浅谈上海地铁网络化运营转型与管理创新

浅谈上海地铁网络化运营转型与管理创新摘要：文章就上海地铁网络运营的转型与管理创新进行了论述。

包括网络化运营与运营管理的关系,网络化运营客观上需要有一个转型调整期和网络化运营转型的管理创新关键词：地铁；网络化运营；转型；管理；创新1. 网络化运营与运营管理的关系从上世纪90 年代末期到本世纪前几年，上海地铁处于单线运营或网络化运营的初期，运营规模较小，线路之间的关联性相对较低，运营管理的矛盾或者是管理创新的内生动力并不显著。

随着近年来新线的不断投运，网络形态加快完善，网络所发挥的效益越来越明显，随之运营管理所承受的压力也在加速积聚，主要体现在以下5个方面。

1.1网络的成长性，使运营负荷大幅增加上海地铁1994年的运营客流日均1万人次，到2003年达到日均112万人次。

随着地铁网络的发展，网络效能也加速显现。

2007年日均客流达到222万人次，2008年日均客流达到307万人次，今年到10月份已经达到日均客流373万人次。

也就是说，100万客流的增长先后经历了10年一个周期、4年一个周期，到现在只用1年时间。

与此相伴的是，一批骨干线路的客运强度相继进入超负荷状态，1 号线高峰断面客流达到5.58万人次/h、2号线达到4.39万人次/h，1～5号线最大断面拥挤度约为120％，6号线、8号线拥挤情况更为严重。

网络的快速成长，无疑对运营管理体系是否具备充分的抗压能力形成挑战。

1.2网络的规模性，使管理幅度持续扩张目前，上海地铁运营线路已经达到8条，车站总计172座，运营线路总长250 km。

根据计划，到2009年12月，运营线路可以达到10条，车站总计230座，运营线路总长350km；2010年3月世博会召开前，运营线路达到11条，车站总计280座，运营线路总长420 km；至2012年，将建成基本地铁网络，投入运营13条轨道交通线路，车站350座，运营线路长度将超过500 km。

届时，上海地铁全网投运车辆达到近 3 000辆，车辆基地建成22处，主变电站30座，员工人数达到近3万人。

由于网络规模巨大，又覆盖整个上海市域范围，网络管理的幅度将持续扩张。

1.3网络的关联性，使组织难度加速显现网络化运营的不断加强，使车站与车站之间、线路与线路之间、系统与系统之间的关联性不断加深。

比如，换乘便捷了，线路的客流结构就会明显变化。

2005年上海地铁统一票制后，换乘客流占路网日均客流的比例马上就由14%增至近20%。

目前，上海每天地铁换乘客流已经占路网日均客流的30%。

到2010年，随着网络换乘车站增至40个，3线以上换乘车站增至8个，换乘客流比例预计将占50％左右。

网络线路和系统的相互关联度和影响度的增强，对网络管理的统筹组织提出新的要求，尤其对运能组织调度、系统运行的联动和网络资源的共享等提出更高要求。

1.4网络的交叉性，使协调跨度明显增加轨道交通从单线到网络，各种运营组织形式、系统设备制式并存，不可避免存在相互间的交叉和渗透。

如上海地铁运营交路目前已经包括交路套跑、支线运营、共线运营等运营组织方式，网络的运营效率得到了有效提升，但由于网络系统存在的线路特征个性化、技术水平差异化、设备制式多样化等情况，使线路管理的复杂性大大增加。

这种网络结构下产生的交叉渗透的需求，涉及跨组织、跨专业、跨线路、跨地域的协调管理，管理的跨度明显增加。

1.5网络的依赖性，使保障要求空前提高随着网络的发展，上海地铁客流所占全市公交客运比率已经攀升到目前的30%，预计2010年将超过35%，到2012 年将达到45% 左右，成为城市交通体系的骨干网络，城市经济社会活动对它的依赖性也越来越强。

与单线路运行相比，网络运行的安全性和可靠性对城市活动的影响是全局性的。

因此，一要通过严格的操作制度和科学的维护方法，来确保设施设备的运行可靠性；二要建立适应网络化运营的应急处置和抢修体系，充分应对各类运营故障以及突发事件，力争用最短时间、最有效的手段，使其最快地恢复正常运营，把对网络影响控制到最小程度。

可以说，地铁网络的维护保障能力和应急处置能力是网络化运营必须高度关注的焦点问题。

面对网络化运营的管理压力，以往基于单线运营理念的运营体制和相关制度，与当前网络发展态势不相匹配，管理层次较多、专业部门重叠、协调流程繁琐、资源统筹欠缺等，必须抓紧时机转型，重新对运营管理体系进行统一规划、统筹考虑，完善体系架构、整合关键资源、理顺职能关系、提高运营效率，推动网络运营的可持续健康发展。

2.网络化运营客观上需要有一个转型调整期就上海地铁而言，2005 年组织专门力量围绕网络运营转型展开专题研究，并先后采取了一系列措施并推进相关准备工作，从而为目前的网络化运营打下了基础。

尽管准备工作较为超前和充分，但仍在实践中感到，由于从线路运营向网络运营的转变过程中客观存在“四个度”的差距，因此网络化运营不可避免需要经历运营实践的检验与磨合，客观上存在着转型调整期。

2.1 思想概念的转变度网络化运营转型，首先是管理理念、思维习惯的转变。

运营体系的每个环节，上到对全网运行图的统筹编制，下到车站服务咨询，岗位员工网络化理念能不能转换到位，转得快不快，主动转还是被动转，都直接影响到网络运营的效率和可靠性。

客观上，不同层级、不同岗位对于网络化的理解都是不同的，思想概念的转变程度也存在一些差距，容易停留在线路管理的思维惯性中。

例如，刚开始时遇到线路故障的处置，往往较多考虑线路交路的调整和故障现场的疏导，结果却发现，故障区间平稳有序，网络的其他节点却出现较大问题，于是就提出要“用网络的手段来解决网络的矛盾”，比如加强网络其他线路的分流、换乘车站的提示与引导等等，逐步取得了一些效果。

因此，网络运营转型，前提是加快管理概念的转变，对各个岗位、各类业务提出“四个理念、四个转变”的要求，即树立网络优化的理念、以人为本的理念、资源共享的理念、效率成本的理念，推动从线路型向网络型转变，从经验型向科技型转变，从劳动密集型向管理集约型转变，从被动型向主动型转变。

2.2 管理体制的适应度兵无常阵，水无常形。

任何组织体制都不是一成不变的，必须随着组织面临的不同阶段特点、主要矛盾及时做出调整和适应。

网络化运营背景下，基于线路管理建立的直线制体制，需要转变为体现网络特点的组织管理体制。

以上海地铁运营原有的组织结构为例，其实质是多层次的金字塔结构，实行纵向管理，从管理决策层到现场操作执行层之间的层级较多，易造成管理流程不畅，管理效率较低，存在着与网络运营管理需求不相适应的情况。

在网络化运营阶段，网络规模增大，网络结构趋于复杂，管理接口关系增多，管理体量快速增长，信息传递速度和管理效率对网络高效运营至关重要，这就需要有效整合管理资源，推行扁平化管理架构，减少影响管理效率的中间层级，强化运营综合统筹能力，促进网络高效运转。

2.3 员工队伍的成熟度员工队伍技术管理经验的成熟与否，对于加速推进运营转型、缓解体制机制磨合过程中的矛盾起着基本保障作用，必须采取有力措施加以迅速解决。

2.4 社会公众的期望度随着地铁进入网络化运营，即使运营故障和晚点频次保持不变，但是运营规模的扩大，线路之间相互影响程度的加深，发生故障的绝对数以及影响的波及面客观上都将有所增加。

与此形成强烈反差的是，由于地铁网络效应的发挥，在城市生活中扮演着越来越重要的角色，社会公众对网络的可靠运行寄托了很高的期望，对故障的容忍程度很低，往往也容易引起舆论的关注。

这就需要我们一方面加强对舆论的引导，形成合理的期望度，另一方面要改变信息的发布方式，以公开透明的方式公布运营情报，加强及时的沟通、取得公众的理解。

以上这4个方面，反映了当前与网络化运营管理要求存在的客观差距，是构成转型调整期的主要原因，同样也是推进运营管理转型的关键。

如果把转型的过程阶段描述成发展曲线的话，曲线要变得平缓，就需要有效把握和及时处理好这“四个度”，从而快速平稳地渡过转型调整期。

3.网络化运营转型必须依靠管理创新对于快速发展中的中国地铁行业来说，网络化运营都是一个新的课题和领域。

如果说，多年的线路运营已经使我们的发展在规程、标准、技术等方面具备了坚实基础的话，那么，网络化运营则需要进一步探索改变线性的思维方式，站在网络的角度实践管理创新。

上海地铁围绕网络化运营转型，进行了一些探索和尝试。

3.1 创新运营管理体制上海地铁根据网络发展的需求，对运营管理体制进行了较大调整，将原有的上海地铁运营公司和现代轨道交通运营公司进行整合，形成了“2+4”的体制架构。

即，成立了2个中心（运营管理中心和维护保障中心），4家运营公司。

体制调整的主要原则是：（1）增强网络统筹。

（2）体现扁平高效。

（3）体现适度竞争。

3.2 创新应急抢险保障体系“综合维护”，就是强调维护抢修工作的一体化，其中既包括对各专业的综合，也包括应急抢修与日常维修的“平战结合”，以保证处置效率与实战水平；“开放协作”，就是充分依托公安、消防等社会资源，提高突发事件的应急处置能力。

例如，目前我们已经与消防部门建立属地化管理机制，各车站与辖区的基层消防支队直接建立工作机制，共同开展车站消防设施的检查、消防预案的制定，以及实操演练等，这样既可以提高基层专业能力，也可以与管理部门步调一致、形成合力。

3.3 创新网络业务管理流程立足扁平化管理需求，利用信息化手段实践网络业务管理流程再造，通过建设资金、资产、物流、综合业务等信息化管理平台，提高管理的幅度与深度。

如在维修备件管理上采取“虚拟总库、分类库存”方式，根据物资性质和消耗使用特点，采取全网集中管理、线路管理、供货商管理等不同类型来布点设置实体仓库，在此基础上建立信息化备件物资管理平台，实现在网络平台上动态掌握与统筹各条线路、各个专业、各个仓库的备件领用情况和库存信息，以提高资源共享水平、保证备件补充、减少库存成本。

3.4 创新运营信息发布机制改进运营信息发布的思想定位和实践手段，变事后公开为主动发布，强化信息告知力度，增加运营信息透明度，积极引导网络客流的自我平衡。

3.5 创新网络运营控制管理模式按照“集中监控、分级管理”原则，建立网络综合协调控制中心COCC，并形成与线路控制中心OCC 的联动工作机制，根据网络运营状态设立绿、灰、黄、红、黑5种等级，按不同等级规定，由COCC与OCC共同实践对运营线路和车站的控制或者干预，组织各类运营预案的实践。

对枢纽换乘站变以往的分线管理为一体化管理，淡化线路概念，使换乘车站能够提供最佳的换乘服务，有效提升网络运营管理效率。

3.6 创新人才培育机制整合原运营单位各类技术管理的培训资源，成立网络培训中心，统一培训标准、建设实训基地；健全专业岗位考核制度，通过运营服务人员星级评定、维护专业人员首席技术能手评聘和末尾淘汰制度，建立引逼机制，加快队伍素质的提升；同时，着眼于建立柔性的人才培育机制，通过技术中心与运营维护单位共同在关键生产技术岗位设立工作室的方式，实现技术骨干的培育与一线生产科研活动的有机结合。