精益生产之人员意识的转变
推行精益生产的顺序与步骤(一)
推行精益生产的顺序与步骤（一）步骤一：意识引导，培训先行精益生产方式是把生产中一切不能增加价值的活动都视为浪费。
强调人的作用，充分发挥人的潜力，以持续改善来消除浪费。
因此，在实施的第一步，应进行多全员的意识培训，培训对象应上至总经理、副总经理，下至作业员、搬运员，培训内容应包括IE、5S、QCC、TPS、TPM、全面质量管理等。
只有建立在全员对精益生产的了解和基本认同的基础上推动才能顺利进行。
步骤二：成立项目领导和推行小组企业在实施精益生产的时候，应建立一个叫"精益生产委员会"的组织。
一般来说，总经理应是精益组织的负责人，组织应包括生产管理部门、制造部门、生产技术部门、品质部门的等相关部门的主管，要确立负责人的改善职责。
实施精益生产应做好计划，包括系统的实施计划、年度计划和月度计划。
计划应该包括项目、分析、责任人、完成时间等，并按照PDCA的方式进行记录。
步骤三：示范线改善，体现成果，建立改善样板区域精益生产的实施开始3到6个月，当5s取得初步成果的时候，可以选择一条生产线进行示范改善。
有的企业把示范线改善，叫做"对象线改善"或"小范围改善"。
改善的内容要尽可能的运用精益的工具，选择示范线进行改善的时候，应该选择流水作业的线，要认真确认好改善前的状态，包括：成品及使用零件清单、现状平面布置Layout图、现状物与情报流程图、现行各工程C／T时间调查、线边库存状况调查、送货频率及数量等。
改善应该循序渐进，并落实每个事情的责任人，还应注意多运用头脑风暴的方法、集思广益。
改善的信息应及时的向改善小组内的成员发布，确保同步进行，合作顺畅。
改善小组的负责人，要每日对改善的进度进行确认。
改善要即使做好成果统计和成果发布，让全员感受到精益生产的好处。
步骤四：现场改善，5S开始5S是改善现场的基础。
实施精益生产，先从现场环境改善入手，通过整理，清理掉现场的一些不要品，减少空间的占用；通过整顿，让现场的物品按秩序摆放，方便拿取；通过清扫，让现场变的干净，设备得到及时的保养；通过持续的检查、整改，让员工养成维持的习惯，并及时的更新各种表格，从而保持现场良好的环境，提高生产的效率和产品的质量。
企业精益生产管理理念
企业精益生产管理理念简介企业精益生产管理理念是一种注重减少浪费、提高效率和质量的生产管理理念。
它起源于日本，由丰田生产系统演变而来，并在世界范围内得到了广泛应用。
精益生产管理理念的核心思想是通过消除浪费，实现生产过程的高度流程化和灵活性，从而提高生产效率、降低成本、提高质量和满足客户需求。
精益生产管理的原则精益生产管理理念基于一系列原则，包括以下几个方面：1.客户价值：企业应该始终以满足客户需求为中心，理解客户需求并将其转化为高质量的产品或服务。
2.流程流畅：企业应该关注整个价值流程，从原材料到最终产品的交付，消除任何阻碍流程流畅的因素。
3.消除浪费：企业应该识别并消除各种形式的浪费，例如过度生产、库存积压、不必要的运输、制造过程中的缺陷等。
4.持续改进：企业应该不断寻求改进和创新的机会，以提高整个生产过程的效率和质量。
5.人员参与：企业应鼓励和培养员工参与生产管理的意识和能力，使每个人都能为精益生产管理的实施做出贡献。
精益生产管理的实施步骤实施精益生产管理需要企业采取一系列的步骤和措施，包括以下几个方面：1.价值流程分析：企业应该了解整个价值流程，识别并分析其中的浪费和瓶颈，以便为改进提供方向。
2.流程优化：基于价值流程分析的结果，企业应采取措施来消除浪费和瓶颈，优化整个生产流程。
3.质量管理：企业应建立质量管理体系，包括质量标准、检验流程和质量控制措施，以确保产品质量的稳定性和一致性。
4.员工培训：企业应培养员工的精益思维和参与意识，提供相应的培训和教育，使他们成为精益生产管理的推动者和实施者。
5.持续改进：企业应建立一个持续改进的机制，定期评估和改进生产过程，确保持续的效率提升和质量改善。
精益生产管理的优势精益生产管理理念的实施可以带来多重优势，包括以下几个方面：1.提高生产效率：通过消除浪费和优化流程，企业可以实现生产效率的大幅度提升，减少不必要的生产时间和成本。
2.降低成本：减少不必要的浪费和降低生产成本，可以增强企业的竞争力并提高利润率。
精益生产管理个人总结5篇
精益生产管理个人总结5篇篇1一、背景随着市场竞争的日益激烈，企业对生产管理的效率和成本控制提出了更高要求。
我在本公司任职期间，积极投身于精益生产管理的实践，通过不断学习和实际操作，对精益生产管理理念有了更深入的理解。
以下是我对这段时间的工作和学习所做的个人总结。
二、精益生产管理理念理解与实践1. 理念理解精益生产是一种追求流程合理化和价值最大化的生产管理方式。
它强调以最小的资源投入，通过不断地改进流程，创造尽可能多的价值，同时确保满足客户的需求。
这一理念在生产实践中表现为注重细节、追求完美、快速响应和持续改进。
2. 实践应用（1）价值流分析：我参与了价值流分析工作，识别生产过程中的浪费现象，如过度加工、等待时间和不必要的搬运等。
针对这些浪费现象，我们采取了一系列措施进行改进，提高了生产效率。
（2）流程优化：结合公司生产实际，我参与了生产流程的梳理和优化工作。
通过简化流程、减少中间环节、合并工序等措施，我们成功降低了生产成本和生产周期。
（3）持续改进：我意识到生产管理是一个持续改进的过程。
因此，我积极参与生产过程中的数据收集和分析工作，发现问题并及时采取措施进行改进。
同时，我还鼓励团队成员提出改进建议，共同推进生产管理的优化。
三、生产管理实践与成效1. 标准化操作在生产实践中，我积极推动标准化操作，制定了详细的标准作业指导书和操作流程。
这不仅提高了员工的工作效率，还降低了生产过程中的错误率。
2. 跨部门协作与沟通为了更好地推进精益生产管理，我加强了与其他部门的沟通与协作。
通过跨部门合作，我们成功解决了一些长期困扰生产的难题，提高了生产线的稳定性和产品质量。
3. 培训与团队建设为了提高团队的整体素质，我积极参与组织各类培训和团队建设活动。
通过培训，团队成员对精益生产管理的理念和方法有了更深入的了解，提高了团队的凝聚力和执行力。
四、个人成长与反思在这段时间的实践中，我不仅积累了丰富的实践经验，还深刻认识到理论学习的重要性。
精益化管理心得体会8篇
精益化管理心得体会8篇精益化管理心得体会1随着山西煤矿的“国进民退”浪潮，曾经被认为“傻大黑粗”的煤矿企业，如今已经发生了翻天覆地的变化，尤其是在共和国的企业长子——华润集团入主山西金业集团之后，旗下的原相煤矿配备了先进的生产设备，先进的管理理念有效提升了煤矿的生产效率，煤矿员工的社会地位也得到了很大的提升。
虽然比之前的煤矿环境改善了不少，但如果要做到精益化管理，确实还有很长的路要走，首先必须引导煤矿员工从思想上转变观念：我们并不是简单的来完成工作，而是在完成工作内容之后要对整个工作流程有一个反思，想想看在工作流程中有没有可以改进的地方，或者是觉得有哪些觉得不合理、不合适的地方。
只有先进行思考才能发现问题，当有了问题之后才会产生相应的解决方法，所以我个人认为精益化管理应该从自身的工作中做起，当把工作中的每个小事、每个细节都改善了提高了，那么日积月累下来工作的作风与效率就会有一个显著的提升。
首先要打破“大锅饭”的思想。
作为一名办公室的工作人员，我负责办公用品的发放与管理。
“别人有的我也应该有，别人没有的我也可以没有”这种思想普遍存在于有些人、有些部门当中，有些办公用品明明有的部门在实际工作中根本用不到，可是他们看到别的部门有，别的部门在用，他们就也要领取一套，不管在实际工作中是否能够用得上，这就造成了一定程度的浪费。
办公资源应该有一个合理的分配方式，每个部门甚至到每个人在实际工作中要用到哪些类型办公用品，数量、规格、尺寸以及使用周期，只有掌握了这些数据，办公用品的管理才能够做到“各取所需，为公所用”。
精益化管理心得体会2精益化管理的本质就是一种对战略目标进行分解细化和责任落实的过程，是让企业的战略规划能有效地贯彻到每个环节并发挥作用的过程，是一种贯穿于企业所有坏节的全面管理模式，同时也是增强企业整体执行能力实现最终发展目标的一个重要途径。
实现精益化管理要求每一个岗位，每一位员工的工作都要精益化、制度化、规范化、精益求精，只有全员参与，从自我做起，才能使精益化管理落到实处，最大限度发挥精益化管理的作用，实现企业的战略目标。
精益生产现场管理和改善方案
精益生产现场管理和改善方案精益生产现场管理和改善方案1如何用精益生产方式来改善现场？与批量生产相比，企业精益生产注重时间效率，注重识别整体价值流，创建增值流程，在短时间内创建增值行为，并寻找价值创造的源泉。
减少企业浪费，在稳定的需求环境下，以小的成本和时间提供高品质的产品。
精益生产是以及时生产为核心，寻找适合于企业的产品开发、生产和销售的精益方法。
那么如何用精益生产方式来改善现场呢？1：提高企业全体员工的意识。
上至企业领导，下至车间员工，都应加强精益生产管理意识的教育和培训。
训练内容包括：竞争状况，浪费观念，激励生产，5S，团队改善，全套设备管理，精益生产品质管理等，以促进企业全体员工观念的转变，增强落实精益生产方法的意识和主动性。
设立领导和执行机构，负责实施精益生产方法，并让相关业务人员参与，各岗位人员责任分工明确，拟定精益生产的工作计划。
2：建立项目领导者和项目执行团队。
这一步就是建立精益生产组织，在许多企业中，这也是一个必要的步骤。
精益生产其组织形式包括：生产管理、制造、生产技术、质量部等相关部门。
监督人员应该建立改善负责人的职责。
3：精益生产建立一个示范生产线。
选一条生产线作为示范，以便后续持续更进改善。
尽可能使用精益工具，并且明确改进之前的状况。
改善工作要遵守循序渐进的原则，派专人坚持记录并完善。
4：改善生产环境。
要实施精益生产，首先要清理生产场所不必要的物品，减少空间的占用。
保持工作场所清洁、物品分门别类归纳、及时维护设备。
让员工将养成良好的现场作业环境习惯，从而提高公司的生产效率和产品质量。
5：改善研讨企业的不足。
必须把精益生产化为行动，否则一切皆为空谈。
每一个流程中的每一个自立的改进项目，都需定期研讨改善。
6：消除生产浪费。
精益生产平衡各生产工艺的生产能力，减少生产过剩，消除生产过剩的浪费。
减少批量生产，缩短生产等候时间，消除等待浪费。
记住精益生产现场管理和改善的根本是人的管理人的质量问题。
精益生产保证措施
精益生产保证措施引言：精益生产是一种以降低浪费、提高效率为目标的生产模式，它可以帮助企业提高竞争力和可持续发展能力。
然而，在实施精益生产过程中，我们也需要关注安全方面的问题。
本文将针对精益生产过程中可能存在的安全隐患，提出一些保证措施。
一、员工安全意识培养在精益生产过程中，员工的安全意识至关重要。
因此，企业应该通过以下方式培养员工安全意识：1.开展定期的安全培训：企业可以举办定期的安全培训，向员工介绍各种安全事故案例和预防措施，提高他们的安全意识。
2.建立奖惩机制：企业可以建立奖惩机制，奖励遵守安全规范的员工，惩罚违反安全规范的员工，以起到激励和约束作用。
3.加强巡检和督促：企业应加强对生产现场的巡检和督促，确保员工遵守安全规范。
二、生产设备的安全保障在精益生产中，生产设备是生产的核心。
要确保设备的安全运行，可以采取以下措施：1.定期维护和保养：对生产设备进行定期的维护和保养，检查设备的各项指标是否正常，及时更换老化的零部件，确保设备的安全性。
2.设备保护装置的完善：在生产设备中安装各种保护装置，如过载保护装置、漏电保护装置等，以确保设备在异常情况下能够及时停机并避免事故发生。
3.培训设备操作人员：对设备操作人员进行培训，使其熟练掌握设备的操作方法和安全规范，减少人为错误导致的事故风险。
三、生产过程的安全管控在精益生产过程中，要合理管控生产过程，确保生产安全，可以采取以下措施：1.建立标准作业程序（SOP）：制定和实施标准作业程序，明确生产流程和操作规范，遵循严格的操作流程，降低事故风险。
2.实施审核和评估：定期对生产过程进行审核和评估，发现潜在的安全隐患，并采取相应的措施加以解决。
3.建立事故报告和学习机制：对生产过程中发生的事故进行报告和分析，总结教训，采取措施避免类似事故再次发生。
四、环境安全保障在精益生产过程中，环境安全同样重要。
为保护员工和环境的安全，可以采取以下措施：1.遵守环境法规：企业要遵守国家和地方的环境法规，确保生产过程中不对环境造成损害。
精益化生产心得体会7篇
精益化生产心得体会7篇当我们沉思自己的经验时，心得体会有助于我们更好地理解自己的信仰和价值观，心得体会有助于我们更深刻地理解人际关系，并提高与他人的相处能力，下面是为您分享的精益化生产心得体会7篇，感谢您的参阅。
精益化生产心得体会篇11、现场“5s”作业没做好。
“5s”所要求的素养等等观念没执行好，不养成一个好的工作态度，难以实施精益生产工序工位及周边物料的放置方法，放置场地都有明确的规定（定位），没有多余。
5s做到位，设备备件地板等没有脏污，安全和工作环境没有问题，工作场所清爽很利落。
2、作业标准化在各工序工位齐全，文件修订及时，加工时间不断缩短改善。
3、对作业人员的培训和教育要做好，实现多能化工人。
4、员工改善提案制度和小组活动的实施。
团队工作法（teamwork）xx每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。
更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。
xx组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。
xx团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调顺利进行。
xx团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。
xx团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的核查，提高工作效率。
xx团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。
5、全面质量管理xx强调质量是生产出来而非检验出来的，由过程质量管理来保；证最终质量。
xx生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。
重在培养每位员工的质量意识，保证及时发现质量问题。
xx如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。
xx对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。
精益化生产心得体会篇2近期，我参加了德信诚关于精益管理转训的授课.通过形象生动的丰田实例，使我感受到了一次深刻的思想和管理知识的教育.进一步启迪了思维，开拓了视野，细细品味感受很多.以下是我个人学习以后的一些心得体会:一、我深刻了解到精益管理是一种意识，一种观念;是一种认真的态度，更是一种精益求精的文化.老子云:天下难事，必做于易;天下大事，必做于细精益管理不仅是我们适应激烈竞争环境的必然选择，也是企业发展的.必然选择。
精益生产推行的五个阶段三个层次
精益生产推行的五个阶段三个层次
刘大永
1.精益生产推行的五个阶段
精益生产的推动方法，不同公司会根据其具体情况，采取不同的步骤，但一般来说精益生产分五个大的阶段推行。
第一个阶段：意识改革、推行5S、目视化管理、消除浪费。
一般企业推行精益生产，要先把企业现场的5S及目视化做好，把存在的浪费消除掉，把连续流做起来，这就基本完成了第一阶段的任务。
把这些工作做好了，产能能有所提升，通常企业推行一年，20%左右的产能应该是可以提升的。
第二个阶段：改善流程，建立连续流。
要求产品能够连续性的生产，按流程进行设备布局。
这个时候企业关注的主要的点不光是消除浪费，而是怎样能够在各个工序之间去寻找改善，做好工序间的改善整合，找出瓶颈工序并予以改善。
第三个阶段：构建平准化生产方式。
第四个阶段：构建后拉式的生产方式。
第五个阶段：精益管理推广到整个价值链。
从客户订单到产品发运，包括供应商也包括客户。
2.精益生产推行可达到三个层次
第一个层次：做5S、目视化管理、消除8个方面的浪费、按节拍生产、先进先出、、标准化作业、TPM、不良改善、5个WHY、均衡生产、快速换模、小单元生产及拉动生产等等。
在这个层次上面所做的所有工作，是解决具体的问题。
第二个层次：完善流程。
进行价值流分析，构建连续流，构建平准化生产，构建后拉式生产。
在第二个层次上，主要是完善与建立流程、系统。
第三个层次：最终形成企业精益管理的文化。
团队合作，精益思想，企业与员工是合作伙伴，形成企业精益管理的文化。
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精益生产之人员意识的转变俗语说：事在人为。
我理解其本意一方面是说任何事都离不开人，另一方面是说只有解决了人的问题，事情才能做得既有效果又有效率。
推行精益生产(或精益企业)这件事亦是如此。
那么如何在实施精益过程中培养员工的精益观念，从而解决好人的问题呢？在此和大家分享一下我的探索和体会。
我把自己的体会总结为“精益求精”四个字。
精益求精：成语词典的解释是已经好了还要求更加好。
我这里的“精益求精”还有一层含义，就是培养员工精益观念的方法论，它是四个词的缩写：精益、益处、求索和精神。
下面我具体和大家解释一下。
精益：明确要求在推行精益时，首先要旗帜鲜明地向员工沟通精益的准确含义，明确指出参与精益，实施精益是公司对每个人的基本要求。
关于精益，不少人有很多误解或怀疑：精益就是降低库存；精益就是增加工作量；精益其实没那么神；更有甚者说精益就是逐步裁人。
英文中LEAN这个词，可以被曲解为LessEmployeeAreNeeded，中文大意是说精益之后，需要的员工就会越来越少，很多人都下岗了。
这听起来多可怕呀：试想一下，如果一些员工，特别是身居管理岗位的员工在内心深处有类似的疑虑，那么精益怎么能搞得红红火火呢？当然，现实中也有好的例子。
我就听朋友说，有位老总，他在全体员工大会上对其员工说：“我理解精益就是在不增加太多资源或投入的情况下，通过持续地优化内部流程和方法来不断消除各种浪费，提高各环节的工作效率和工作质量，从而更好地满足客户需求并支持公司业绩目标的实现。
精益对于大家来说也不是坏事，我可以负责任地讲，我们公司不会有人因为实施精益的缘故而终止劳动合同或在家待岗。
相反那些积极参与推动精益并取得良好成果的员工将会优先被培养，优先被提拔。
从今天起，实施精益不是一件要不要做的事，也不是可做可不做的事。
那是什么事？我告诉大家，这是一件决定每个员工在公司内是否有饭碗的事。
凡是参与推动精益的人，都不会丢掉在公司的饭碗；凡是消极对待的人公司都无法保证他的饭碗。
今年，我们将请XXX公司的顾问协助我们……”我认为这段话讲得很直接、很清楚。
让所有员工清晰准确地理解了管理层的决策和决心。
当然，上述这段话不是谁都适合讲的。
成功地实施精益需要各层次领导的推动和激励。
我强烈建议各部门的中层经理和精益倡导者都要做宣传精益、推动精益的事。
那么这些人该怎么说呢？我这里没有现成的答案，这要因人、因时、因事、因地而定。
不过有一个故事值得大家反复品味：唐宋八大家之一的苏轼，把三个人领到一个山涧边上，对这三个人说：“谁能跳过这个山涧，我就承认谁胆子最大。
”其中一个人是苏轼的粉丝，他想，跳过这个山涧就能得到苏轼的赞赏，一努力跳过来了，他得到了苏轼的赞美；剩下两人不跳，苏轼拿出一块金子对两人说“谁能跳过来我就给谁金子。
”其中一个人想，人为财死，鸟为食亡，一努力也跳过来了，他得到了苏轼的金子；最后一个人想，金子虽可贵，生命价更高，我要是跳不过去摔死了怎么办，我不跳，正当他这样想的时候，突然发现身后有一头狮子正朝他跑来，这个人吓坏了，一使劲也跳过来了，而且跳得比前面两个人都远。
这个故事虽然是虚构的，但它却形象地阐释了一个重要的管理奥秘：促使人们行为发生改变的两种方法：诱因和恐惧，也叫胡萝卜加大棒。
前两个人因为诱因而跳，最后一个人因为恐惧而跳。
结果都跳过了山涧，而且最后那个人跳得最远，说明有时恐惧比诱因更能激发人的潜能。
作为精益推动者，我们必须想方设法弄清楚每个人的“恐惧”和“诱因”是什么？参与实施精益如何能减少他的恐惧或者满足他的诱因呢？我常常会利用这个故事的道理来思考如何征服那些不太配合我推行精益的人，大部分时候还是很管用的。
不过要给大家提个醒，多用诱因，多从双赢角度考虑问题；慎用恐惧，因为我们都希望自己工作开心，万事如意。
益处：唇亡齿寒“唇亡齿寒”是历史上一个非常有名的典故，现在人们常用其来比喻事物之间关系十分密切，休戚相关。
推行精益对企业的好处是无可质疑的，但员工会想，这对我有什么好处呢？如果两者之间没有交叉点，而是平行线，那么员工怎么可能全力以赴呢？因此必须找到一种方法：让精益和员工之间是唇亡齿寒的关系，让员工把参与精益作为唯一的选择。
这里面有好多细节需要考虑，不是简单地施行“绩效考核”或“奖惩制度”就能全部解决的。
听说很多公司实施了绩效考核后，其结果是“越考核，员工就越贪婪”，“不考核员工就不作为了”。
当然我不是反对“绩效考核”，而是说要再多做一点儿考核之外的东西。
几年前，我看过一份美国的研究，在这个研究中，经理们被要求思考雇员从工作中最想要的是什么，并就以下10个绩效激励动机进行排序，左边是经理们的排序结果；员工们自己说他们最想要的是什么并就同样的10个绩效激励动机进行排序，右边是雇员们的排序结果。
雇员们排的前三个激励动机是——被人欣赏、参与的机会和被理解的态度。
这些却被经理在他们的排序中列为最后三项。
经理们排序的前三项在雇员表上只排在中间。
多年前，我认识一个40岁左右的工人班长。
他是典型的经验型员工，工作比较努力，但接受新事物慢，也不愿意冒任何风险，参与精益总是在消极和积极之间徘徊。
有一次，我跟他聊天，问他工作中最大的愿望是什么？生活中最大的愿望是什么？他告诉我他有一个儿子，他非常希望他能好好学习，考上大学，可目前他学习不怎么努力。
我又问他，您平时下班后干些什么呢？他说，逛逛公园、看看电视、打打麻将之类。
我心里突然一亮，感觉找到突破口了。
于是说：“您这样怎么成呢？您该为儿子做个榜样？”怎样做呢？他迷惑地看着我。
“展现出你好学上进的一面呀，用行动告诉您儿子：我40多了还在努力，你小子不要虚度光阴啊。
”我十分肯定地说……他似乎对我的观点很感兴趣，东聊聊，西聊聊之后他突然问我，我该学什么，怎么做呢？听到这儿，我喜出望外：“学精益呀，我有书籍可以借给你看，我有教材可以打印给你琢磨，你再做个精益项目，争取年中拿个奖励，给你儿子看。
这多好呀。
而且你的经理也会很高兴。
现在你的经理对你在精益方面的表现不是很满意。
这你也是知道的。
学精益、做项目、得奖励，这对你来说是一件三全齐美的事：一方面能以身作则教育儿子；另一方面能改善领导的印象；还有就是保住工作岗位”……结果我成功地激励他转变了态度。
他后来竟成了那家公司的精益骨干。
不同的人期望的胡萝卜是不一样的，这提醒我们要下功夫去了解员工——特别的胡萝卜给特别的他，让其看到精益于我的“益处”在哪里，进而使其改变态度并积极参与到精益中来求索：参与改进我常用一张图来将相关人等进行定位，简言之就是我把人分为四类：（1）推动者：愿意付诸努力积极尝试精益的人。
（2）追随者：这些人通常是不计较名利或由于相信推动者的缘故，能够不折不扣执行精益措施的人。
（3）观望者：这些人受各种因素的影响包括先前的失败经验在内，对精益的举措或效果持怀疑态度，看看再说。
（4）抵制者：由于过于自尊或个人利益等因素对精益抱有敌意，短时间内很难与之沟通合作。
应该说就某一个特定的人而言，他的状态是会变化的：原来的抵制者可能变成推动者，原来的推动者也可能会变为抵制者。
经过这样的定位之后，我会迅速和推动者加强沟通，和他们一起商量过程的薄弱环节或者客户的抱怨之处，以及公司商业方面面临的挑战。
有位朋友曾不止一次提醒我：在内心深处没有人喜欢别人对自己指手画脚，只有是自己选择的事情，人们才会真正地全力以赴去做。
这句话说得很正确，所以我每次推动人参与改进时都会和对方一起探讨。
这种探讨不但使彼此都加深了对问题的认识，还培养了信任，这对于长时间合作是很重要的。
作为讨论的成果，达成一个书面的合约——项目立项书是必须的。
在这个立项书里，言简意赅地阐述了改善机会是什么？为什么很重要？预期达成的目标是多少？实施该项改进需要哪些资源或支持？另外对相关的前提假设和风险必要时也会有所阐述。
最后当推动者、主要涉及部门的经理和公司总经理签字后，项目团队就正式启动运作了。
参与改进方面，我认为最关键的就是识别推动者，让推动者来做项目小组的领导，项目就成功了一半。
我常和朋友们说，选项目领导就像男人找老婆或女人找老公一样，切不可粗心大意，随便了事。
否则后边的烦恼是很多的。
迅速地实施几个漂亮的精益项目对于吸引广大员工参与的热情和实践是很有帮助的。
看得见的教育往往会起到事半功倍的效果。
因此管理层要在开始推行精益时格外关注，确保最初的成功。
好的开始是成功的一半!精神：形成文化企业文化是一个企业内绝大多数员工所认同和遵循的价值观念和行为方式。
通过文化来塑造人，尤其是塑造新人是非常有效的方法。
这一点日本企业的5S文化就很值得大家思考，一个人不管原来做得如何，一旦进入了比较好的日资企业，在企业内部都能表现出较好的5S素质。
这就是企业文化的力量。
其实企业文化不都是虚的，我常问下面这三个问题来审视一个企业是否有精益文化：（1）企业内大多数员工都相信精益的好处吗？（2）大家是每天或每周都在思考精益的机会还是每半年或每年才思考一次？（3）大家是每天或每周都在执行精益的改善项目还是每半年或每年才执行一个？根据这三个问题的答案我想结论是不言自明的。
文化的形成是一个过程，如果有意识地推动的话，这个进程就会快一些。
思想决定行为；行为养成习惯；习惯塑造性格；性格形成文化。
这样看来，要想形成精益的文化，必须先有精益的性格，即满足客户并消除一切不必要的浪费的性格。
要想有精益的性格就必须先有精益的习惯；要想有精益的习惯就必须先有精益的行为；要想有精益的行为就必须先有精益的思想。
我个人认为思想和行为层面的变化是形成精益文化的根基。
没有了这两点形成精益的文化简直就是痴人说梦。
有两个真实的故事分享给大家。
第一个故事：2006年底，我的同事到北美丰田工厂参观，得知那家工厂当时约有7000人，当年实施的改善建议就有90000条之多，平均每人每月执行1个改善点。
这是多么骄人的业绩呀!如此深入而广泛的全员参与，员工的思想能不被触动，能不被教化吗？第二个故事：我见过有的公司专门为员工制定了“精益行为指南”，从行为层面对高层领导、中层经理、基层主管和普通员工在推进精益过程中需要展现出什么样的行为提出规范并公之于众。
这个做法也不错，效果也挺好。
其实推动精益的过程就是培养员工精益观念的过程；就是更好地满足客户并消除浪费的过程；也就是建立精益文化的过程。
应该说这绝不是一件简单的事情。