汽车行业kpi指标库
(汽配行业KPI)产品研发KPI指标体系(完整版)
指标
衡量要素
指标名称
指标定义
设立目的
数据/证据收集
备注
财务表现/投入产出
组织增幅
专利数量
年度内专利申报及批准理部
新产品的市场竞争力
新产品在市场先机、技术、质量、价格等方面与竞争对手相比的竞争力
及时将新产品推向市场，确保新产品的发展潜力
市场营销部
新产品销售比例
年度新产品订货额占全部销售订货额的比例
反映产品研发的效果，体现公司后劲的增长，坚持产品的市场检验标准
财务部
成本控制
技术及模块复用率
在新产品或非标产品中采用现有技术和模块的比率的提高率
提高技术和模块的通用化和标准化水平，降低采购、制造和维护成本
生产部门
顾客
客户满意
外部投诉
其他部门（市场、生产等）及客户对研发系统的有效投诉数
提高对下游环节及客户的服务意识和质量
综合管理部
内部流程
速度
TTM（产品上市周期）
新产品从立项到规模推向市场的时间
加快产品开发周期
市场营销部
组织学习
技术创新
产品技术的领先性
核心技术在行业中的地位、领先性及后劲
确保核心技术领先优势
行业调查
人力资源
研发团队的实力
对研发团队的人员规模、结构、水平、学习能力等方面的综合评价。以符合研发战略需要为标准
反映研发实力，促使研发方面人力资本的增值
人力资源部
组织气氛
部门员工士气
员工对管理者，管理体制、工作环境等方面的综合满意程度
直接反映部门的工作效率
人力资源部
汽车行业指标解析--汽销、汽修指标
汽车行业指标解析销售毛利率：销售毛利率=（整车销售收入－整车销售成本）÷整车销售收入×100%，它是指整车销售毛利与整车销售收入的比值，它受供求关系、市场价格竞争程度、厂家的商务政策和返利入账时间等因素的影响，该指标直接反映当前整车销售盈利的情况，间接反映市场价格的趋势售后毛利率：售后毛利率=（售后总收入－售后总成本）÷售后总收入×100%，它是指售后毛利与售后总收入的比值，反映售后业务的综合盈利水平，售后毛利包括备件毛利、维修工时和保险事故毛利，该指标的参考值为50%售后支撑度：售后支撑度=（售后总收入－售后总成本）÷（营业费用+管理费用+财务费用+人工费用）×100%，它是指网点售后业务的毛利与该网点全部费用的比值，用于反映该网点售后业务的利润是否足以承担该网点的各项费用，衡量“售后是否可以养店”。
该指标体现4S店经营发展的稳定度、成熟度和抗风险能力，是公司可持续发展和盈利的重要基础费用毛利比：费用毛利比=（营业费用+管理费用+财务费用+人工费用）÷（总收入－总成本－税金）×100%，它是指网点全部费用与该网点综合毛利的比值，用于反映该网点的各项费用是否偏高，是否对该网店的利润造成重大不利影响。
可反映是否盈利，数值低较好，当该指标大于100%时，该网点亏损装饰收入比：装饰收入比=精品收入÷整车销售收入×100%，指网点装饰收入与整车销售收入（不含精品收入）的比值，用于反映该网点装饰业务的比重及业务水平，该指标数值越高说明装饰业务发展的越好新保率：新保率=新保商业险台次÷外销直销台次×100%，该指标用以反映新车在4S店内的上保水平，新保率的高低直接影响到售后的产值及毛利率，该指标的参考值为80%续保率：续保率=续保商业险台次÷上年在保基数×100%，该指标用以反映保险客户对4S店保险服务甚至是售后服务的的认可度，并对4S店的满意度及售后产值、毛利水平都有重要影响，该指标的参考值为80%经营利润率：经营利润率=（总收入-总成本-业务税金-总费用）÷总收入×100%，用以反映4S店整体的经营水平和获利能力任务完成率：任务完成率=已完成的考核利润÷年度目标考核利润×100%，用以反映当前的利润完成情况管理与经营目标（填表人:各4S店长）提车任务量：指厂家对4S店下达的提车任务，按年度或季度下达的需自行分解至各月零售任务量：指厂家对4S店下达的终端零售任务，按年度或季度下达的需自行分解至各月店面年度平均在岗人数：其中目标值要根据用工需求和现在状况一次性填写，后期不允许改动，实绩值指截止到当前月的平均在岗人数，需逐月滚动累计平均计算，例如1月份110人，2月份115人，3月份120人，4月份120人，则2月份“店面年度平均在岗人数”=（110+115）/2=113人，4月份“店面年度平均在岗人数”=（110+115+120+120）/4=116人销售（填表人:销售经理。
汽车制造行业绩效考核指标库KPI华普申华公司级
及时交货情况
评价生产与客户服务相应能力
重复订单
评价现有市场与老客户维护能力
关键客户流失率
评价该公司保留关键客户工作的业绩
客户保留率
评价客户服务效果
客户满意度
评价客户服务效果
客户调查排名
评价客户服务效果
投诉/咨询处理及时率
评价客户服务相应速度
客户投诉频率
评价客户服务相应速度
投诉订单占订单总数的比率
评价客户服务相应速度
成本费用率 薪资利润率 员工人均培训时间
用来评价该公司合理管理成本费用能 力的指标
评价该公司合理控制人力资源成本的 能力
研发投资（市场开拓）占主营收入比 例
被考评的新产品创意数量 关键员工保留率 关键经理人的能力提高
驱动更多有价值的新产品创意
关键员工的保留是实现财务、客户等 目标的关键 关键经理人的能力提高是实现内部管 理目标的关键
总成本
评价总成本控制能力
某产品总单位成本
评价产品成本控制能力
新产品开发周期 质量改进率
新产品进入市场的及时性是产品领先 战略的一个关键因素
评价质量改进效果
订单完成率
评价提高客户满意度的能力
订单响应时间
评价订单相应能力
市场调查活动
评价市场投入程度
报价命中率
评价市场调查成果与市场把握能力
劳动生产率
用来衡量该公司员工工作效率的指标
计算公式
＝净利润/销售收入净额
＝净利润/资产平均占用额
＝净利润/ 股东权益
＝息税前利润/总资产
＝期末所有者权益总额/期初所有者 权益总额 ＝销售收入/平均资产总额
＝销售收入／平均流动资产
＝主营收入/（（期初净资产总额+期 末净资产总额）/2） ＝一定时期销货成本/该时期平均存货 ＝赊销收入净额/应收帐款平均余额
汽车制造行业绩效考核指标库KPI金龙海外市场部
正确订单录入及时性能否及时将正确的订单录入系统入滞后于客户要求，录入出现较大入及时性需要提高，得分为55-69订单问题反馈订单问题能否得到及时反馈和落实需改进是指订单问题反馈和落实滞后于客户要求，出现需努力是指订单反馈及时性和问题落实效率都需要提订单录入准确性订单录入是否准确无误CKD国内生产组装计划制定CKD订单的国内生产组装计划能否保证CKD项目的正常开展需改进是指国内生产组装计划制定没有协调生产、发运需努力是指国内生产组装计划滞后于CKD项目组的要CKD信息反馈能否在规定时间反馈订单存在问题需改进是指CKD项目问题反馈出现较大错误或延误，且需努力是指CKD项目问题反馈出现错误或延误，但能及CKD重大问题的汇报和落实能否及时将重大问题汇报和落实需改进是指CKD项目重大问题汇报延误，对项目造成较需努力是指CKD项目重大问题汇报和落实出现延误，但缺货率零部件进货的及时性库存合理性每月库存金额不超过4300万元委派工作完成情况部门经理或业务经理委派的工作完成情况需改进是指工作完成时拖延较为严重，或者不能完成需努力是指按时或略微拖延，但是工作需要稍微返工或销售数据统计部门销售数据统计情况需改进是指数据统计数据错误多，信息不全面，得分为需努力是指数据统计出现较明显的错误、且不完整、得绩效管理工作开展开展部门绩效管理数据统计和组织情况需改进是指绩效管理统计数据收集不足，工作支持配合需努力是指绩效管理统计数据收集不完整，绩效组织和部门日常工作完成情况反映对部门和部门外部工作的支持程度需改进是指无法按时完成部门日常工作，延误了部门其需努力是指部门工作在完成度和及时性等方面都需要进报检、报关通过率提高报检、报关的通过率单证跟踪产品海外清关、客户满意度以及对例外事件的及时处理需改进是指单证跟踪不及时，例外事件处理方式不当，，需努力是指单证跟踪及时性和处理、落实与部门要求单证信息记录及时将出口单证信息进行记录需改进是指无法提供完整的单证记录、记录信息的错率需努力是指记录单证信息的完整性和准确性与部门要求区域认证研究调查对区域认证需求、法规的调查和研究需改进是指无法为出口业务员提供区域认证法规和认证需努力是指了解区域认证的需求，但在区域认证建议方重点区域认证工作开展重点市场区域认证工作开展的程度需改进是指对重点市场认证特点了解不足，资料准备不需努力是指认证资料准备和现场认证检查组织等方面都部门技术支持度对部门的产品、技术的支持程度需改进是指不熟悉公司产品和技术的特点，无法解答业需努力是指对公司产品和技术熟悉程度不足，与部门的合同配置合同配置优化情况需改进是指无法对合同配置提出建议并说明理由，无法需努力是指在指导合同配置过程中，出现技术性错误，单证制作准备单证员制作相关信息收集的情况单证出错率单证制作过程的出错率满分100分，订单录入错误发生一次，扣20满分100分，出现错误一次，扣10分满分100分，每出现一次缺货，延误生产扣满分100分，每超过20%扣10分满分100分，因审核未通过造成重大损失扣满分100分，出现延误一次，扣10分票据处理及时性在接到票据2日内完成财务数据统计准确性财务数据统计出错率需改进是指数据统计错误多，得分为54分以下，需努力是指数据统计不完整、出现较明显的错误，得分出口核销海外市场部的出口核销工作开展情况需改进是指出口核销工作办理不及时或不准确，出现明需努力是指出口核销工作办理及时或准确性出现一方面客户接待满意度客户对接待员服务的满意程度客户需求信息反馈及时性规定时间内反馈客户需求信息区域市场品牌推广方案针对各区域提出的推广方案的可行性需改进是指所提出方案不具备可操作性和借鉴意义，得需努力是指方案针对性不强，在实施性和可操作性方面区域展会完成情况区域展会准备工作完成度需改进是指无法为展会准备和现场工作提供支持，得分需努力是指展会准备工作和现场展会组织工作都需要强部门日常的宣传工作海外市场部英文网站维护、宣传工作的开展情况需改进是指无法为部门宣传工作提供有效支持，得分为需努力是指部门品牌宣传工作支持不足，需要强化，得部门用车安排部门车辆使用安排协调及时性需改进是指无法为部门用车提供有效协调和安排，导致需努力是指部门用车安排工作不及时、不合理，但能及客车发运执行客车发运执行及时性和对发车监督情况需改进是指客车发运执行力不足，出现妨碍客车正常发需努力是指客车发运执行效率需要提高，得分为55-69满分100分，重要紧急票据每延迟1天扣20分满分100分，客户每投诉一次，视情况扣20满分100分，每延迟一天，扣10分要求的时间内将订单录入系统，得分将正确订单录入系统，得分为90-94能够第一时间录入系统，得分为95-合格是指能在规定时间内反馈并落实订单问题，得分为良好是指能够及时反馈订单问题，并落实问题解决，得优秀是能够预见订单存在的问题，第一时间反馈订单问合格是指能国内生产组装计划能够满足CKD项目组的要良好是指能够在CKD项目要求和公司生产可行性的基优秀是能够协调CKD生产相关部门，制定的生产计合格是指能在规定时间内将CKD项目问题准确反馈到相良好是指能够及时、准确反馈CKD项目问题，并落实问优秀是能够预见CKD项目存在的问题，第一时间反馈合格是指能在规定时间内汇报、落实CKD项目重大问良好是指能够及时反馈CKD项目重大问题，并落实问题优秀是能够预见CKD项目存在的重大问题，第一时间合格是指完成了该项工作，而且工作质量符合工作要良好是指略微提前完成了该项工作，而且工作质量较高优秀是指提前完成了该项工作，而且工作质量大大超出合格是指能够准确完成数据统计工作，基本满足部门良好是指销售数据统计准确无误，为部门提供有力支优秀是指销售数据统计具有较高的准确性和完整性，且格是指能够按时完成绩效管理统计数据的收集工作，能良好是指按照绩效管理工作的要求，开展绩效管理数据优秀是指能够独立承担部门绩效管理数据收集、计算等合格是指能够在规定时间内完成部门日常工作，得分为良好是指按照部门要求，稍提前完成部门日常工作，得优秀是指提前完成部门日常工作，且为部门提供较好的合格是指能对单证相关问题进行必要跟踪和处理，保证良好是指能够及时反馈和处理单证问题，为部门业务的得分为90-94分，优秀是指能够及时跟踪和反馈单证问合格是指能够对单证必要信息进行记录，且无明显错良好是指能够完整记录单证信息，准确性高，得分为优秀是指能够随时将单证信息进行详细、准确记录，并合格是指熟悉重点市场的认证法规，能够针对公司产品良好是指熟悉各国认证法规，能提出公司产品在各区域优秀是指对各国认证法规非常熟悉、了解区域认证的特合格是指能够为认证工作开展提供必要资料，协调各部良好是指能够为重点市场认证工作开展提供必要的资优秀是指能够针对重点市场，准备充足的认证资料、准合格是指能够解答出口业务员提出的产品和技术问题，良好是指能够及时解答业务员和客户提出的技术产品问优秀是指能够为出口业务员提供产品技术方面的培训，合格是指能够指出合同配置不合理的地方，并说明理良好是指能够对出口业务员和客户提出的合同配置方案优秀是指熟悉公司产品配件特点，能够针对客户的要，扣20分生产扣20分损失扣50分，审核未通过但能及时妥善处理扣20分合格是指能够准确完成数据统计工作，得分为70-89良好是指数据统计准确无误，为部门提供有力支持，得优秀是指数据统计具有较高的准确性和完整性，且能够合格是指能够按照公司规定和要求开展出口核销工作，良好是指能够在规定时间内准确办理出口核销工作，得优秀是指能够及时、准确开展出口核销工作，得分为合格是指能够针对区域市场特点，提出有针对性的方良好是指方案具有一定的可行性和可操作性，部分建议优秀是指方案具有较强的可行性和操作性，应用于区域合格是指能够为区域展会做好准备工作，能够完成展会良好是指能够为区域市场展会提供必要的准备工作，参优秀是指区域展会准备工作充分，现场宣传、沟通和组合格是指能够为部门海外业务拓展提供宣传方面的必要良好是指能够根据部门业务发展需要，从英文网站维优秀是指能够从英文网站维护、广告宣传、宣传资料准合格是指能够基本上满足部门用车提供安排，得分为良好是指能够及时为部门用车做好协调工作，得分为优秀是指能够及时合理的协调部门用车和公司车队资合格是指能够在规定时间内完成客车发运执行工作，得良好是指能够及时办理和执行客车发运工作，得分为优秀是指能够及时与业务员做好客车发运交接工作、与扣20分，非重要紧急票据每延迟1天扣10分况扣20-30分。
2020(KPI绩效考核)汽车车身有限公司绩效考核指标体系
（KPI绩效考核）汽车车身有限公司绩效考核指标体系（KPI绩效考核）汽车车身有限公司绩效考核指标体系厦门金龙汽车车身某公司绩效考核指标体系管理系10人力2班谢晓文101207241目录第一部分：前言 (003)第二部分：金龙车身2012～2013年战略地图 (004)第三部分：金龙车身2012～2013年战略主题解释 (005)第四部分：金龙车身2012～2013年战略主题强相关识别 (006)第五部分：金龙车身各部门2012～2013年KPI (007)第六部分：金龙车身2012～2013年公司级绩效考核表 (028)第七部分：金龙车身各部门2012年3季度KPI考核表 (029)第八部分：厦门金龙车身各主要岗位考核要点 (042)第一部分：前言绩效指标是公司根据发展需要进行目标制定、目标分解、衡量指标确定、指标定义、指标规划等一系列工作的总和。
建立绩效指标的核心环节包括：公司战略地图的建立、战略主题说明、战略主题强相关识别、战略主题分解、目标指标化、指标定义、指标规划等环节。
绩效指标不但能够应用在对部门绩效的考核中，它仍能够应用到对岗位、对员工的绩效管理过程中，同时也能够应用到对公司的绩效改进和调整、部门计划管理、员工培训、员工职业生涯规划等环节。
绩效指标因为公司的发展战略而存在，也必将因为公司战略目标的不断调整而完善。
绩效指标不是静止的，它需要根据公司战略重点的变化于调整进行动态完善。
一般来讲，绩效指标的调整会根据每月、每季各部门绩效状况和公司绩效状况进行。
本绩效指标，主要包含了金龙车身2012年～2013年发展重点，以及KPI形成过程、KPI的应用等。
第二部分：金龙车身2012～2013年战略地图第五部分：金龙车身各部门2012～2013年KPI 一、企业管理部KPI（1）、企业管理部KPI分解（2）、企业管理部KPI定义（1）、党群工作部KPI分解（2）、党群工作部KPI定义（1）、人力资源部KPI分解（2）、人力资源部KPI定义（1）、资产管理部KPI分解（2）、资产管理部KPI定义（1）、市场营销部KPI分解（2）、市场营销部KPI定义六、财务投资部KPI （1）、财务投资部KPI分解（2）、财务投资部KPI定义七、技术发展部KPI （1）、技术发展部KPI分解（2）、技术发展部KPI定义（1）、质量安全部KPI分解（2）、质量安全部KPI定义（1）、生产管理部KPI分解（2）、生产管理部KPI定义十、机加部KPI （1）、机加部KPI分解（2）、机加部KPI定义（1）、冲压部KPI分解（2）、冲压部KPI定义（1）、表处部KPI分解（2）、表处部KPI定义（1）、总装部KPI分解（2）、总装部KPI定义第七部分：金龙车身各部门2012年季度KPI考核表第八部分：厦门金龙车身各主要岗位考核要点。
汽车制造行业绩效考核指标库KPI北汽公司指标
人力资源规划完成率
企业制度有效性
安全事故（含工伤）
出勤率
培训
指标名称
指标说明 计算公式
销售收入
销售数量
利润
流动资产周转率
配件资金周转率
成车资金周转率
劳产率
单车管理费用下降
单车制造费用下降：
人工
辅料
动能
单车采购成本下降：
陆霸
雷驰
轻卡
陆铃皮卡面包单车售后服务费用下降单车销售费用下降
单车储运费用下降
一次交检合格率
体系有效率
客户质量投诉率
新产品开发
单车开发费用比例
绩效考核完成率
汽车KPI指标
员工培训率 员工离职率
序号 一类指标
二类指标
1.1整车销售数量
1.2装具装车数量
1
数量
1.3汽车金融笔数
1.4续保笔数
1.5维修辆次
1.6二手车销售数量
1.7基盘客户数量（截至到2009年 底）
1.8维修活跃客户数量
2.1整车销售收入
2.2、装具销售收入 2.4、续保返佣收入18
2.5、维修收入
2.6、二手车销售收入
3.1、 整车销售差价
3
差价
3.2、装具销售差价 3.3、汽车金融返佣差价
3.4、续保返佣差价
3.5、维修差价
3.6、二手车销售差价 4.1、销售费用 4.2、维修费用
4
费用
4
费用
5.1、整车销售利润
5.2、装具销售利润
5
利润
5.3、汽车金融利润
5.4、续保利润 5.5、维修利润 5.6、二手车利润
单车装具收入
维修收入构成比例
差价率 展厅销售差价率 大客户差价率 二网 差价率
配件差价率 维修差价率
费销率 销售费销率 维修费销率 费利率 销售费利率
维修费利率 利润率 利润构成： A、 整车： B、 维修： C、 装具： D、 金融： E、 续保：
库存周转天数 整车库存深度 分车型库存深度 整车老库存比率 零件库存周转天数 零件库存库龄结构 零件老库存比率
6.1、整车库存
6.2、整车老库存
6
库存
6.3、配件库存
6.4、配件老旧库存 6.5、二手车库存 6.6、二手车老旧库存
汽车制造行业绩效考核指标库KPI金龙能力态度指标
- 能够将分配到本岗位的 工作出色、快速地执行，工 作的成果并经常超出期望
- 能够将分配到本岗位的 工作及时执行，并保质保量 地完成，偶尔有工作成果超 出期望
- 能将分配到本岗位的工 作，按要求执行，工作成果 也基本符合标准
- 有很强的学习欲望和学 习能力，能够对工作相关的 各领域都进行深入研究，并 能有效的支持工作的开展
- 能透过现象看本质，把 握组织面临的挑战和机会， 兼顾公司短期和长远目标
- 能够抓住决策时机，提 出可行方案，日常事务处理 果断得当，但非常规决策时 偶有失误
- 基本能够把握决策时 机，日常事务处理基本得当
- 善于确定决策时机，提 出可行方案，合理权衡，优 化选择，决策果断得当
- 具有出色的谈话技巧， 简明扼要，易于理解
- 学习意识较差，不能主
动根据工作的要求进行学习
。学习知识经常是应付上级
检察，不能很好的将学到的
知识应用到工作中
- 没有学习的习惯
- 对突发事件往往需借助 - 对突发事件束手无策 他人力量才能应对
- 工作中总是不断地提出 新想法、新措施，善于学 习，锐意求新，并注意规避 风险，并且创新成果的实施 效- 果具良有好极强的制定计划的 能力，计划周密详细，可操 作性强
- 书面表达几乎不用修改 补充，能够比较准确地表达 自己的意图
- 敢于质疑传统和以往经 验，能从多种思维方式寻求 解决问题的办法，或借鉴他 人的经验、其他领域的工具 来- 解工决作问中题经常会提出新想 法、新措施，并能够组织有 效实施
- 有较好的学习方法，在 掌握的本职工作所需知识外 还能了解一些与本职工作相 关的知识，并应用到工作中
- 有较好的学习习惯，能 够根据工作的要求进行知识 的学习，并能将学到的知识 应用到工作中
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
优秀 100%
0% >=80% 且<=100%
准确
优秀 每年由上级单位进行的财务审计评分
对新成立的项目及时建立财务系统，对项目的各项费用的支出情 况进行核算与监控
出错财务数据/所有上报的计划内预算
分析公司各种的资金需求，为公司及时筹集资金，保证公司运作 必须的资金需求，管理现有资金，作好资金使用和出入记录，确 保公司资金使用的安全性与有效性
50H/年 85%
100%
有计划、有目标且与业务相关的或企业文化方面的培训，包括部 门安排和人力资源部组织的培训
见附录
公司D类岗位以上的员工保有率
4% 相关工作合理化建议
3条
0 与本职工作相关的有利于工作流程优化的建议
财务部2004年KPI指标
指标类型 权重
考核指标
财务类
12% 销售利润率
2004年目 2003年完
标
成值
指标说明
9%
利润总额/销售收入总额
备注
34% 客户类
13% 内部营运
类
37%
学习发展 类 16%
10% 单车成本下降率 8% 应收帐款周转次数 4% 管理费用与预算
5% 8
<=100%
13% 9.96 赊销收入净额/应收帐款平均余额
由往来帐务、现金流量、成本开支等分析公司的财务运营状况， 提交财务分析报告，或在重大情况出现时，提交财务分析报告， 供领导及时正确掌握公司财务状况
低于80％以下或100％以上，将 扣除相应比例的分数 由财务总监进行考核
由财务总监进行考核
5% 人均培训时间 4% 员工对本部门的满意度 3% 关键员工的保有率
管理费用指与预算相关的差旅费、招待费等
6% 财务和价格分析报告其他部门满意度
85%
80 见附录
7% 财务和价格分析报告领导满意度
根据公司的往来帐务、现金流量、成本开支等分析公司的财务运
85%
85 营状况，每月提交财务分析报告，或在重大情况出现时，提交财
务分析报告，以便公司高层及时掌握公司财务状况
7% 财务审计评分（SAIC或TPG） 7% 新项目的会计核算与系统建立 6% 财务数据出错率 7% 预算控制率 4% 资金使用的效率、安全性