百丽：按需生产的供应链
百丽国际_赢在纵向一体化
68第172期《经理人》10周年纪念特刊百丽国际：赢在纵向一体化这种模式使百丽赚足了产业链上每个关键环节的利润■ 文 / 林辉由于大环境的影响，去年至今，已有不少鞋企关门歇业。
有业内人士测算，保守估计，倒闭鞋企的比率也高达30%。
百丽国际是逆境中强势发展的代表企业，根据其9月中旬发布的业绩报告：上半年，百丽国际控股有限公司总收入为82.28亿元人民币，大大高于去年同期的51.31亿元，同比增长60.4%。
其中鞋类业务销售额由去年同期的28.03亿增加至42.53亿元，运动服饰业务销售额由去年同期的23.28亿元增加至今年的39.75亿元。
鞋类业务及运动服饰业务的毛利率分别为65%及35.6%，与去年同期相差无几。
尽管这个业绩低于市场预期，但仍然算得上一份比较漂亮的答 卷。
那么，百丽缘何能逆风飞扬？它占据了价值链哪个最具价值的有利位置？推动它强势成长的重要因素是什么？掌控整体产业链百丽鞋业于1991年10月创立于深圳，属中外合资企业，主要从事订单加工及鞋类产品制造，与现在的绝大多数订单生产企业并无两样。
1997年，在鞋类制造方面积累了丰富经验后，百丽开始拓展全球零售网络，并开始打造自有品牌。
2001年，百丽女鞋成为中国同类产品中销量、销售额双料冠军。
为了进一步加强对零售终端的掌控力，2002年，百丽与分销商共同组建百丽投资有限公司，以股权为纽带，将销售终端与百丽的发展牢牢地捆在了一起。
2004年，百丽投资旗下的1681家零售店通过改签租约的方式，转移至离69第172期价值占位岸公司百丽国际旗下；百丽投资旗下的办公设备等无形资产也出售给了百丽国际。
2005年，重组之后的百丽国际获得了摩根士丹利旗下两家基金公司的注资，在充足的资本支撑下，开始迅猛扩张，成为中国最大的女鞋零售商和中国最大的运动服饰零售商，旗下有百丽、思加图、天美意、他她等自有品牌和真美诗及Bata两个授权品牌。
去年5月，百丽在香港联交所挂牌上 市。
百丽集团全过程管理模式解析
百丽集团全过程管理模式解析作者：孙筱赵洪珊来源：《对外经贸实务》2012年第12期鞋企的典范耐克公司凭借“虚拟经营”的公司模式，创造了高额利润，我国本土鞋企如李宁、安踏等公司曾纷纷效仿。
而今，随着生产成本的不断上升，耐克被迫上调产品价格，从耐克公布的2012财年季度业绩看，利润出现走低，提价又使其存货大量增加，库存金额上涨。
而且，耐克初进我国市场时，为了快速抢夺市场，实行多级代理制度，这种渠道模式不利于控制，形成了过度竞争，对品牌造成伤害，现今的市场形势让耐克难以乐观。
百丽在发展之初似乎就看到了耐克虚拟经营的隐患，并没有将生产外包，而是自己掌控产品的研发设计、采购、生产、制造、营销、推广、分销、售后等各个环节的工作，开创了全过程管理模式。
这样不仅降低了库存的风险，建立起强大的自营渠道，而且使各个环节之间能够快速、高效地运转，适应当今市场快节奏的竞争。
近年来，百丽用事实证明了其全过程管理模式的成功。
2010年9月，百丽荣登第16届中国最有价值品牌百强榜第28位，位居同行业第一名；2011年9月，Interbrand（国际品牌集团）在夏季达沃斯论坛期间揭晓了“2011最佳中国品牌价值排行榜”，百丽国际凭借优秀品牌价值成为服装行业中首次上榜的品牌。
百丽2011年全年业绩显示，集团总体业务收入为28，944.7百万元，与2010年相比增长22.1%，毛利率为57.2%，其中鞋类业务收入18，532.6百万元，比2010年增长26.5%，毛利率为68.8%；经营溢利为5，264.8百万元，比2010年增长32.9%。
百丽创造了企业超高速发展的一个奇迹，是企业全过程管理的标杆。
一、全过程管理模式的实质与内涵（一）全过程管理模式——全新的实践耐克公司采用虚拟经营，将精力主要放在设计上，具体生产则承包给劳动力成本低廉的国家和地区的厂家，将有限的资源集中在附加值高的功能上，而将附加值低的功能虚拟化。
虚拟经营需要品牌有很强的号召力，各环节之间紧密联系，其中一环出现问题就会影响整体运作。
百丽创新供应链
百丽创新供应链百丽创新供应链在鞋业百丽的业务模式独树一帜采取纵向一体化的业务模式包括产品设计和开发、生产、营销和推广、分销和零售这种模式让百丽可以最大程度地控制供应链。
快速的反应能力、匀速的节奏是百丽创新供应链的要素和西班牙最大的服装零售商ZARA很类似后者的供应链模式已经成为商学院的经典案例。
目前百丽国际所采用的纵向一体化模式•该模式一个最大的好处就是可以赚足产业链上每一环节的利润从而提升公司的毛利率。
从20—年的财务数据来看百丽国际综合毛利率达到56. 1%高于业务状况类似的永恩国际、李宁45. 1%和47.4%的毛利率水平；而另一方面在此种业务模式下由于公司直接管理零售网络就能够迅速对市场趋势做出应变。
实行纵向一体化的业务模式为百丽国际实行以市场为导向的供应链管理提供了基础便于公司对供应链的各个主要环节进行及时、直接和有效的控制以缩短产品上市时间并可以根据分销和零售环节的信息反馈调整库存数量、种类等进而减少非畅销产品的生产。
而其中一个最主要的优势是生产线能够根据市场需求迅速补货从而提高存货周转率减低对资金的占用提升公司的流动性。
对于遍及全国的零售网点全部由百丽国际直接管理和控制这样做的好处就是能够与消费者直接接触从而能够取得市场动态的第一手资讯便于管理层针对市场做出及时、准确的决策。
而通过庞大的销售网络百丽国际能够了解各地的市场趋势及不同顾客群的喜好从而开发出反映最新时尚趋势的产品同时由于季节性因素造成的地区需求差异百丽国际会根据各地的实际需求来调整产品供应类别。
因此为保障生产与实际市场需求一致各销售地区的首批订单量往往仅占预计当季需求总量的50%而随后的生产将依据新产品上市销售的实际情况通过各销售区域每周下达的补单进行生产。
这一快速反应的供应链机制使得百丽国际可在接获补单后15到20天内出货给零售终端。
百丽国际的这种以市场为导向的供应链机制其另一个好处就是能够优化库存结构、数量及库龄因此公司能尽量减低多余或不受欢迎的产品的生产及维持较少季尾折扣无须采用大量折扣政策以刺激这类产品的销售从而最大化提升公司的利润。
百丽简史一览
百丽企业文化简史一、销售系统：10个大区分公司，分别为：1东北、2华北、3西北、4鲁豫、5华东、6华中、7华南、8广州、9西南、10云贵销售分公司。
二、生产系统：谭罗、虎门、百丽、秭归生产基地。
三、新百丽鞋业（深圳）有限公司是百丽国际控股有限公司旗下的子公司,是集大型鞋类生产、开发、销售于一体化企业，是中国大陆著名的鞋类品牌连锁经营集团化公司。
注册资金：3200万美元。
四、发展阶段：▼公司发展的五个阶段（1）加工贸易期（1991年—1992年）●主要为香港丽华鞋业有限公司在香港的零售业务及海外的批发业务提供产品。
●1992年3月8日，百丽第一家工厂——新百丽鞋业（深圳）有限公司正式投产，中国大陆第一双百丽牌女皮鞋诞生；本日也被定为百丽公司的诞生日。
（2）国内批发期（1992年8月—1995年）这一阶段公司主要经营批发业务——●1992年8月，公司首选黑龙江省会哈尔滨市开展女式皮鞋的内销批发业务，第一批1500对鞋在7天之内销售一空。
●1994年，百丽公司第二家工厂——丽港鞋业（深圳）有限公司注册成立。
（3）单品牌连锁经营期（1995年—1998年）这一阶段公司开始了自己的连锁经营，但仅限于“百丽”品牌。
（4）多品牌连锁经营期（1998年—2002年）这一阶段百丽引进多个品牌，进入了多品牌经营时期。
●2001年10月，百丽公司第三家工厂——丽天鞋业（深圳）有限公司正式投产，工厂地址位于深圳市宝安区龙华镇石观工业区。
（5）多元化发展时期（2002年——此阶段公司除经营鞋业外，开始涉足房地产、道具、服装等领域投资经营（6）内部结构调整优化期（2005年——为满足市场多元化快速化发展需要，从2005年开始公司调整内部组织结构，以品牌为基础逐步建立事业部，使管理趋于扁平化、对市场的反应更迅捷，极大的释放了生产产能----●2005年12月28日成立百丽事业部；●2007年1月29日成立天美意事业部；●2007年7月26日成立他她事业部；●2008年5月23日成立思加图事业部●丽天鞋业（深圳）有限公司、丽港鞋业（深圳）有限公司分别于2005年12月26日、2007年统一更名为新百丽鞋业（深圳）有限公司；（7）快速发展期（2007年——●2007年5月23日“百丽国际”在香港证卷交易所成功挂牌上市，股票代码为1880；●2007年8月，“百丽国际”斥资3.8亿元收购Fila（斐乐）；●2007年10月29日，百丽国际控股有限公司以6亿港元收购MIL LIE＇S（妙丽），目前MILLIE＇S品牌连锁店在香港、澳门地区及内地超过150家。
百丽集团企业战略总结版
百丽集团企业战略分析2014年12月5日——企业战略分析小组成员（7人）：组长：文子龙组员：孙志鹏，刘名强，胡康，曲策，陈利利，陆子鸣。
目录第一章、百丽集团背景资料----------------------------------------- 1 一、百丽集团概况-------------------------------------------------- 1第二章、百丽集团的既往战略-------------------------------------- 3一、复合型组织战略----------------------------------------------- 4二、中端市场战略-------------------------------------------------- 5三、多元品牌战略-------------------------------------------------- 6四、全网经营战略-------------------------------------------------- 8第三章、百丽集团的外部环境分析与评价----------------------- 9一、宏观环境分析-------------------------------------------------- 9二、行业竞争环境分析------------------------------------------- 15三、百丽面临的机会---------------------------------------------- 21四、标准外部因素评价表（EFE）----------------------------- 22五、公司外部环境评价------------------------------------------- 23第四章、百丽集团的内部环境分析与评价---------------------- 25一、目前经营状况分析------------------------------------------- 25二、公司资源环境分析------------------------------------------- 25三、公司内部管理分析------------------------------------------- 28百丽集团企业战略分析四、公司企业文化分析------------------------------------------- 29五、公司核心竞争力分析---------------------------------------- 30六、内部因素分析IFE分析表---------------------------------- 31七、公司内部环境评价------------------------------------------- 32第五章、百丽集团经营战略分析和选择------------------------- 33一、企业愿景------------------------------------------------------- 33二、公司发展战略分析------------------------------------------- 33三、保障措施------------------------------------------------------- 46四、公司经营战略选定------------------------------------------- 46 第六章、百丽集团未来愿景---------------------------------------- 49参考文献---------------------------------------------------------------- 50 附录1-------------------------------------------------------------------- 51第一章百丽集团背景资料一、百丽集团概况（一）百丽集团的产生与发展百丽集团，20世纪70年代创于香港，90年代由香港著名鞋款设计师、资深实业家邓耀先生引入中国内地，并针对中国大陆重新进行市场定位，以“优质产品+优质服务+统一品牌形象”的市场战略大力开展连锁经营，满足大陆消费者对真皮名鞋的旺盛需求，最终获得极大成功。
百丽电商总经理谢云立 百丽电子商务的经验体会
百丽电商总经理谢云立百丽电子商务的经验体会网址： /演讲嘉宾：谢云立，百丽电子商务事业部总经理，曾在国内与国际知名企业担任过分公司经理，销售总监，市场总监，营销总监，副总经理等职，曾有销售额超5亿元的销售业绩。
2008年主导并启动百丽集团电子商务项目，并在短时间内取得了不菲的业绩。
百丽电子商务的经验体会主持人：大家好，我们下午的会现在就开始了。
请各位安静。
下面我们要出场的这位嘉宾是个重量级人物，是百丽集团的电商负责人，谢云立先生。
他是我的老朋友了，身上透着一股子非常的传统企业职业经理人的劲儿，又高大，又诚恳，又敬业，我记得08年刚刚认识谢总的时候，人非常谦虚，号称自己对电子商务一窃不通，左问、右问，左打听、右打听，怎么是一窃不通呢？反正是背地里的高手。
我是看着百丽电商发展起来的，不知道现在有没有过千万了。
百丽是个在香港上市的上市公司，集团公司，能够有这样一个成绩，确实是非常不错的。
下面请我们的主角谢云立先生为我们做介绍。
谢云立：多谢主持人的广告，我是曾经当过山东大汉，但我是西北人。
百丽现在的销售额过千万了。
我这次演讲更重要的也是我第一次在台上演讲，更重要的是跟大家做一个工作汇报，因为很多人关注我们这么大一个成功企业。
在演讲之前，我还要夸一下老邢，我这个演讲PPT交了两次作业都没通过，这是干实事的。
第一次作业被打回来了，重写了。
我写的已经是干货了，后来老邢说不行，又写了两次作业。
下面我不再废话了。
我把这个题目设定为后谋定后动，厚积薄发。
这几个字作为大家的一个做事情时候首先要考虑的一个问题，传统企业电子商务所思与所行。
第一篇我可以跟大家讲，这是我在两年的电子商务实践中的一个自我总结，确实是干货，但是有一部分确实算不上理论部分了，显得有点不干，但是从实践中提炼出来的，有可操作性。
我接到这个课题的时候，谈传统企业进入电子商务，首先我是一个比较严谨的做事的人，我想什么传统企业，我翻了很多资料，最后发现没有人对传统企业做一个严格的定义，这里我做了一个相对的定义，所谓传统企业，在当前阶段是针对非传统企业来讲，非传统企业是什么？就是新兴的电子商务企业。
百丽 纵向一体化
百丽：纵向一体化百丽国际（1880.HK）是内地最大的女装鞋零售商，截至2007年6月底，其自营零售网点达到4816间，比2006年底增加988间。
公司目前经营8个鞋类品牌，其中下属四大品牌2006年在内地市场占有率达到17.7%。
不仅如此，百丽国际还是耐克及阿迪达斯两大运动品牌在内地最大的零售代理商。
百丽国际的成功固然有着中国经济持续向好以及“她时代”经济的兴起等宏观因素，但采用纵向一体化的连锁商业模式，巧妙安排上下游资金流入及流出的节奏以及轻资产运营策略，却是其成功的关键所在。
2007年5月23日，内地女鞋零售龙头百丽国际控股有限公司（01880.HK，下称百丽国际或公司）在香港正式挂牌上市，上市首日百丽国际收报于8.14港元，较6.2港元的招股价上升31%。
按当日收盘价计算，百丽国际的市值达到789亿港元，超过国美电器（0493.HK）当天360亿港元的市值，成为香港联交所市值最大的内地零售类上市公司。
而在招股过程当中，百丽国际公开发售部分获得了近500倍的认购额，冻结资金高达4380亿港元，打破了工商银行（1398.HK）2006年创下的冻结资金4156亿港元的纪录，成为香港资本市场在招股过程当中最受资金追捧的公司。
从近三年的财务指标来看，百丽国际的销售收益和利润均呈现出迅猛增长的态势（表1），2006年百丽国际的销售收入是2004年的7.16倍，利润更是相当于2004年的13倍，高速成长的态势甚是惊人。
百丽国际有何特殊的经营优势，能获得如此高速的成长？绕过政策限制，奠定发展基础百丽国际的前身为丽华鞋业有限公司，1981 年由公司主席邓耀创立，并在香港从事鞋类产品的贸易。
1991 年10 月，丽华成立中外合资企业深圳百丽鞋业有限公司(以下简称深圳百丽)，从事来单加工以及制造鞋类产品，随后业务扩大至在中国批发销售鞋类产品。
公司在积累了从事鞋类制造业务十年以上经验后，在1998 年成立Staccato Footwear company Limited，在香港进行女装鞋类产品的零售。
百丽争流搏劲浪
百丽争流搏劲浪百丽是中国知名的时尚女鞋品牌，凭借着多年来的努力和创新，百丽已经成为了国内女鞋市场的领导者。
然而，在如今激烈竞争的市场环境下，百丽要保持竞争力并不容易，需要不断地寻找新的发展机遇和抓住市场的消费需求。
首先，百丽需要注重创新，不断推出新产品和新款式，以满足消费者对时尚的需求。
时尚是一个不断变化的概念，消费者的审美也在不断更新。
百丽要保持敏锐的触觉，紧跟时尚的脚步，推出符合消费者需求的新款式和新设计。
通过引入新材料、新技术和新工艺，打造更加舒适、时尚、耐穿的鞋子，为消费者提供全新的时尚体验。
其次，百丽需要加强品牌推广和市场营销。
市场竞争激烈，品牌意识的培养至关重要。
百丽可以通过电视广告、杂志宣传、明星代言等方式，提升品牌的知名度和形象。
此外，应加大对线上平台的开发和推广，利用社交媒体、电商平台等渠道与消费者进行互动，增加品牌的曝光度和影响力。
通过线上线下的联动推广，提高销售额和市场份额。
再次，百丽需要加强供应链管理和产品质量控制。
供应链管理直接关系到产品的原材料采购、生产流程和产品的交付速度。
只有通过供应链的优化，才能更好地满足市场需求，减少库存和滞销的风险。
同时，百丽应注重产品质量的控制，以确保每一双鞋都能够达到顾客的期望和要求。
只有通过优质的产品和服务，才能赢得消费者的信赖和忠诚。
最后，百丽需要保持敏锐的市场洞察力和学习能力。
市场环境在不断变化，只有通过持续学习和不断调整策略，才能在激烈竞争中立于不败之地。
百丽应该关注消费者的需求变化，关注竞争对手的动态，及时调整产品和市场策略，适应市场的变化。
总之，百丽要在竞争激烈的市场中保持竞争力，需要不断创新、加强品牌宣传、提高产品质量，同时保持敏锐的市场洞察力和学习能力。
只有不断追求进步和创新，才能在市场的浪潮中立于不败之地。
百丽，这个名字对于许多人来说并不陌生。
作为中国最大的女鞋品牌之一，百丽一直以来都以其独特的设计和高品质而深受消费者的喜爱。
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百丽：“按需运转”的供应链
消费者每一次需求结构的变革都为嗅觉灵敏的商家创造了机遇：当诸多消费者回归至“理性的挑剔”，要求服饰更个性、更时尚、更便捷、更具性价比的时候，百丽建立了一条如齿轮般与消费者的需求紧密啮合的极速供应链。
来源：《21世纪商业评论》,2008年12月作者：罗东?
上世纪80年代，中国人的衣柜开始伴随着改革开放向“绿、蓝、黑、灰”的单调告别，对服饰数量的旺盛需求催动了服装业从传统手工业作坊和地摊式促销向现代化工业生产、销售的转型和升级；步入改革开放的第二个十年，流行和品种逐渐成为老百姓穿戴的关键词，品牌效应开始显现，中国服装业也在出口导向型经济增长模式的驱动下，凭借成本优势，在制造领域创造了价值；21世纪后，制造利润的逐渐微薄、消费者需求结构的变革使服装行业开始面临一场从大规模、统一式工业式生产向小规模、高频次甚至是大规模个性化定制时代的变革，中国企业必须谋求转型之路，获得产业链中的话语权，而摆在中国服装企业面前的难题是，如何迎合消费者从盲目追求流行与品牌回归到更理性、更个性的消费心理，通过变革与创新，上演从制造到品牌的破茧蜕变
百丽的发展历程为中国服装制造业提升在全球服装行业产业链中的地位提供了较为现实的参考。
早在1992年-1995年，初生的百丽同众多国内服装加工企业一样以加工贸易立
足；1995年后，伴随着消费者需求的演进，百丽开始谋求脱离下游制造业的手段，尝试“以各大商场及区域经销商为依托，产、供、销联合一条龙式”的直线连锁经营方式，并建立品牌零售网络；步入21世纪，百丽进一步整合零售网络资源和进行业务多元化，顺应了服装市场“小批量、多品种、多规格”的竞争方向，实现了企业规模和利润率的齐头、快速并进。
而在背后支撑百丽变革成功的“核动力”就是百丽的极速供应链，其如齿轮般处处同消费者的需求紧紧咬合。
将需求渗透至生产
全世界最出色的时装设计师一般都聚集在高级时装行业，这是一个限制极其严格、市场极其狭窄、顾客不见得比设计师多多少的特殊行业。
由于高级时装用料考究、价格昂贵，甚至为了保持高贵的价值而往往采用极小量的手工生产，它难以惠及普通消费者。
而一般的流行服饰品牌则以时尚为号召，以工业化的方式大批量地生产，在美感上，它难以逃脱平庸、从众的美学观念，赋予消费者独特的心理价值。
而百丽对服装概念的定义有点类似于西班牙服装品牌Zara：成为人们买得起的时尚，这源于高级时装行业与大众成衣工业之间的断裂地带，越来越多的人们需要购买“一流形象、二流产品、三流价格”的产品，而且对这部分人群来说，购买动力除价格外，还来自品牌、质量、款式三个方面，甚至对后两者的关注度在某种程度要高于前者。
这就对百丽的产品模式提出了“小批量、多品种、多规格”的要求，也就是要尽可能求新、求变，而百丽必须了解消费者日益多变和个性化的需求，并将之渗透到商品的开发和制造中。
在这一过程里，“快速”是成功的基石。
为最大程度顺应消费者的个性化和时尚化需求，百丽每个自主品牌每个季度平均要推出300-400款新鞋样式，而每个品牌的设计团队都由设计师和产品研发团队组成，为了保证产品的新颖性，一方面，百丽每个品牌的设计团队都是独立的，这样会防止创意上的雷同；另一方面，设计团队的创意不仅仅来自各类时尚展中的流行趋势，也不会仅仅在法国、意大利的工作室中谱写阳春白雪，还会结合产品以往的销售情况、市场状况和竞争对手来进行综合考量。
各个品牌的设计图纸在诞生后会被带到订货会上，由接到订单的各品牌货品部与工厂接洽负责下订单和补单。
同时，为了能够从供应链后端发力，减少环节，避免浪费和增加速度，以支持零售端很好地迎合市场，百丽采取了与其他品牌外包制造截然不同的做法，例如，百丽2006年开始投资5亿元人民币兴建百丽工业园，将制造掌握在自己手里使得百丽可以
采取措施加快生产速度，如百丽工厂的一个特点是采取小生产流水线混合生产的方式，即统一订单的鞋即使款式不同也能在一条生产线上生产的方式，鞋的制造速度被大大加快。
百丽的一款鞋从生产到上架，最快只有二十多天。
为了有效地控制库存，百丽任何一款产品的首批订单永远都是50%，其余的单子会结合市场的反馈通过补单的方式来完成，销售情况的回馈由各货品部的产品经理来完成，他们会对销售情况进行调研，并预测余下品牌的预期销售情况，再在每周下达补货订单。
当然，百丽不会白白浪费这段能够快速反馈、融合消费者需求的反冲带，百丽各品牌的设计师们会在第一批货投放到市场后，亲自去一线调查跟踪，根据鞋子的实际销售情况和消费者的反应，来决定是否和如何对产品进行改款。
为了保证消费者总能在店铺中及时地看到新款式和新商品，多品牌经营的百丽在仓储物流上进行了资源整合。
为降低库存成本和增加发货速度，百丽取消了产品的成品仓库，也就省去了在成品仓库拿货提货的环节。
产品从工厂生产出来后，直接装箱发送到各地，在各区域的配送中心开始汇集，所有的品牌都在同一的仓库存放，并通过统一的物流中心发货。
这样，百丽的产品在流通上实现了快速直达，而接下来的任务就是在终端发力，让整个供应链环节如环状般贯通起来，形成一个能够咬合消费者需求的齿轮，并且能够急速运转。
零售终端不仅仅“零售”
对于供应链活动中非常重要的环节——零售终端，百丽非常重视。
从1995年开始，百丽就开始尝试发展零售网络；2002年开始，百丽更大力整合零售网络资源，开始大幅度扩大直营零售终端的建设；仅2007年，百丽的直营零售网点便达到6143家。
对此，以女装品牌为主的百丽认为，女性消费者的随机性非常大，对他们来说，店面的覆盖率对推动他们的消费行为有着非常重要的作用——这也同瑞银的抽样调查中显示的服装消费者的品牌忠诚度相对较低，对款式和质量相对更为看重的数据相吻合，因此，百丽对渠道的理念是“凭借渠道带动品牌”。
关于百丽渠道建设中直营零售网点为主的情况，百丽也有自己的考虑。
在百丽的急速供应链体系中，对消费者需求的反馈和把握是重中之重，也是百丽商业模式成功的命脉，而零售终端作为与消费者接触的一线阵地，自然肩负着反馈消费者需求的重任，而显然只有直营网点才能更好地完成这一任务，“顾客试了鞋说明她一定是对某些方面已经非常满意，而最后不购买的原因可能只是因为某些细节方面不满意，某一款产品开始不畅销，并不说明它不好，把这些试、问概率很高但销售却不好的产品，根据顾客的意见进行小的修改后重新上
市，很快将成为畅销产品！”尽管百丽所有的终端安装了IT系统，但顾客买鞋时候的很多信息是无法通过机器传递的，而在信息的反馈的及时性、全面性和准确性方面，加盟商显然无法同直营店相比。
当然，在每一个终端的IT系统虽然不能反馈回来大量关于顾客体验的信息，却能够帮助百丽实现产品的快速流转和信息反馈，从而增强顾客的购物体验。
在百丽的零售终端中，电脑中的销售系统能够让售货员对每天新货配送情况，如鞋的数量、款式和号码一目了然。
而在打烊后，售货员也会把销售情况录入到IT系统里，进行补单、调配货的工作，这使得百丽的每一个终端零售店面都和供应链的其他环节实现了相通。
在零售终端的建设上，百丽整合旗下资源打包进入的方式为百丽获得了很强的议价能力，百丽能够同商场实现“按照每月销售收入的百分比来计算租金”的模式，这使百丽极大降低了库存压力和资金链断裂的风险。
如今，为了顺应消费者电子购物的潮流，百丽已将直营零售渠道扩展到了网络，除了建设官方自营网站外，百丽还在国内某最大的C2C平台和B2C平台分别开设了运动店、时尚店和商城店，除了利用网络拓展直销渠道外，百丽也非常重视在网络上的消费者反馈，例如，在百度贴吧百丽吧，经常可以看到百丽的工作人员在贴吧中收集消费者的意见和宣传企业，这与某些品牌的贴吧无相关企业进行管理而成了消费者用来抒发怨气的平台形成了鲜明的对比。
可以预见的是，在未来，网络必然成为百丽供应链提速的生力军。