务 – 表示出对员工的信心领导任务 – “授权” – 业绩监控 – 工作方法必须公开进行监控–态度宣布监控日期–行为坚持清楚的结果和反应–结果确认或矫正结果–阶段目标和成果在需要的地方提供支持–推迟指导如何处理个人任务:我的领导风格时间：20分钟评估你的领导风格。

首先把适合你的框涂上颜色。

然后考虑以下你想改变其中的哪三项。

个人任务:我的领导风格：认识时间：15分钟请再分析一下的你自己的领导能力概况，然后再考虑是否有新的发现。

找一个不会被别人打扰的安静地方。

自己散散步。

-认真分析自己的工作方式和领导风格？-课程前后对自身改进空间的认识？个人任务:我的员工是如何看待我的领导风格（1）时间：20分钟你的员工和自己的同事会说什么？下面有二十句话，按照连续编号两两一组排在一起。

对每句话都进行评估，并标明你认为适当的等级。

每句话的得分在0到10分之间。

10分是最高的，0分是最低的。

但是每组句子的总分必须是10分。

例如：如果你认为下面这句话1a)值7分，那就在相对应的a栏写上7，那么b栏就剩下3分了。

把你认为员工/同事会打的分填在下表中！个人任务:我的员工是如何看待我的领导风格（2,3）个人任务:我的员工是如何看待我的领导风格（4）评估：请填写每一项的得分总分100培训师评估信息如果右栏中的分数明显高于左栏的分数，就说明具有良好的领导风格。

这种情况下：– 从51分开始 = 令人满意的领导风格 – 从60分开始 = 良好的领导风格 – 从65分开始 = 非常好的领导风格 – > 75分 = 结果待核查。

问题个人任务:个人领导能力概念（1） 时间：20分钟请认真填写以下两页，并用百分比形式注明你实现理想的程度。

（如50%）1 b a2 a b3 b a4 b a5 a b6 a b7 b a8 b a9 a b 10 b a个人任务:个人领导能力概念（1）2. 领导力：情景领导学习目标完成本培训单元后，你将能够–改变自己的领导风格以适应不同的情况–认识需要进行情景领导的典型状况–实施流程导向的情景领导–改变自己的领导风格以适应不断变化的员工行为内容一览–领导意味着提早认清某种状况并正确地做出反应–服务部门的情景领导–有5种典型的情景需要进行情景领导–在不断变化状态下的领导–领导变化–典型员工行为和情景领导作为情景决策的领导优秀经理人并没有标准的配方，他们对于每种状况下的核心要素有着敏锐的感觉迅速识别出 典型的员工行为 将领导行为与状况匹配起来 迅速明白典型状况 情景领导通过情景领导灵活地做出反应在不断变化状态下的领导没有一种“正确”的领导风格能够适应所有的领导状况。

在我们描述“情景领导”时要先确认这样的事实。

尽管如此，在对待富有挑战性和高度培训过的员工时，一种影响着正确领导风格的发展趋势正在日趋明显。

领导阶段的发展变化因素/第1阶段：经理决定，独断地管理团队： （“明星”）好处：– 明确的目标和程序指导 – 迅速决策 – 极少需要讨论– 可能获得超出平均绩效的成功 – 员工担负极少的责任 缺点：– 员工极少发展出权威 – 复杂任务的解决潜力仍然很低 – 主动性和创造性几乎表现不出来经理成为“明星””–压力下的绩效–遵守规章展开工作–有能力的员工出走变化因素/第2阶段：经理授权，员工履行授权后的职能。

–成功地发展。

授权任务处于员工的能力范围内。

–目标给员工带来挑战，但仍然是现实的并可实现的。

可变因素/第3阶段：经理分配任务和职责，员工没有认真接受任务和职责；产生真空地带。

–通过授权的领导过度拓展了员工。

他们需要获取指示和明确、详尽指导的要求没有得到满足。

–需要对员工采取提高专业知识和主动性的措施。

变化因素/第4阶段：经理想要决策和控制，员工想要更多的自由权和自我监督。

冲突发生。

–通过详尽指令和指示进行的领导给员工带来的挑战性不足。

–有能力的员工感到受限制。

这些员工做出反抗、抵制或离职。

变化因素/第5阶段：管理成为培训导师，而非明星，并且免于自已承担领导职能本身。

团队自主工作–员工在很大程度上运用自己的主动性的专家专业知识来工作。

–这种状况是长期发展后的理想状态。

领导变化因素考虑到员工的成熟阶段，通常采用以下的领导行为（根据Blanchard/Zigarmi所述：会议记录经理：领导风格， Reinbeck 1989)新来员工（1）典型情况，这类员工的知识、技能和经验（认知）尚未充分发展起来。

从而导致他们犹豫不定、害怕犯错和被人发现做错事，这样就对他的“绩效”存在负面的影响。

经理的任务是双重的：他必须以确实和专业的方式将认知教授给他，与此同时，强化这类员工的主观能动性、自信心和自尊心。

新来员工（2）新来员工（3）有意愿的员工（1）与新聘用者类似，这些也缺乏认知（知识、技能、经验），虽然拥有充分的自信心。

他们表现出强烈的学习意愿并迅速表现出自己信息缺乏状况。

通常，这种员工类型在学习方面的准备非常充分。

他动机充分且将从你这里学到具体细节。

有意愿的员工（2）有意愿的员工（3）自弃型员工（1）这种类型的员工实际上并不满足对专家的要求，虽然目前缺乏驱动力向其提出挑战。

换句话说，这种员工目前缺乏自信心和职业生涯机会，或正在经历与同事相处的问题（工作氛围），也有可能是由于个人原因。

尽快地尝试理解其原因。

事实和证据经常很难用语言来表达。

推测是一种较好的方法。

花费时间来观察这类员工的绩效行为。

请牢记，你的行为也有可能是一项因素。

随时间的发展是至关重要的，- 例如，短期的“失败”可以是由于个原因或“长期挫败”势能的积累。

有时解决这类问题是很困难的，有时甚至是不可能的。

自弃型员工（2）自弃型员工（3）专家型员工（1）这种几乎理想的情况就是员工在自己的职能上贡献最大程度的专业知识，而且这种员工的心理和情绪构成展示在极高程度的认同感和自信心 - 也就是“自觉性”。

当然，这类员工也不是完美无缺的超人。

在这种情况下也需要你进行领导和提供反馈。

这类员工最需要的是你对执行其负责工作的支持。

你的长期任务是考虑如何给他提出挑战和鼓励他。

你也有可能帮助他发展自己的职业生涯。

在某些时候，他会感觉挑战性不足并寻求“更高的荣誉”。

专家型员工（2）专家型员工（3）反调型员工（1）这类员工在自己领域内也具备了相当的能力，但只是不想或不再想执行所面对的特定挑战。

这种行为可能持续成长期的挫败或内心止步不前，甚至有可能与同事形成隔阂和/或形成不良工作氛围、聚众闹事等。

事实是，经理可能是影响这类员工个人发展过程中的原因之一，或至少被此类员工认为如此，这样就导致这类员工难以对付。

尽管如此，作为经理，你必须采取行动，并且要快！规则：“现在行动！”掌控好局面。

因为此类员工的行为还可能导致法律纠纷，经理必须做出非常仔细的准备。

最终，不能排除采用纪律处分措施的可能性（正式警告、重新安排工作、开除等）。

反调型员工（2）反调型员工（3）实施情景领导的最佳方式是将员工类型及员工行为联系起来小组任务：服务部门的情景领导时间：15分钟描述奥迪服务部门的5种需要采取情景领导的典型状况–奥迪服务部门员工–一个..............–一个..............–一个..............–一个..............–奥迪服务部门员工接近你并想要进行赞扬，报怨客户–你正在监督一名服务部门员工以确定他遇到客户时情绪化程度–服务经理未经宣布在午餐任务到达特许经销商处并注意到接待处存在不协调和忙乱的状况–服务经理长时间观察到2名服务顾问总是相互回避。

–服务部员工总是迟到小组作业：分类型领导 时间：30分钟1. 与自己小组展开工作，“定义”分配给你的员工类型。

2. 首先简短地讨论最初状况以及经理将遇到什么情况（参见第1页- 类型描述）。

3. 然后考虑那种管理行为以哪些特定的所说明的相应员工行为作为目标（第2页和第3页）。

4. 使用精确的术语来定义自己的建设，并通过措词达到让经理能够鼓励要求行为的程度。

5. 然后在全体会议上提出自己对于情景适应管理行为的建议。

新聘用者，新来员工（1）典型情况，这类员工的知识、技能和经验（技术诀窍）尚未充分发展起来。

从而导致他们犹豫不定、害怕犯错和被人发现做错事，这样就对他的“绩效驱动力”存在负面的影响。

经理的任务是双重的：他必须以确实和专业的方式将技术诀窍教授给他，与此同时，强化这类员工的驱动力、确信心和自尊心。

新聘用者，新来员工（2）新聘用者，新来员工（3）动机充分的员工（1）与新聘用者类似，这些也缺乏技术诀窍（知识、技能、经验），虽然拥有充分的确信心和自信心。

他们表现出强烈的学习意愿并迅速表现出自己信息缺乏状况。

通常，这种员工类型在学习方面的准备非常充分。

他动机充分且将从你这里学到具体细节。

动机充分的员工（2）动机充分的员工（3）自弃型员工（1）这种类型的员工实际上并不满足对专家的要求，虽然目前缺乏驱动力向其提出挑战。