一些分销渠道案例
企业分销渠道经典案例
企业分销渠道经典案例第一篇联想笔记本分销渠道模式一、前言联想笔记本是指生产的便携手提电脑。
联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
到今天已经发展成为全球领先PC企业之一，由联想集团和原联想个人电脑事业部组合而成。
联想的总部设在美国（Purchase），并建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构。
联想的2007/08财年营业额达164亿美元。
从1997年以来蝉联中国国内市场销量第一，并连年在亚太市场（日本除外）名列前茅（数据来源：IDC）。
联想集团于1994年在香港上市（股份编号992）。
通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。
二、笔记本电脑市场的发展概况目前，笔记本电脑市场竞争日趋激烈，日渐同质化，差异也日渐缩小。
2009年全球笔记本电脑产量预计将比上年增加%，达到1亿4666万台。
其中，低价位迷你笔记本将达到2190万台，占全体的%。
需求从台式机转向笔记本的趋势在2009年仍将继续。
估计2009年全年笔记本占电脑整体的比例将首次突破50%，超过台式机。
继2008年之后，2009年台式电脑的产量仍将大幅减少。
2008年笔记本电脑的价格大幅下降。
从日本市场来看，平均价格2008年全年下跌了约30%。
因简化功能从而压低价格的迷你笔记本的市场份额扩大，拉低了笔记本电脑整体的平均价格，而且原有的笔记本电脑受累于低价位迷你笔记本，价格也出现了下降。
在2007年之前的全球市场，尽管台式机的增长开始减缓，但是要购买便宜的电脑，只有选择台式机，在新兴市场国家，台式机的需求仍然很大。
但是，随着低价位迷你笔记本的出现，最便宜的电脑被低价笔记本取代，需求迅速转向笔记本。
2009年第二季度全球笔记本总销量超过3800万台，相比第一季度增长了22％，增幅高达40％，是整个行业平均平的将近两倍。
垂直分销渠道案例分析
海尔模式
海尔基本上在全国每个省都建立了自己的 销售分公司——海尔工贸公司。海尔工贸公司 海尔工贸公司。 销售分公司 海尔工贸公司 直接向零售商供货并提供相应支持，还将许多 直接向零售商供货并提供相应支持， 零售商改成了海尔专卖店。 零售商改成了海尔专卖店。海尔也使用一些批 发商，但是其分销网络的重点不是批发商， 发商，但是其分销网络的重点不是批发商，而 是尽量直接与零售商交易， 是尽量直接与零售商交易，构建一个属于自己 的零售分销体系。 的零售分销体系。
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小组成员：杜欣 陈禹呈 洁公司在促销，库存管理，定价等方面对渠道成员进行协调，从而 建立起关系比较稳定，目标一致的合作关系。由此可见，宝洁公司采 用了管理型垂直分销渠道。 • 宝洁公司采用这种分销渠道有以下好处。 由于宝洁公司的渠道领袖的特殊地位和它的协调，管理作用，宝洁公 司于渠道成员之间的关系具有相对稳定性，而渠道成员产权的独立性， 又使得这种渠道更容易进行调整和变革。 其次，渠道成员本身拥有相对独立性又有整体协调性，渠道成员之间 的相对独立性给渠道成员提供了谋取自身利益的机会和积极性，宝洁 公司的核心作用又确保了整体协调的有效性。 宝洁公司的这种渠道又有以下弊端： 宝洁公司的这种渠道是依靠宝洁公司的影响力来统一协调的。这种协 调的有效性依赖宝洁公司的所具有的资源和协调指挥能力，当宝洁公 司这种资源和能力不足时，渠道成员之间就可能产生冲突。在最严重 的情况下，某些渠道成员甚至可能退出出渠道，导致渠道的不稳定。
海尔模式具有如下一些优点： 海尔模式具有如下一些优点： 掌控零售终端，避免渠道波动，稳定扩大销量； 掌控零售终端，避免渠道波动，稳定扩大销量； 提高企业的利润水平； 提高企业的利润水平； 在一定程度上限制竞争对手的销售活动； 占据卖场有利位置 ， 在一定程度上限制竞争对手的销售活动 ； 深入终端，有利于品牌形象建设； 深入终端，有利于品牌形象建设； 可以实现精益管理，提高市场应变能力； 可以实现精益管理，提高市场应变能力； 由于和零售商之间长期稳定的关系，营销成本大大降低。 由于和零售商之间长期稳定的关系，营销成本大大降低。 海尔模式可能存在的问题： 海尔模式可能存在的问题： 渠道建设初期需要消耗大量资源，风险较大； 渠道建设初期需要消耗大量资源，风险较大； 收效较慢； 收效较慢； 管理难度大、成本高。 管理难度大、成本高。
分销渠道管理案例
分销渠道管理案例【篇一：分销渠道管理案例】分销渠道案例篇1：肯德基二度进军香港一、进军东方之珠1973年，赫赫有名的肯德基公司踌躇满志，大摇大摆地踏上了香港这个弹丸小岛。
在一次记者招待会上，肯德基公司主席夸下海口：要在香港开设50至60家分店。
这并非是信口雌黄。
这种由贺兰迪斯上校在1939年以含有11种草本和香料的秘方首次制成的肯德基家乡鸡，由于工艺独特，香酥爽口，备受世界各地消费者的喜爱。
到70年代，肯德基在世界各地区有快餐店数千家，形成了一个庞大的快餐店连锁网。
于是，它又把目光瞄准了香港这颗东方之珠。
1973年6月，第一家家乡鸡在美孚新村开业，其它分后亦很快接连开业。
到1974年，数目已达到11家。
在肯德基家乡鸡店中，除了炸鸡之外，还供应其它杂类食品，包括菜丝沙拉、马铃薯条、面包，以及各种饮料。
鸡分5件装、10件装、15件装和20件装出售。
此外还有套餐，例如售价6.5元的套餐，包括2件鸡、马铃薯条和面包。
肯德基家乡鸡首次在香港推出时，配合了声势浩大的宣传攻势。
电视广告迅速引起了消费者的注意。
电视和报刊、印刷品的主题，都采用了家乡鸡世界性的宣传：好味到舔手指。
声势浩大的宣传攻势，加上独特的烹调方法和配方案例分析，使得顾客们都乐于一尝，而且在家乡鸡进入香港以前，香港人很少品尝过所谓的美式快餐。
虽然大家乐和美心快餐店均早于家乡鸡开业，但当时规模较小，未形成连锁店，不是肯德基的竞争对手。
看来肯德基在香港前景光明。
二、惨遭滑铁卢肯德基在香港并没有风光多久。
1974年9月，肯德基公司突然宣布多家餐店停业，只剩4家坚持营业。
到1975年2月，首批进入香港的肯德基全军覆没，全部关门停业。
虽然家乡鸡公司的董事宣称，这是由于租金上困难而歇业的，但其失败已成定局。
失败原因也明显，它不仅是租金问题，而且主要是没吸引住顾客。
当时的香港评论家曾大肆讨论此事，最后认为导致肯德基全盘停业原因，是鸡的味道和宣传服务上出了问题。
分销渠道案例
分销渠道案例在当今市场竞争激烈的环境下，企业要想获得更多的市场份额和利润，除了自身产品的质量和品牌影响力外，选择合适的分销渠道也显得尤为重要。
下面我们就来分享一个成功的分销渠道案例，希望能够给大家一些启发和借鉴。
这个案例发生在一家家居用品公司身上。
该公司生产的产品主要包括家具、灯具、饰品等，定位于中高端市场，以时尚、舒适、环保为主要卖点。
在面对市场需求多样化、竞争激烈的情况下，该公司意识到单一的销售渠道已经无法满足市场的需求，因此开始寻找更多的分销渠道来拓展市场。
首先，该公司选择了线下实体店作为主要的分销渠道。
他们认为，线下实体店可以直接接触到消费者，可以让消费者更直观地感受到产品的质量和特点，从而提高购买的决策度。
为了保证实体店的形象和服务质量，该公司还进行了严格的筛选和培训，确保每家实体店都能够准确传达公司的品牌理念和产品优势。
其次，该公司还积极拓展了线上分销渠道。
通过建立自己的官方网站和在知名电商平台上开设官方旗舰店，该公司成功地将产品推广到了全国各地，吸引了更多的消费者关注和购买。
同时，线上渠道还可以通过数据分析和精准营销来更好地了解消费者的需求和行为习惯，从而更好地进行产品定位和推广。
除了线上线下渠道外，该公司还与一些家居装饰公司进行了合作，将产品引入他们的装饰设计方案中，从而通过这些合作伙伴间接触达更多的潜在客户。
这种合作不仅能够提高产品的曝光度，还能够通过与其他品牌的联合推广来提高品牌的知名度和美誉度。
通过以上的分销渠道布局，该家居用品公司成功地实现了销售额的快速增长，品牌影响力的扩大，以及市场份额的提升。
他们的成功经验告诉我们，选择合适的分销渠道是非常重要的，不同的产品可能适合不同的渠道，企业需要根据自身的产品特点和市场定位来选择最合适的分销渠道，以实现最大化的销售效益。
总的来说，成功的分销渠道案例告诉我们，企业在选择分销渠道时需要全面考虑市场需求、产品特点和消费者行为习惯，通过多元化的渠道布局来满足不同消费者群体的需求，从而实现销售的快速增长和品牌的持续发展。
分销渠道经典案例
分销渠道经典案例篇一：工业品营销渠道经典案例30个三一重工混凝土机械销售模式三一重工股份有限公司由三一集团投资创建于1994年，总部坐落于长沙经济技术开发区。
自公司成立以来，三一重工每年以50以上的速度增长。
2021年，公司实现营业收入339.55亿元，同比增长78.94；净利润56.15亿元；2021年7月，三一重工以215.84亿美元的市值，首次入围FT全球500强，成为唯一上榜的中国机械企业。
三一重工主要从事工程机械的研发、制造、销售，是中国最大、全球第六的工程机械制造商。
三一重工产品包括混凝土机械、挖掘机、汽车起重机、履带起重机、桩工机械、筑路机械。
目前，三一混凝土机械、挖掘机、履带起重机、旋挖钻机已成为国内第一品牌，混凝土输送泵车、混凝土输送泵和全液压压路机市场占有率居国内首位，泵车产量居世界首位，是全球最大的混凝土机械制造企业。
三一秉承“品质改变世界”经营理念，将销售收入的5-7用于研发，致力于将产品升级换代至世界一流水准。
拥有国家级技术开发中心和博士后流动工作站，目前，三一重工共拥有授权有效专利120余项。
两次荣获国家科技进步二等奖，其中三一重工技术创新平台荣获2021年度国家科技进步二等奖，是建国以来工程机械行业和湖南省唯一获此殊荣的企业，也是工程机械行业获得的国家级最高荣誉。
三一重工执行总裁易小刚获评首届十佳全国优秀科技工作者，是工程机械行业和湖南省唯一获奖者。
目前，三一重工在全国建有21家6S中心（整机销售、配件供应、售后服务、专业培训、产品展示、市场信息反馈），在全球拥有169家销售分公司、1774个服务中心、6133名技术服务工程师。
近年，三一重工相继在印度、美国、德国、巴西投资建设工程机械研发制造中心。
自营的机制、完善的网络、独特的理念，将星级服务和超值服务贯穿于产品的售前、售中、售后全过程。
三一重工已通过国家ISO 9000质量体系认证、ISO14001环境管理体系认证、OHSAS18001职业健康安全体系认证和德国TUV认证。
分销渠道策略案例4篇
分销渠道策略案例4篇篇一：分销渠道策略案例（2698字）1、案例分析：宝洁和沃尔玛是怎样从制造商和零售商的敌对关系转化为双赢的合作关系的？此案例对中国的企业有何借鉴意义？（从当时的背景环境、时间和过程开始，到怎样开始的合作，合作后的效果进行分析，最后总结你自己的观点。
）宝洁和沃尔玛：对手变盟友一份战略联盟协议让沃尔玛和宝洁化干戈为玉帛，成为供应链中的合作伙伴，从而结束了二者长期敌对的局面。
宝洁是消费型产品的全球领导者，零售巨擘沃尔玛是它最大的客户之一。
在上世纪80年代中期，这两家巨型企业之间的关系变得剑拔弩张。
宝洁的促销力度很大，给零售商很大的折扣优惠。
沃尔玛趁机以超出常规的购买量大量吃进并囤积宝洁的产品。
这就给宝洁造成了很多麻烦，它生产太多，伤害了现金流。
为了提高现金流，宝洁于是提供更多的推广优惠，而沃尔玛的反应是买得更多，于是这两家公司之间的恶性循环就这样持续下去。
凯梅尼（JenniferM。
Kemeny）和亚诺威茨（JoelYanowitz）在《反省》（Reflections）一书中对此的描述是：“两家公司所采取的应对措施都在尽力破坏对方成功的可能性。
”于是，宝洁下决心要化敌为友，向沃尔玛抛出了成立战略联盟的橄榄枝。
“第一个难题是如何组建一支由双方的管理人员所组成的运作团队，”凯梅尼和亚诺威茨说：“他们举行了数天的研讨会，通过运用系统思维工具，在共同的商业活动将会给双方带来的结果方面达成了共识。
来自宝洁和沃尔玛的管理者们发现，彼此的举措原来可以是合理的，而不是自利的行为。
”充分理解对方的需要之后，这两家公司在双赢战略的基础上开始合作，而宝洁也无需再向沃尔玛提供折扣。
“这个战略实施非常成功，于是被推而广之—宝洁甚至几乎停止了所有的降价推广活动，为此它几乎得罪了整个零售业。
但是这样做的结果却是，宝洁的盈利大幅攀升。
”为了使合作可以运转，这两家公司把软件系统连接到一起，很多信息都实现了共享。
据报道，现在，当沃尔玛的分销中心里宝洁的产品存货量低时，它们的整合信息系统会自动提醒宝洁要补货了。
分销渠道扁平化案例
分销渠道扁平化案例分销渠道扁平化是指企业在销售产品或服务时，将传统的多级分销模式转变为更加扁平化的销售结构。
这种模式下，企业与终端客户直接进行销售交流，省略中间环节，提高销售效率和降低成本。
下面是10个分销渠道扁平化的案例：1. 直销模式直销是一种最常见的扁平化分销模式。
企业通过自己的销售团队或代理商直接向终端客户销售产品或服务，省略了经销商和批发商等中间环节，减少了成本和销售环节。
2. 网络销售随着互联网的普及，越来越多的企业选择通过自己的官方网站或电商平台进行销售。
这种模式下，企业直接面对终端客户，快速传递产品信息，实现扁平化的销售结构。
3. 社交媒体销售社交媒体已成为企业推销产品和服务的重要渠道。
通过社交媒体平台，企业可以直接与潜在客户进行沟通和交流，减少了中间环节，实现更加直接的销售方式。
4. 品牌旗舰店许多知名品牌选择在一线城市或繁华商圈开设自己的旗舰店。
这些旗舰店不仅仅是产品的展示和销售场所，更是品牌形象的体现和品牌文化的传递，通过直接面对终端客户，实现扁平化的销售模式。
5. 电话销售电话销售是一种常见的扁平化销售模式。
企业通过自己的销售团队，直接通过电话与潜在客户进行销售沟通，省去了中间环节，提高了销售效率。
6. 门店直销一些企业选择在自己的门店中直接销售产品或服务，快速满足终端客户的需求。
这种模式下，企业可以更好地控制产品的质量和售后服务，实现扁平化的销售结构。
7. 代理商直销一些企业选择与代理商合作，通过代理商直接向终端客户销售产品或服务。
代理商不再扮演传统分销商的角色，而是与企业合作共同推广产品，实现扁平化的销售模式。
8. 创业者直销一些企业鼓励创业者成为其产品的直销代理，通过创业者的人际网络和销售技巧，直接向终端客户销售产品或服务。
创业者在销售过程中享有一定的佣金或奖励，实现扁平化的销售模式。
9. 个人销售顾问一些高端品牌选择聘请个人销售顾问，为终端客户提供个性化的购物服务。
营销推广经典案例与策略如何搭建渠道分销体系
营销推广经典案例与策略如何搭建渠道分销体系搭建渠道分销体系是企业推广营销的一种重要策略，可以让产品更广泛地触达目标群体，提高销售额和市场份额。
下面将介绍一些经典案例以及搭建渠道分销体系的策略。
1.经典案例：阿迪达斯阿迪达斯是全球领先的运动品牌，其成功的渠道分销体系为其快速扩张和全球化提供了坚实支持。
阿迪达斯通过直营店、特许经营店、零售商以及电商平台等多渠道销售产品。
其中，与有实力、有信誉的零售商合作，开设品牌专卖店，是阿迪达斯搭建渠道分销体系的核心策略之一2.搭建渠道分销体系的策略：（1）选定合适的渠道合作伙伴：寻找实力雄厚、有实力、有影响力的渠道合作伙伴，如大型零售商、经销商或特许经营商，可以通过市场调研和竞争对手分析来确定合适的合作伙伴。
（2）与合作伙伴建立长期合作关系：与合作伙伴建立互信互利的合作关系，包括提供培训、市场支持、促销活动支持等，建立稳定的渠道合作伙伴生态圈。
（3）提供专业的销售支持：为分销伙伴提供专业的销售支持，包括产品培训、促销资料、陈列支持等，帮助他们提升销售技能和能力。
（4）建立有效的激励机制：建立合理的激励机制，例如销售提成、季度奖励等，激发分销伙伴的积极性和动力。
（5）建立信息共享机制：与分销伙伴保持良好的沟通，分享市场情报、产品信息和销售数据，帮助他们更好地了解市场需求和产品特点。
（6）监控和评估渠道绩效：建立有效的绩效评估体系，定期对渠道绩效进行监控和评估，发现问题及时解决，并与渠道伙伴进行共同成长。
（7）定期培训和培养渠道伙伴：与分销伙伴定期进行培训和培养，提高他们的专业素质和销售技能，建立起专业的渠道伙伴队伍。
搭建渠道分销体系是一项长期而复杂的任务，需要企业不断地调整和完善。
通过与合适的渠道伙伴合作、提供专业支持、建立互信关系以及定期培训和评估，可以构建一个高效、稳定的渠道分销体系，推动产品的销售和市场的扩大。
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一些分销渠道案例高露洁持续发展之道高露洁公司是美国一家生产经营洗涤品、牙膏、化妆品的跨国公司。
据1995年统计数字，当年该公司销售额为83.6亿美元，纯利2.9亿美元，拥有资产69.6亿美元，居美国最大500家工业公司的第77位。
今天它占据世界口腔护理品总销量的近50%。
高露洁公司是以经营牙膏为主的企业。
创业的头几年，尽管其产品质量不错，但销量总上不去，因此业绩平平。
公司的决策者为了本企业的生存和发展绞尽脑汁，但一直想不出一种有效办法。
后来老板横下决心，公开征注良策。
他在媒介上登出告示:“谁若能想出使高露洁牙膏销路激增的创意，即赠送10万美元奖金。
”10万美元的奖金是充满诱惑力的，来自世界各地的应征者数以万计。
这些应征“创意”中有不少是很有见地的，但高露洁公司决策者仅选中一个。
他的创意只有两行字，很简单，只要把高露洁牙膏的管口放大50,，那么消费者每天在匆忙中所挤出的牙膏，自然会多出一半，牙膏的销路因而会激增。
高露洁公司按照该创意办了以后，果然销量急速上升。
直至今天，高露洁牙膏的管口仍保持这一“创意”。
高露洁公司能够持续地发展，与它坚持产品质量和卫生有很大关系。
高露洁的生产车间密布如蛛网的管道，各种大大小小的贮存器都是圆弧状的，光可鉴人的地面没有一个接缝。
这种圆弧状设计，无接缝的地面，是为了不让粉尘原料有藏身之处，以保证高露洁的产品卫生和质量，从而保证消费者在使用产品时，不会造成任何人身的伤害和损失。
而这些又是高露洁GMP作业制度的一环。
所谓GMP，就是良好的生产作业制度，它对生产过程中有关人员、材料、建筑、设备、仪器、程序、安全、品质卫生、清洁、记录和培训等都有具体要求和规范。
实现GMP目标。
就必须做好避免污染，保证产品品质和安全可靠等方面的工作。
高露洁的生产作业制度不只是写在纸上的制度，每年总部要对高露洁遍布世界的生产基地分等级，从11个方面对生产环节中的250项进行严格GMP制度审核。
据了解，GMP为美国最先用于药物生产的质量管理标准，是作为政府对药物质量控制的规范标准。
高露洁公司将其引入牙膏生产领域，目前已被许多牙膏生产企业所接受。
高露洁公司的发迹，除了因上述招法外，还与其有效的行销策略有关。
高露洁公司十分重视销路的选定，它确定销路时，首先分析各种因素，依据客观允许的条件及自己经营的产品性质等，选择最佳的销路。
它确立销路的主要依据有以下几个方面:1、产品特性。
特性包括时尚性、技术性、共用性或通用性，产品的体积、重量、包装、价格和保存条件等根据这些特性区别选定行销道路，比如该公司经营的科学器材属时尚性强、技术性高和专用性突出的产品，就直接卖给用户。
价格较低的产品，如牙膏，选定的行销道路就长些。
2、市场特性。
一般说来，市场需求潜力越大，顾客的购买频率高而数量不少，就需要选择较长销路，利用中间商，如牙膏就属这类;如果市场潜量少。
顾客又集中一次性大批购买，就可不用中间商，直接进行销售。
另外，消费的心理、传统购买习惯或消费方式，消费兴趣的转移，都应成为选定销路的考虑因素。
3、竞争情况。
竞争情况对选择销路影响较大，特别是同类产品竞争，竞争对手选用何种销路，是值得研究的。
有时候可采用与竞争对手同样的销路，这样比较容易进入市场和占领市场，因为消费者已习惯于这种购买行为了。
有时候各种销路被竞争者利用或垄断了，就需要换一种销路开展竞争，以新奇的销路产生不同的效果。
4、企业实力。
企业的财力、规模、信誉、管理经验、销售、财务的能力等，都对销路的选择产生重大影响。
一般说来，企业实力强，可以在国内外市场设立广泛的销售网点或连锁点，这比交给中间商销售效果要好。
即使选择中间商进行销售，要有较大的优势对中间商实行控制。
5、社会环境。
一些国家对某些产品实行配额许可证管理，这些配额许可证不是任何企业都可以领取的。
还有些国家或地区流行超级市场销售方式，而有些国家或地区则不兴这种方法等等。
如何根据这些情况及其他变化作出销路的选择，对企业经营是严峻考验，善者胜，不善者败。
高露洁公司的决策者认为，企业的行销渠道的选择依据确定后，还必须进一步根据经验把渠道明细化，即明确行销渠道的宽度。
具体说，必须从以下几种形式中选择渠道和分销。
1、广泛的分销渠道。
这又称为密集型分销渠道，它的核心就是尽可能多使用中间商销售其产品，让自己的产品到处可以见到，以便市场上现有的消费者和潜在的消费者到处有机会购买其产品。
2、有选择的分销渠道。
是指在目标市场中选用少数符合自己产品特性以及经营目标的中间商销售其产品。
有些商品专用这种渠道。
因为这些产品的消费者对产品用途有特殊需求或对牌子有偏爱，而广泛分销渠道不一定能推销这些产品，或起码效果不那么好。
3、独家分销渠道。
是指在特定的市场区域选择一家中间商经销其产品。
这种渠道有利于维持市场的稳定性，有利于提高产品身价，有利于提高销售效率。
高露洁公司由于在决定市场需要的渠道、选择行销渠道的形式及管理各级渠道上，有战略化的思想和措施，所以其产品，特别是牙膏，畅销于美国乃至全球，迅速发展成为大型跨国企业。
评点:商品流通渠道策略是企业面临的重要问题之一。
社会生产力的发展水平是商品流通渠道和中间商形成和发展的基础。
不同商品的自然属性、消费结构、消费方式等特点，形成了功能各异的代销、经销、批发、零售等销售渠道的组织形式。
随着市场范围和规模的扩大，市场竞争的激烈，企业又为了追求最佳的市场交易形式，因而，它们总是选择最佳的渠道组织形式，实现企业市场的经营目标。
高露洁战略性地细分了其分销渠道，最大程度地占领了市场，达到了公司和分销商的双赢局面。
这一点值得借鉴和学习。
肯德基二度进军香港一、进军“东方之珠”1973年，赫赫有名的肯德基公司踌躇满志，大摇大摆地踏上了香港这个弹丸小岛。
在一次记者招待会上，肯德基公司主席夸下海口:要在香港开设50至60家分店。
这并非是信口雌黄。
这种由贺兰迪斯上校在1939年以含有11种草本植物和香料的秘方首次制成的肯德基家乡鸡，由于工艺独特，香酥爽口，备受世界各地消费者的喜爱。
到70年代，肯德基在世界各地区有快餐店数千家，形成了一个庞大的快餐店连锁网。
于是，它又把目光瞄准了香港这颗“东方之珠”。
1973年6月，第一家家乡鸡在美孚新村开业，其它分后亦很快接连开业。
到1974年，数目已达到11家。
在肯德基家乡鸡店中，除了炸鸡之外，还供应其它杂类食品，包括菜丝沙拉、马铃薯条、面包，以及各种饮料。
鸡分5件装、10件装、15件装和20件装出售。
此外还有套餐，例如售价6.5元的套餐，包括2件鸡、马铃薯条和面包。
肯德基家乡鸡首次在香港推出时，配合了声势浩大的宣传攻势。
电视广告迅速引起了消费者的注意。
电视和报刊、印刷品的主题，都采用了家乡鸡世界性的宣传口号:“好味到舔手指”。
声势浩大的宣传攻势，加上独特的烹调方法和配方市场营销案例分析，使得顾客们都乐于一尝，而且在家乡鸡进入香港以前，香港人很少品尝过所谓的美式快餐。
虽然大家乐和美心快餐店均早于家乡鸡开业，但当时规模较小，未形成连锁店，不是肯德基的竞争对手。
看来肯德基在香港前景光明。
二、惨遭“滑铁卢”肯德基在香港并没有风光多久。
1974年9月，肯德基公司突然宣布多家餐店停业，只剩4家坚持营业。
到1975年2月，首批进入香港的肯德基全军覆没，全部关门停业。
虽然家乡鸡公司的董事宣称，这是由于租金上困难而歇业的，但其失败已成定局。
失败原因也明显，它不仅是租金问题，而且主要是没吸引住顾客。
当时的香港评论家曾大肆讨论此事，最后认为导致肯德基全盘停业原因，是鸡的味道和宣传服务上出了问题。
为了适应香港人的口味，家乡快餐店采用了本地产的土鸡品种，但却仍采用以前的喂养方式，即用鱼肉饲养。
这样，便破坏了中国鸡特有的口味，甚是令香港人失望。
在广告上，家乡鸡采用了“好味到舔手指”的广告词，这在观念上也很难被香港居民所接受。
而且，当时的香港人认为家乡鸡价格太昂贵，因而抑制了需求量。
在服务上，家乡鸡采用了美国式服务，在欧美的快餐店一般是外店，驾车到快餐店，买了食物回家吃。
因此，店内通常不设座位。
而香港的情况则不同，人们在买的地方进餐，通常是一群人或三三两两买了食品后坐在店内边吃边聊。
家乡鸡不设座位的做法市场营销案例分析，等于是赶走了一批有机会成为顾客的人。
因此，家乡鸡虽然广告规模较大，吸引了许多人前往尝试，但是回头客就不多了。
家乡鸡首次进入香港的失败，败在未对香港的环境文化作深入的了解。
正如英国市场营销专家史狄尔先生的评价:“当年家乡鸡进入香港市场，是采用与美国一样的方式。
然而，当地的情况，要求它必须修改全球性的战略来适应当地的需求市场营销案例分析，产品的用途和对产品的接受，受到当地的风土人情影响，食物和饮品类产品的选择亦取决于这一点。
当年的鸡类产品不能满足香港人的需求，宣传的概念亦不适当。
”肯德基是大摇大摆地走进香港，又灰溜溜地离去。
三、卷上重来一转眼8年过去了。
1985年，肯德基在马来西亚、新加坡、泰国和菲律宾已投资成功。
这时，他们准备再度进军香港。
这次，家乡鸡重新进入香港，是由太古集团一家附属机构取得香港特许经营权，条件是不可分包合约，10年合约期满时可重新续约。
特许经营协议内容包括购买特许的设备、食具和向家乡鸡特许供应商购买烹调用香料。
首家新一代的家乡鸡店耗资300万元，于1985年9月在佐教道开业，第二家于1986年在铜锣湾开业。
在1985年的时候，当时的香港快餐业已发生了许多新的变化，可以分成三大类——汉堡包，占据了整个快餐店市场的2成份额。
长期以来，最大的市场是本地食品类，市场占有率接近7成。
肯德基家乡鸡是新一类——“鸡专家”。
因此，随着竞争对手的增多，肯德基要想重新占据市场已比较困难。
开业以前，公司的营销部门就进行了市场调查和预测，结果表现为前景乐观。
这一次肯德基开拓市场更为谨慎，在营销策略上按香港的情况进行了适当的变更。
首先，家乡鸡店进行了市场细分，明确了目标市场。
新的家乡鸡店和旧的不同，现在它是一家高级“食堂”快餐厅，介于铺着白布的高级餐厅与自助快餐店之间。
顾客对象介于16至39岁之间，主要是年轻的一群，包括写字楼职员和年轻的行政人员。
其次，在食品项目上，家乡鸡店进行一些革新。
品种上，以鸡为主，有鸡件、鸡组合装、杂项甜品和饮品。
杂项食品包括薯条、沙拉和玉米。
所有鸡都是以贺兰迪斯上校的配方烹调，大多数原料和鸡都从美国进口。
食品是新鲜烹制的。
炸鸡若在45分钟仍未售出便不会再售，以保证所有鸡件都是新鲜的。
在价格上，公司将家乡鸡以较高的议价出售，而其它杂项商品如薯条、沙拉和玉米等以较低的竞争价格出售。
这是因为，如果家乡鸡价格太低，香港人会把它看成是一种低档快餐食品。
而其它杂项食品以低价格出售，则是因为家乡鸡分店周围有许多出售同类食品的快餐店与之竞争，降低杂项食品价格，能在竞争中取得一定的优势。