龙湖集团及地产公司组织、职等、职位及职务名称设置管理办法
龙湖规章制度
第一章总则第一条为规范公司管理，提高工作效率，保障员工权益，根据国家相关法律法规，结合公司实际情况，特制定本规章制度。
第二条本规章制度适用于龙湖集团及其下属所有子公司、分支机构及员工。
第三条本规章制度旨在建立科学、合理、高效的管理体系，确保公司各项业务的顺利开展。
第二章组织架构与职责第四条龙湖集团实行董事会领导下的总经理负责制。
第五条董事会负责公司战略决策、重大事项的审议和监督。
第六条总经理负责公司的日常经营管理，组织实施董事会决议。
第七条各部门负责人对本部门的工作全面负责，确保本部门职责范围内的各项工作高效完成。
第三章人力资源第八条公司招聘、培训、考核、晋升等人力资源管理工作按照国家相关法律法规和公司规定执行。
第九条公司坚持公平、公正、公开的原则，选拔和任用员工。
第十条公司为员工提供良好的工作环境和发展平台，鼓励员工持续学习和提升自身能力。
第四章财务管理第十一条公司财务管理遵循国家财务制度，确保财务报告的真实、准确、完整。
第十二条公司严格执行预算管理制度，确保公司财务状况良好。
第十三条公司建立健全内部审计制度，定期进行财务审计。
第五章业务管理第十四条公司业务管理遵循市场规律，确保业务活动的合法性、合规性。
第十五条公司建立健全业务流程，提高业务效率，降低运营成本。
第十六条公司加强风险管理，确保公司资产安全。
第六章安全生产第十七条公司严格执行安全生产法律法规，建立健全安全生产责任制。
第十八条公司定期开展安全生产教育培训，提高员工安全意识。
第十九条公司加强安全生产设施建设，确保生产安全。
第七章奖惩制度第二十条公司设立奖励基金，对表现优秀的员工给予奖励。
第二十一条公司对违反公司规章制度的行为，将根据情节轻重给予警告、记过、降职、辞退等处分。
第八章附则第二十二条本规章制度由公司人力资源部负责解释。
第二十三条本规章制度自发布之日起施行，原有规定与本制度不一致的，以本制度为准。
第二十四条本规章制度如需修改，需经董事会批准。
龙湖地产集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法版
文件名称龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法(2016年版)文件类型强制性规范专业细分人力资源发布单位集团人力资源部编制人于清源审核人左谦批准人沈鹰、李朝江生效日期2016年8月1日正文页数共10页附件个数无龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法(2016年版)1.背景与目的：以“岗位+能力”为基础的人力资源管理体系中，岗位体现工作职责分工，员工职业等级体现人员能力要求，理想状态是人员能力和岗位职责适配。
龙湖过去一直采用偏重能力管理的宽带职级体系（S/1-9级），支持全国化的业务发展和快速的组织扩展。
现阶段，龙湖的业务和组织发展速度趋于稳定，结合不同职能岗位区分职业序列，进一步细化职业等级，“岗位”和“能力”并重，更能适应龙湖现阶段的发展。
2.适用范围：龙湖集团各地区地产公司、龙湖集团总部（除商业地产部和物业管理部）的龙湖正式员工。
3.原则:鼓励员工在龙湖内部实现多通道长期发展，员工职业序列细分为高管序列(G)、专业序列(P)、销售序列(S) 、管理序列(M)、服务序列(E),每个系列中细分若干职业等级（简称GPS ME体系）。
公司发展是员工个人发展的基础，员工个人职业序列的变化、职业等级的提升要以业务需求为前提，再综合考虑素质能力要求、员工绩效及绩效+潜力表现、工作年限等因素。
鼓励工作职责的扩大先于职业等级的提升，超前的时间类似于试用期或见习期。
确保职业序列和职业等级体系的统一性，各业务单元或各职能不能随意另行设置职业序列和职业等级。
员工职业等级提升应逐步实现，原则上不能跨级提升。
任职岗位、在级年限和绩效结果的是职级晋升的必要条件，而非充分条件；职级晋升的核心条件是“素质能力与经验”满足要求。
4.高管序列：高管序列的人员为公司（集团或地区，下同）确立总体战略方向，对公司业绩全面负责，对公司的长远规划和重大举措负责，对公司的业绩有直接和长期的影响。
高管序列的职业等级细分如下：G5总裁C E0董事会高级副总资深的集团执行董事；或非执行董事但资深且持续高绩效的G3晋升董事会G4裁资深的集团综合职能负责人（原则上管理多职能条线）；或资深的超大型地区地产负责人成熟的集团职能负责人；或成熟的中大型地区地产负责人初次任职（1-3年内）的集团职能负责人；或初次任职（1-3年内）的地区地产负责人；或中小型地区地产负责人5.管理序列:5.1.序列定义及等级细分:管理序列的人员除了业务管理职责之外，还包括组织及人员管理（不同程度的设定团队方向、目标制定与分解、指导、培训、发展、评估团队建设等），费用管理（团队预算和费用）。
龙湖集团管理手册汇编
龙湖集团管理手册汇编第一章：介绍本手册是为了有效管理龙湖集团而编制的。
手册的目的是为集团员工提供准确的指导，并确保他们了解和遵守公司的工作准则和规定。
第二章：公司架构本章介绍了龙湖集团的组织结构，包括各部门的职责和职能，员工的层级和岗位，以及各部门之间的协作关系。
第三章：组织文化本章涵盖了龙湖集团的核心价值观和组织文化。
它强调了集团对诚信、创新和团队合作的重视，并提供了相应的行为准则和期望。
第四章：员工权益与福利本章详细介绍了龙湖集团对员工的权益和福利保障。
它包含了薪资福利、健康保险、休假、培训机会等方面的政策和规定。
第五章：工作流程本章解释了龙湖集团的工作流程和管理流程。
它包括项目启动和计划、项目执行和控制、项目交付和验收等方面的步骤和规范。
第六章：安全与风险管理本章重点关注龙湖集团的安全与风险管理。
它包括员工的安全意识培训、应急预案、风险评估和管理等内容。
第七章：法律合规与道德规范本章涵盖了龙湖集团的法律合规和道德规范。
它提供了关于合规要求、反腐败、商业道德等方面的指导和政策。
第八章：沟通与协作本章介绍了龙湖集团的沟通与协作方式。
它包含了内部和外部沟通的原则、工具和渠道，以及团队协作的准则和方法。
第九章：绩效管理本章详细说明了龙湖集团的绩效管理制度。
它包括目标设定、绩效评估、奖励和晋升等方面的规定和流程。
第十章：员工发展与培训本章强调了龙湖集团对员工发展和培训的重视。
它包括个人发展计划、培训需求评估、内部和外部培训资源等内容。
第十一章：附录本章包含了与管理手册相关的附加信息，如常用表格、术语解释、联系人名单等。
以上是《龙湖集团管理手册汇编》的大致内容，旨在为员工提供全面的指导和支持，促进集团的稳健发展。
手册将定期更新，以反映公司发展和法律规定的变化。
地产公司组织架构及人员编制、岗位职责
地产公司组织架构及人员编制、岗位职责
地产公司组织架构表示地产公司在管理上的部门划分和职责分工。
地产公司的部门主要有：高管团队、销售部门、市场推广部门、财务部门、项目管理部门和经营管理部门等。
1.高管团队
高管团队的职责是制定公司的决策策略方案，并监测公司运营的财务状况。
高管团队主要包括董事、总经理、副总经理、财务总监等。
2.销售部门
销售部门是地产公司的核心部门，主要负责推销企业旗下的房产项目，对外客户的接待、咨询、售前售后维护等以及客户服务。
销售部门主要有销售总监、销售经理、置业顾问、售后服务人员等等。
3.市场推广部门
市场推广部门的职责是负责公司品牌的宣传，同时维护和提高公司品牌形象。
该部门的人员包括市场总监、市场经理、广告策划专员、会展策划专员等。
4.财务部门
财务部门的职责是负责公司的资金管理，财务报表的编制，审计，成本管理、预算规划、审计项目开展等工作。
财务部门的岗位设置包括财务部主管、会计、出纳、
成本管理员等。
5.项目管理部门
项目管理部门主要负责规划控制公司的项目建设质量，监督甲方及设计、施工队等各方面的协调配合工作，保证项目按计划、质量、成本，安全、环保、文化等方面
的完成。
该部门的岗位设置包括项目经理、项目助理、项目工程师等。
6.经营管理部门
经营管理部门则是负责协调和处理公司内部管理活动的部门，主要包括人事管理和办公室管理。
该部门的岗位设置包括人力资源总监、招聘主管、薪酬福利、培训发展、办公室主管等。
以上是地产公司的组织架构和人员编制，每个岗位都有其相对应的职责，以便合理高效地完成各项任务。
龙湖集团最全管理制度汇编
龙湖集团最全管理制度第1章、龙湖集团部门职能设置1.1 集团中心职能设置1.1.1策划中心★市场研究和品牌建设工作(1)整体市场状况研究：供求分析、客户分析、竞争对手分析、政策研究等；(2)牵头公司整体的品牌建设工作。
★项目开发工作(3)负责寻找潜在开发项目机会，协调公司各部门及外部专业公司，编写项目可行性研究及项目策划方案，参与产品定位。
★营销管理(4)根据公司有关经营发展战略和项目各时期的租售计划，制订年度、季度、月度推广方案，并负责确定项目营销方案的制定与配合实施；(5)根据公司有关推广销售工作的要求，实施各项推广方案及措施；(6)监督项目营销进程，提出营销计划的修改建议，参与审核销售计划。
1.1.2 销售中心★销售管理(1)根据公司有关经营发展战略和项目各时期的计划制定年度、季度、月度销售计划；(2)根据公司有关推广销售工作的要求，配合各项推广方案及措施，推进销售计划；(3)负责案场管理；(4)负责按揭客户、按揭银行管理、汇款跟踪。
★客户服务(5)负责建立客户数据库，配合市场分析以及公司项目总结提供信息；(6)负责潜在客户需求调查，负责调查的筛选、管理和过程监控、成果评估；(7)定期市场调研，为投资和产品开发做参考。
1.1.3 计划财务中心★拟定公司财务管理制度★会计核算工作(1)负责现金银行管理、会计处理、复核报表等工作。
★资金管理(2)抓好各项应收款项的核算的工作，督促经办部门限期清理；(3)监督销售部做好按揭客户、按揭银行管理、汇款跟踪；(4)负责企业信贷工作；(5)派驻收银员完成销售现场收款、会计核算、现金管理和报表、统计分析。
★财务管理(6)预算汇总、编制和分析考核；(7)报表管理：合并报表和财务状况分析、决算、企业基础材料、产权登记；(8)成本管理：合同管理、项目成本费用控制、测算预估、考核分析；(9)配合外部审计检查，组织内部检查，协助完成项目后的财务评估工作；(10) 财务监督职能：依据国家相关法规和公司相关制度，对企业所有的收支行为进行监督。
龙湖集团及地产企业组织、职等、职位及职务名称调整管理规程
龙湖集团及地产企业组织、职等、职位及职务名称调整管理规程目的本管理规程旨在规范龙湖集团及地产企业的组织结构、职等、职位及职务的调整管理，提高组织效能和员工职业发展机会。
调整原则1. 职等、职位及职务的调整需遵循公平、公正、公开的原则。
2. 调整应符合组织发展的需要，并根据员工的绩效和能力进行评估。
3. 调整应有明确的依据和合理的程序，避免任意性和主观性。
调整程序1. 任何调整需经过上级审批，并书面通知相关员工。
2. 调整程序应包括以下步骤：- 提出调整申请：员工或上级主管提出调整申请，说明理由和依据。
- 调整评估：人力资源部门对员工的绩效、能力和岗位需求进行评估。
- 调整决策：基于评估结果，上级主管和人力资源部门共同决定是否进行调整，以及调整的幅度和方式。
- 调整通知：书面通知相关员工有关调整的决定和安排。
- 调整执行：组织相关部门负责按照调整方案执行具体调整事宜。
- 调整跟进：相关部门负责跟进和评估调整的效果，并做出必要的调整。
职等、职位及职务名称调整1. 职等调整：根据员工的绩效和能力进行职等调整，以反映员工的成长和发展。
2. 职位调整：根据组织发展和岗位需求，对员工的职位进行调整，包括职位升降、职责调整等。
3. 职务名称调整：根据职能和职责的变化，对职务名称进行调整，以符合业务发展需求。
引导和支持组织应提供必要的培训和发展机会，帮助员工适应和发展在新职等、职位或职务中的能力和技能。
权责划分人力资源部门负责协助调整的评估和决策，组织相关部门负责具体调整的执行和跟进。
生效与修改本管理规程自发布之日起生效，并可根据实际情况进行修改和完善。
---注意：本文档所述内容仅供参考，具体调整管理须遵循公司相关政策法规，并经过合法程序。
龙湖地产组织架构
一．上海龙湖运营部组织架构二．上海龙湖运营管理体系概述z龙湖集团运营管理体系z 上海龙湖运营管理体系–会议管理体系–阶段性成果管理体系–进度计划管理体系–报表管理体系–投资模型管理体系–成本管理体系–合同及付款管理体系–知识管理体系1.2.11 岗位及职能描述：项目成本经理y直接上级：项目总监y间接上级：造价采购副总（总监）、成本中心总监y直接下级：专业工程师、行政专员汇报关系y原则上每项目1人，必要时可两项目1人y4/5级员工岗位编制y组织项目工程预（结）算编制，站在甲方的角度，审核造价咨询公司或造价工程师审核的预（结）算，提出调整修改意见，控制工程造价；组织编制和执行《项目工程造价管理大纲》y组织编制项目资金计划，控制工程款的拨付，保证工程的顺利进行及资金的合理利用；组织编制项目造价工作计划、控制造价工作进度，动态执行和定期分析总结y组织项目目标成本的编制、分解、执行管控和反馈调整；监控工程中发生的超预算成本和竣工后的后续成本；组织进行项目现场签证、设计变更费用审核及统计分析；组织进行项目历史成本数据收集及统计分析；编制成本简报，及时准确反映项目动态成本及在满足功能和设计效果的前提下，提出合理的控制造价的建议和意见y根据公司工程项目发展的需要，在公司经营和成本的目标确定以后，组织工程项目的报价、起草工程报价要求、主持报价单位评选、报价分析起草及送审。
起草施工合同和各类分包合同，主持合同谈判，把握合同主动权y 主动、及时、有效地组织收集国家、市场和行业（特别是竞争对手）的造价政策、资源、信息职能职责1.2.12 岗位及职能描述：项目营销经理y直接上级：营销副总y间接上级：项目总监、营销中心总监y直接下级：项目策划主管（专员）、项目营销主管、置业顾问、销售支持汇报关系y原则上每项目1人，必要时可两项目1人y4/5级员工岗位编制y组织项目层面的市调和竞争、客群分析，为营销决策提供基础y在项目建设之初，组建销售团队并提出要求y负责提出项目营销策略，包括项目定位、定调、目标人群、竞争策略、销售节奏设计、定价等y在项目阶段性成果确定价基础上，有一定的价格浮动建议权。
龙湖集团最全管理制度
龙湖集团最全管理制度第1章、龙湖集团部门职能设置1.1 集团中心职能设置1.1.1策划中心★市场研究和品牌建设工作(1)整体市场状况研究：供求分析、客户分析、竞争对手分析、政策研究等；(2)牵头公司整体的品牌建设工作。
★项目开发工作(3)负责寻找潜在开发项目机会，协调公司各部门及外部专业公司，编写项目可行性研究及项目策划方案，参与产品定位。
★营销管理(4)根据公司有关经营发展战略和项目各时期的租售计划，制订年度、季度、月度推广方案，并负责确定项目营销方案的制定与配合实施；(5)根据公司有关推广销售工作的要求，实施各项推广方案及措施；(6)监督项目营销进程，提出营销计划的修改建议，参与审核销售计划。
1.1.2 销售中心★销售管理(1)根据公司有关经营发展战略和项目各时期的计划制定年度、季度、月度销售计划；(2)根据公司有关推广销售工作的要求，配合各项推广方案及措施，推进销售计划；(3)负责案场管理；(4)负责按揭客户、按揭银行管理、汇款跟踪。
★客户服务(5)负责建立客户数据库，配合市场分析以及公司项目总结提供信息；(6)负责潜在客户需求调查，负责调查的筛选、管理和过程监控、成果评估；(7)定期市场调研，为投资和产品开发做参考。
1.1.3 计划财务中心★拟定公司财务管理制度★会计核算工作(1)负责现金银行管理、会计处理、复核报表等工作。
★资金管理(2)抓好各项应收款项的核算的工作，督促经办部门限期清理；(3)监督销售部做好按揭客户、按揭银行管理、汇款跟踪；(4)负责企业信贷工作；(5)派驻收银员完成销售现场收款、会计核算、现金管理和报表、统计分析。
★财务管理(6)预算汇总、编制和分析考核；(7)报表管理：合并报表和财务状况分析、决算、企业基础材料、产权登记；(8)成本管理：合同管理、项目成本费用控制、测算预估、考核分析；(9)配合外部审计检查，组织内部检查，协助完成项目后的财务评估工作；(10) 财务监督职能：依据国家相关法规和公司相关制度，对企业所有的收支行为进行监督。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
集团及地产公司组织、职等、职位及职务名称设置管理办法（人力资源及行政部内部使用版本，另有公布版本）第一部分目的● ● 规范集团及地区地产公司组织、职等、职位及职务名称的设置，减少对内对外的混乱； 确保不同地区地产公司之间的统一。
第二部分适用范围● ● 适用于集团及各地区地产公司。
物业公司及商运公司的组织、职等、职位及职务名称设置管理办法根据此办法的原则另行 规定。
第三部分指导原则●● ● ●在尊重专业及管理效果、确保迅速回应客户的前提下提倡扁平化管理，提高决策效率（最 复杂的情况下，地区地产公司从业务执行人到总经理不超过 4 次汇报关系。
对于人数较少 的职能，不应超过 3 次）。
管理幅度：绝大多数的管理人员都应直接管理 3 个（含）以上，12 个（含）以下的人员。
职务名称设置不追求市场竞争优势，但要确保基本没有市场弱势。
每个员工都应有且只应有一个行政上级。
“行政上级”指一个人在行政方面的汇报对象。
行 政上级是员工的全面管理者（综合管理出勤、综合绩效评估、发展计划、费用报销、处罚等） 。
部分员工会有一个“职能上级”。
“职能上级”指一个员工在专业上的指导者、监督者、发展 者。
职能上级是员工的部分管理者。
职能上级具有在专业方面的对员工进行评估的责任、 能力和权力。
第五部分 称体系设置根据外部市结合内部运营的实际情况，公司设置如下循序渐进的职务名称体系：文员－> 高 级文员－> 专员/主管－> 见习经理，项目 XX 经理，经理－> 高级经理－> 总监－> 副总，高级总 监，总经理－> 总经理/XXO －> 副董事长、董事长兼 CEO 。
职务名称与职等、职责的对应关系如下：注：在此体系中，主管是可以没有人员管理职责的，但有经理职称的人一般都要有人员管理责任。
对集团人员来说：注：因为集团的工作性质，5 级的人员仍没有直接下属也是正常的。
第六部分地区地产公司的标准组织、职等、职位及职务名称设置一个地区地产公司的组织由以下六类职责层次组成：集团人力资源及行政制度、流程、指引2007年16.1号6.1 地区公司负责人每个地区公司设置负责人1 名，向集团总经理汇报。
地区公司总经理的职业等级一般为高级副总级（8 级），在特殊情况下（如刚刚任命等）可能为副总级（7 级）。
其职务名称一般为总经理。
在特殊情况下可以设置为执行副总。
地区公司负责人同时就是地区地产公司的负责人，不单独设立地区公司负责人及地区地产公司负责人。
另，再进入新地区且只有一个项目时，可以设置项目总经理（一般为6级以上）。
在目前情况下，地区公司内的物业公司及商运公司的负责人与地区公司负责人之间存在汇报关系。
6.2 职能负责人每个地区地产公司总经理下设若干职能负责人。
职能负责人指指得是地区地产公司中直接向总经理汇报、全面负责整个职能的人员。
在现阶段，一个地区地产公司有以下职能负责人：投资发展职能负责人1 名；研发职能负责人1 名；造价采购职能负责人1 名；工程职能负责人1 名；营销职能负责人1 名；计划财务职能负责人1 名；人力资源及行政负责人1 名；运营中心负责人1 名（可能由其它部门人员兼任）。
根据当地业务对于该职能的需要以及其个人能力，职能负责人可能是副总级（7 级）、总监级（6级）或经理级（5级）。
在特殊情况下，某个职能负责人缺位，这个时候，地区地产公司的负责人就是该职能的负责人（如有造价经理和采购经理但没有造价采购总监、副总的情况）。
职能负责人的职务名称设置：当职能负责人为6级、7级时，职务名称为副总。
对于刚晋升为6级的人员来说，其职位名称应优先成为总监，待提升满半年后再改称副总。
对于部分刚入职的6 级人员，应优先称为总监，待转正且入职半年后后可转称副总。
当职能负责人为5级时，职务名称为总监或高级经理。
对于刚提升为5级的或刚入职的，应优先称为高级经理，待提升满半年后或转正后且满半年后再改称总监。
当称为总监、副总时其职务全称应为×××副总/总监（如投资发展副总/总监），不应称为××部副总/总监（如投资发展部副总/总监）。
当职务名称为高级经理时，其职务全称应为，×××部高级经理，不应称为××高级经理。
注1：一个职能不可能同时有两个有权责交集的职能负责人。
2：地区公司负责人加上地区公司各职能负责人及物业公司负责人、商运公司负责人即为地区公司管理团队。
6.3 职能模块负责人职能模块负责人指的是向职能负责人直接汇报、管理职能的某一个方面（如营销职能中的客户服务方面）或几个方面（如人力资源中的招聘加培训方面）的人，或其管理某个项目中的全部该职能（如工程职能中的项目经理）的人。
根据业务需求的大小及职能的特色，每个职能下可以设置若干模块，每个模块有一个负责人。
对于人第3 页，共7页2006 年9月数较少的职能，应该直接设立任务小组甚至只设立业务执行人，不设立职能模块及任务小组。
职能模块负责人一般为6级，5 级或4 级。
职能模块负责人的职业等级可能和职能负责人相同（如都是6 级）。
职能模块负责人的职务名称：当其为6 级时，应称为总监，不能称为副总。
当其为5 级时，应称为高级经理或总监。
对于刚提升为5级的或刚入职的，应优先称为高级经理，待提升满半年后或转正后且满半年后再改称总监。
当其为4 级时，应称为经理、项目XX 经理、高级主管。
对于刚提升为4级的或刚入职的，应优先称为高级主管，待提升满半年后或转正后且满半年后再改称经理（在特殊情况下，可直接成为经理）。
6.4 任务小组负责人职能模块之下可以设立任务小组，如销售中心下可设几个销售组。
对于人数不多的职能，职能模块下应直接设立业务执行人，不应再设立任务小组。
任务小组的名称应为××组，组的负责人的职等一般为副经理级（4级）或专员级（3级）。
任务小组负责人的职业等级可以和职能模块负责人相同（如都是4 级）。
任务小组的负责人的职称：当其为4 级时，应称为项目XX 经理或高级主管。
当其为3 级时，应称为主管。
根据任务小组及职能模块人数的多少，任务小组负责人可以是业务执行人的行政上级，也可以是由职能模块负责人直接管理所有人，任务小组负责人只管理任务小组的工作协调。
6.5 业务执行人任务小组之下就是业务执行人。
对于人数比较少的职能，业务执行人甚至就是直接向职能负责人汇报的任务小组负责人、职能模块负责人。
业务执行人的职业等级在大部分情况下是1－3 级。
特殊情况下甚至可能是4 级（如4级的专业技术人员或行政人员）甚至5 级。
业务执行人的职务名称一般与其工作直接相关，应直接反映其工作实质如××专员，××工程师，×××文员，×××高级文员，行政专员，内业工程师，××会计、出纳等。
6．6 项目负责人及项目职能负责人公司目前正在推行项目负责人制度。
项目负责人是个职位名称，在不同的阶段，其职责和权限的设置会有很大不同。
即使是在同一个阶段，不同项目负责人的职责和权限设置也可能会有很大不同。
项目团队中可能出现项目营销经理/总监、项目研发经理/总监等项目职能负责人的职务名称。
4级的项目职能负责人应成为项目XX 经理、高级主管，5级别的项目职能负责人可成为项目XX 高级经理或项目XX 总监。
在目前阶段，除非明确设定，项目职能负责人在行政上向职能汇报。
在某些情况下，项目XX 经理有可能是3 级。
第七部分集团人力资源及行政制度、流程、指引2007年16.1号集团的标准组织、职等、职位及职务名称设置集团由以下六类职责层次组成：7.1 集团负责人在目前情况下，即集团董事长兼CEO。
7.2 集团职能负责人在目前情况下，集团设立五个职能。
集团战略运营负责人；集团财务负责人；集团人力资源及行政负责人；集团公共事务及公司传讯负责人；集团投资拓展负责人。
集团职能负责人可能是8 级、7 级或6 级。
职能负责人的职务名称设置：当职能负责人为6级时，职务名称为总监。
当职能负责人为7级时，职务名称一般为总监。
若其下属中也有6 级别人员，为避免混淆，职务名称可以为高级总监。
当职能负责人为8级时，职务名称为XXO。
7.3 集团职能模块/任务小组负责人对于集团来说，职能模块与任务小组之间不做严格的区分。
职能模块/任务小组负责人一般为6级、5级、4 级。
职能模块/任务小组负责人的职务名称：当其为6 级时，应称为总监。
当其为5 级时，应称为高级经理（在特殊情况下，可成为总监）。
当其为4 级时，应称为经理或高级主管。
对于刚提升为4级，应优先称为高级主管，待提升满半年后再改称经理。
7.4 业务执行人职能模块/小组之下就是业务执行人。
业务执行人的职业等级跨度很大，在1－5 级之内都有可能。
业务执行人的职务名称：当其为5 级时，应称为高级经理，不应称为总监。
当其为4 级时，应称为经理或高级主管。
当其为3 级时，可成为主管或专员。
当其为1－2级时，其职务名称应直接反映其工作实质如××专员，×××高级文员，行政专员，××会计、出纳等。
第八部分OA 体系中的设置地区地产公司的OA 体系中设置以下五个组织层级：地区地产公司负责人；职能负责人；职能模块负责人；任务小组负责人；业务执行人。
项目负责人在OA 体系中的设置根据项目负责人制推进的情况而定。
集团的OA 体系中设置以下四个组织层级：集团负责人；集团职能负责人；第5 页，共7页2006 年9月职能模块/小组负责人；业务执行人。
第九部分组织及职务名称的使用9．1 “部”、“中心”、“组”名称的使用9．2 9．3 9．4 9．5“部”大于“中心”，“中心”大于“组”。
一个职能的整体称为部（例如，营销部全体会议即指从营销职能负责人到各任务小组内的业务执行人都参加的会议）。
为避免混淆，一个职能的整体不能称为中心；一个职能模块应尽量避免称为部，更不能称为处、科或其它。
对于市场上已经约定俗成的称为“部”的职能模块可以继续使用。
其它情况若设置职能模块的部应该经过业务单元人力资源及行政负责人的审核。
副总职位及职务名称的设置设置副总经理的职务名称的前提是该员工的职业等级至少是6级。
常务副总只有在有明确的继任计划时才能够设置且必须经过集团人力资源及行政总监及集团总经理的批准。
常务副总可以是负责某个、某几个职能或不负责任何具体的职能而是总体负责。
其它副职职位及职务名称的设置副职职位基本禁止，在有需要的时候以高级主管替代。
副职不是到达正职的必经之路（可以直接从主管到经理而不需要经过副经理，从经理可直接到总监而不需要经过副总监）。