汽车行业绩效管理技术支持文件-KPI指标库
汽车制造行业绩效考核指标库KPI华普申华公司级
及时交货情况
评价生产与客户服务相应能力
重复订单
评价现有市场与老客户维护能力
关键客户流失率
评价该公司保留关键客户工作的业绩
客户保留率
评价客户服务效果
客户满意度
评价客户服务效果
客户调查排名
评价客户服务效果
投诉/咨询处理及时率
评价客户服务相应速度
客户投诉频率
评价客户服务相应速度
投诉订单占订单总数的比率
评价客户服务相应速度
成本费用率 薪资利润率 员工人均培训时间
用来评价该公司合理管理成本费用能 力的指标
评价该公司合理控制人力资源成本的 能力
研发投资（市场开拓）占主营收入比 例
被考评的新产品创意数量 关键员工保留率 关键经理人的能力提高
驱动更多有价值的新产品创意
关键员工的保留是实现财务、客户等 目标的关键 关键经理人的能力提高是实现内部管 理目标的关键
总成本
评价总成本控制能力
某产品总单位成本
评价产品成本控制能力
新产品开发周期 质量改进率
新产品进入市场的及时性是产品领先 战略的一个关键因素
评价质量改进效果
订单完成率
评价提高客户满意度的能力
订单响应时间
评价订单相应能力
市场调查活动
评价市场投入程度
报价命中率
评价市场调查成果与市场把握能力
劳动生产率
用来衡量该公司员工工作效率的指标
计算公式
＝净利润/销售收入净额
＝净利润/资产平均占用额
＝净利润/ 股东权益
＝息税前利润/总资产
＝期末所有者权益总额/期初所有者 权益总额 ＝销售收入/平均资产总额
＝销售收入／平均流动资产
＝主营收入/（（期初净资产总额+期 末净资产总额）/2） ＝一定时期销货成本/该时期平均存货 ＝赊销收入净额/应收帐款平均余额
2020(KPI绩效考核)汽车车身有限公司绩效考核指标体系
（KPI绩效考核）汽车车身有限公司绩效考核指标体系（KPI绩效考核）汽车车身有限公司绩效考核指标体系厦门金龙汽车车身某公司绩效考核指标体系管理系10人力2班谢晓文101207241目录第一部分：前言 (003)第二部分：金龙车身2012～2013年战略地图 (004)第三部分：金龙车身2012～2013年战略主题解释 (005)第四部分：金龙车身2012～2013年战略主题强相关识别 (006)第五部分：金龙车身各部门2012～2013年KPI (007)第六部分：金龙车身2012～2013年公司级绩效考核表 (028)第七部分：金龙车身各部门2012年3季度KPI考核表 (029)第八部分：厦门金龙车身各主要岗位考核要点 (042)第一部分：前言绩效指标是公司根据发展需要进行目标制定、目标分解、衡量指标确定、指标定义、指标规划等一系列工作的总和。
建立绩效指标的核心环节包括：公司战略地图的建立、战略主题说明、战略主题强相关识别、战略主题分解、目标指标化、指标定义、指标规划等环节。
绩效指标不但能够应用在对部门绩效的考核中，它仍能够应用到对岗位、对员工的绩效管理过程中，同时也能够应用到对公司的绩效改进和调整、部门计划管理、员工培训、员工职业生涯规划等环节。
绩效指标因为公司的发展战略而存在，也必将因为公司战略目标的不断调整而完善。
绩效指标不是静止的，它需要根据公司战略重点的变化于调整进行动态完善。
一般来讲，绩效指标的调整会根据每月、每季各部门绩效状况和公司绩效状况进行。
本绩效指标，主要包含了金龙车身2012年～2013年发展重点，以及KPI形成过程、KPI的应用等。
第二部分：金龙车身2012～2013年战略地图第五部分：金龙车身各部门2012～2013年KPI 一、企业管理部KPI（1）、企业管理部KPI分解（2）、企业管理部KPI定义（1）、党群工作部KPI分解（2）、党群工作部KPI定义（1）、人力资源部KPI分解（2）、人力资源部KPI定义（1）、资产管理部KPI分解（2）、资产管理部KPI定义（1）、市场营销部KPI分解（2）、市场营销部KPI定义六、财务投资部KPI （1）、财务投资部KPI分解（2）、财务投资部KPI定义七、技术发展部KPI （1）、技术发展部KPI分解（2）、技术发展部KPI定义（1）、质量安全部KPI分解（2）、质量安全部KPI定义（1）、生产管理部KPI分解（2）、生产管理部KPI定义十、机加部KPI （1）、机加部KPI分解（2）、机加部KPI定义（1）、冲压部KPI分解（2）、冲压部KPI定义（1）、表处部KPI分解（2）、表处部KPI定义（1）、总装部KPI分解（2）、总装部KPI定义第七部分：金龙车身各部门2012年季度KPI考核表第八部分：厦门金龙车身各主要岗位考核要点。
汽车制造绩效考核管理资料
汽车制造绩效考核管理资料一、考核指标1、生产效率生产效率是汽车制造企业绩效考核的重要指标之一。
它可以通过单位时间内生产的汽车数量、生产线上的节拍时间、设备利用率等方面来衡量。
例如，某条生产线每小时能够生产 20 辆汽车，而目标是每小时生产 25 辆，那么生产效率就未达到预期。
2、产品质量产品质量直接关系到企业的声誉和市场竞争力。
考核产品质量可以从零部件合格率、整车一次交验合格率、客户投诉率等方面入手。
如果某批次的零部件合格率仅为 90%，而标准要求是 95%以上，那么就需要对相关环节进行改进。
3、成本控制在汽车制造过程中，控制成本是企业盈利的关键。
考核成本控制可以从原材料采购成本、生产成本、人工成本、能源消耗等方面进行。
比如，通过对比不同供应商的原材料价格，选择性价比更高的供应商，以降低采购成本。
4、安全生产安全生产是企业稳定运行的保障。
考核安全生产可以从事故发生率、安全培训参与率、安全设施完好率等方面进行。
一旦发生安全事故，不仅会影响生产进度，还可能给企业带来巨大的经济损失和法律风险。
5、创新能力在快速发展的汽车行业，创新能力是企业保持竞争力的核心要素。
可以通过新产品研发数量、新技术应用效果、专利申请数量等指标来考核创新能力。
6、团队协作汽车制造是一个复杂的系统工程，需要各个部门之间的紧密协作。
团队协作能力可以通过跨部门项目的完成情况、部门之间的沟通效率、问题解决的及时性等方面来评估。
二、考核方法1、定量考核定量考核是通过数据和具体的指标来评估员工的工作表现。
例如，根据生产线上的产量、质量数据，计算员工的生产效率和产品合格率。
定量考核具有客观性和准确性的优点，但也可能忽略了一些难以量化的因素。
2、定性考核定性考核是通过主观评价来评估员工的工作表现，如工作态度、责任心、沟通能力等。
定性考核可以弥补定量考核的不足，但容易受到考核者主观因素的影响。
3、 360 度考核360 度考核是从多个角度对员工进行评价，包括上级、同事、下属甚至客户。
汽车服务KPI绩效考核方案
汽车服务KPI绩效考核方案一、制定目的：为了更好的调动员工的工作积极性、主动性和主人翁责任感，全面了解、评估员工工作绩效，提高企业对人力资源控制和配备的有效性，通过科学考核发现人才、使用人才，为员工提供一个竞争有序、积极向上的工作氛围，特制定本考核标准。
二、适用范围：公司全体相关职能部门与岗位。
三、激励方案（一）制订原则使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益，把短期收益与长期收益有效结合起来。
遵循按劳分配、绩效考核、公平及可持续发展的原则。
薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。
（二）薪资构成1、实发薪金= [合约薪金×50%×出勤率] + [合约薪金×40%×KPI考核分数] + [合约薪金×10%安全分数] + 提成2、合约薪金根据不同岗位、不同工种分别于每年初进行订立。
3、出勤率、KPI考核分数及提成，根据相应岗位具体解释。
（三）绩效工资方案1、核发KPI绩效条件：必须完成公司规定的总保底产值，然后核发KPI工资薪金，否则不核发KPI绩效工资。
2、核发KPI绩效分配方案: 前台、机修人员、钣喷人员从约定工资中拿出40％做为浮动薪金参与个人绩效考核。
3、仓库、财务暂时不参加考核。
4、洗车美容人员暂时执行原标准。
5、学徒工待遇逐年增长，第一年500元，第二年1000元，第三年按岗位工资发放。
四、考核目的（一）确定员工岗位薪酬、福利待遇的重要依据。
（二）确定员工职务晋升、岗位调配的重要依据。
（三）获得专业（技能）培训、潜能开发的主要依据。
（四）鞭策后进、激励先进。
坚持分层考核原则。
（五）增强员工之间的沟通、强化团队精神和提升企业整体竞争能力。
五、考核方案细节说明1、全体员工自2015年8月起执行新的收入构成方式，将与公司订立的合约薪金分成三个部分，其中50%为每月固定收入，40%作为KPI考核部分，KPI考核得分低于70%按0分计算。
10%作为安全收入，安全薪金按季度发放，如有安全事故扣除全季度薪金。
汽车制造行业绩效考核指标库KPI北汽公司指标
人力资源规划完成率
企业制度有效性
安全事故（含工伤）
出勤率
培训
指标名称
指标说明 计算公式
销售收入
销售数量
利润
流动资产周转率
配件资金周转率
成车资金周转率
劳产率
单车管理费用下降
单车制造费用下降：
人工
辅料
动能
单车采购成本下降：
陆霸
雷驰
轻卡
陆铃皮卡面包单车售后服务费用下降单车销售费用下降
单车储运费用下降
一次交检合格率
体系有效率
客户质量投诉率
新产品开发
单车开发费用比例
绩效考核完成率
汽车行业KPI绩效指标体系方法论述(ppt 53页)
21
绩效管理循环
企业愿景
奖励与指导 •员工评估 •激励制度
公司发展战略 • 客户 • 营运 • 服务
设定绩效目标 • 短期目标 • 长期目标
企业使命
确认绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程
监控与评估
• 平衡分数卡 • 意外报告 • 行动计划
克服绩效障碍
• 人员 • 技术 • 企业流程
(2) 确认绩效障碍
提提出出的的财财务务目目标标？？ 为为确确保保财财务务的的成成功功，， 我我们们应应如如何何面面对对股股东东？？
通过绩效指标的考核去推动公司关键流程目 标的实现
客客户户 我我们们如如何何看看待待希希望望
吸吸引引到到的的客客户户？？ 为为完完成成使使命命，，我我们们 应应如如何何面面对对客客户户？？
• 内部报告 • 从前的研究 • 内部专家
研究
• 有针对性的调查 • 第三方研究
• 财务报告 • 数据服务公司 • 出版物 • 其他
6
在绩效管理实施中出现的问题与解决方案
当指标的实际值与目标值发生较大差异时 分析差异产生的真正原因 根据实际情况决定对当期平衡分数卡结果与分配方案的
影响 应用完善的预算调整体系及时对指标的目标值进行调整 将差异产生的原因考虑入下年度的目标值设定中
设计绩效管理相关表格
准备手册
5天 绩效管理手册
提供建议
交付及最终确认
4天
-
接受交付品
10
平衡分数卡 — 考核层面之间的联系
客客户户 我我们们如如何何看看待待希希望望
吸吸引引到到的的客客户户？？ 为为完完成成使使命命，，我我们们 应应如如何何面面对对客客户户？？
国泰君安
KPI指标库(最全的)
KPI指标库(最全的)KPI指标库（最全的文档模板范本）一、引言旨在提供一个综合而详尽的KPI指标库，为企业或组织在制定、实施和评估关键绩效指标时提供参考和指导。
包含了各个业务领域的KPI指标，涵盖了各个层级和部门的关键绩效度量，以及与之相关的解释和说明。
二、KPI指标库以下是对各个业务领域的KPI指标的描述和解释，按照功能或部门分类：1. 销售和市场营销- 销售额：单位时间内的总销售额。
- 销售增长率：销售额相比前一期的增长百分比。
- 市场份额：在特定市场中的销售额占据的比例。
- 客户满意度：反映客户对产品或服务的满意程度。
2. 人力资源管理- 雇佣成本：单位时间内招聘、培训和员工福利的总成本。
- 员工离职率：单位时间内离职员工数量占总员工数量的比例。
- 培训效果评估：评估培训活动对员工绩效和技能提升的影响。
3. 财务管理- 净利润率：单位时间内净利润占营业总收入的比例。
- 资产回报率：单位时间内净利润占总资产值的比例。
- 财务健康指数：评估企业财务状况的综合指标。
4. 供应链管理- 供应商交付准时率：供应商按时交付的比例。
- 库存周转率：单位时间内库存周转的次数。
- 成本降低率：单位时间内成本的降低百分比。
5. 生产运营管理- 生产效率：单位时间内实际产量与理论产量的比例。
- 不良品率：单位时间内不合格产品数量占总生产数量的比例。
- 良品率：单位时间内合格产品数量占总生产数量的比例。
三、附件所涉及的附件如下：1. 附件1：销售指标库2. 附件2：人力资源管理指标库3. 附件3：财务管理指标库4. 附件4：供应链管理指标库5. 附件5：生产运营管理指标库四、法律名词及注释所涉及的法律名词及注释如下：1. KPI（关键绩效指标）：用于衡量和评估组织或企业在特定业务领域中绩效的定量指标。
五、执行过程中可能遇到的困难及解决办法在实际执行过程中，可能会遇到以下困难：1. 数据收集：获取和整理准确、完整的数据可能存在困难。
汽车制造行业绩效考核指标库KPI金龙能力态度指标
- 能够将分配到本岗位的 工作出色、快速地执行，工 作的成果并经常超出期望
- 能够将分配到本岗位的 工作及时执行，并保质保量 地完成，偶尔有工作成果超 出期望
- 能将分配到本岗位的工 作，按要求执行，工作成果 也基本符合标准
- 有很强的学习欲望和学 习能力，能够对工作相关的 各领域都进行深入研究，并 能有效的支持工作的开展
- 能透过现象看本质，把 握组织面临的挑战和机会， 兼顾公司短期和长远目标
- 能够抓住决策时机，提 出可行方案，日常事务处理 果断得当，但非常规决策时 偶有失误
- 基本能够把握决策时 机，日常事务处理基本得当
- 善于确定决策时机，提 出可行方案，合理权衡，优 化选择，决策果断得当
- 具有出色的谈话技巧， 简明扼要，易于理解
- 学习意识较差，不能主
动根据工作的要求进行学习
。学习知识经常是应付上级
检察，不能很好的将学到的
知识应用到工作中
- 没有学习的习惯
- 对突发事件往往需借助 - 对突发事件束手无策 他人力量才能应对
- 工作中总是不断地提出 新想法、新措施，善于学 习，锐意求新，并注意规避 风险，并且创新成果的实施 效- 果具良有好极强的制定计划的 能力，计划周密详细，可操 作性强
- 书面表达几乎不用修改 补充，能够比较准确地表达 自己的意图
- 敢于质疑传统和以往经 验，能从多种思维方式寻求 解决问题的办法，或借鉴他 人的经验、其他领域的工具 来- 解工决作问中题经常会提出新想 法、新措施，并能够组织有 效实施
- 有较好的学习方法，在 掌握的本职工作所需知识外 还能了解一些与本职工作相 关的知识，并应用到工作中
- 有较好的学习习惯，能 够根据工作的要求进行知识 的学习，并能将学到的知识 应用到工作中
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
指标代码分类说明
1、指标代码说明
例： 01-02-03 所指指标名称：部门培训计划完成率
X ” 定量L ”）
2、综合效益影响面结构分析
公司综合效益价值的增长是公司各部门与全体员工共同努力与奋斗的成果。
员工岗位指标制定的依据在于部门关键绩效领域与绩效目标。
各部门的关键绩效领域与绩效目标按照对价值增长
的影响可分为以下方面，具体内容如图所示：
3、效益影响面相互关系分析
部门通用指标
效益直接影响面
01-00-01 部门费用控制情况
［应用层次］第一汽车集团公司/一汽轿车股份有限公司［指标定义］公司各部门实际花费费用相对于计划费用的比例［指标性质］量化指标
［计算公式］实际费用/计划费用*100%
［单位］%
［效益影响面］直接：资金占用面
［指标用途］促进部门节约开支，降低公司运营成本
［定义来源］项目组
［数据来源］公司各部
效益间接影响面
01-00-02 部门出勤率
［应用层次］第一汽车集团公司/一汽轿车股份有限公司
［指标定义］部门员工实际出勤天数占应出勤天数的比例［指标性质］量化指标
［计算公式］实际出勤天数/应出勤天数*100%
［单位］%
［效益影响面］间接：内部运营面
［指标用途］强化工作纪律，促进部门工作态度的改善
［定义来源］项目组
［数据来源］公司各部
01-00-03 部门合作满意度
［应用层次］第一汽车集团公司/一汽轿车股份有限公司［指标定义］公司各部门之间相互配合工作满意的程度
［指标性质］定性指标
［计算公式］见定义
［单位］基本满意
［效益影响面］间接：内部运营面
［指标用途］促进部门配合，保证公司业务正常运行
［定义来源］项目组
［数据来源］公司各部
01-00-04 部门培训计划完成率
［应用层次］第一汽车集团公司/一汽轿车股份有限公司［指标定义］公司部门实际培训天数占计划培训总天数的比例［指标性质］量化指标
［计算公式］实际培训天数/计划培训天数*100%
［单位］%
［效益影响面］间接：学习成长面
［指标用途］提高公司员工素质
［定义来源］项目组
［数据来源］公司各部
01-00-05 关键人员流失情况
［应用层次］第一汽车集团公司/一汽轿车股份有限公司［指标定义］部门中关键人员流失的人数
［指标性质］量化指标
［计算公式］见定义
［单位］个
［效益影响面］间接：内部运营面
［指标用途］保证公司人才的稳定
［定义来源］项目组
［数据来源］公司各部
01-00-06 部门制度建设完善性
［应用层次］第一汽车集团公司/一汽轿车股份有限公司［指标定义］部门各项规章制度建设的规范程度
［指标性质］定性指标
［计算公式］见定义
［单位］基本规范
［效益影响面］间接：内部运营面
［指标用途］提高部门内部管理水平
［定义来源］项目组［数据来源］公司各部。