第二讲 工作分析与职位分类管理
工作分析职务分析人力资源管理类
工作分析职务分析人力资源管理类现代企业管理中，不可避免地涉及到了人力资源的管理。
人力资源管理的核心内容就是搭建高效深入的人才管理制度，这个过程中，工作分析和职务分析是非常重要的人资管理工具。
本文就从这两方面入手，阐述为什么工作分析和职务分析对于人力资源管理是非常重要的，以及如何有效地进行工作分析和职务分析。
一、工作分析工作分析是指通过科学地对一个工作进行分析，以了解每个工作的具体特征、目的、任务、工作范围及工作方式等有关信息的过程。
它以工作为一个单位，通过对工作过程的描述和分析来了解工作的性质，目标和要求。
工作分析的目的在于对不同的工作进行科学的分析，得出有关工作组织、职责、薪资、培训、评价、管理和改进的信息，以便有效地管理和规划员工岗位。
工作分析还可以用作制定工作流程、开发标准操作程序、配备特定人员和设备等方面。
工作分析最大的作用在于可以帮助管理人员非常清晰地了解工作的性质和工作组织的要素，从而做到合理分配职责。
具体地说，工作分析对于人力资源管理有以下几点重要作用：1.确定需要员工具备的技能和经验通过对工作进行分析，可以明白地了解这个岗位需要员工具备的技能和经验，从而制定培训和发展计划，帮助员工更好地适应新职位，增加员工的工作效益和工作满意度。
2.确定工资和福利的方案工作分析也是薪资管理的首要依据。
通过了解每个岗位的工作要求和责任，可以合理分配员工工资级别，制定薪酬方案，奖惩策略等。
从而保障员工的薪资声誉公正合理，增强员工的动力。
3.确定员工的评价标准每个岗位上的员工都应该要有相应的评价标准。
工作分析可以帮助公司明确员工的工作目标和要求，从而为评价员工以及为员工的职业生涯发展带来更明确的标准。
这也可以增强员工的工作动力，提升员工对公司的信任。
4.为招聘提供依据通过工作分析，可以非常清晰地了解到岗位职责和要求，从而为招聘提供依据。
这可以帮助公司更准确地筛选出适合的人才，确保员工的合理分配。
二、职务分析职务分析是指通过系统的方法，分析与职务相关的任务和职责，以制定从一个特定岗位所需的必要要素和行为模式的过程。
工作分析与职位概述
工作分析与职位概述工作分析是企业管理中的一个重要环节，它涉及到对公司员工所承担的工作以及所面临的工作环境、工作任务和职责等方面进行全面深入的分析。
同时也以此为基础获得全面准确的职位概述，为企业人员招聘和培训提供重要参考依据。
本文将就工作分析和职位概述两个方面进行详细讲解。
一、工作分析工作分析可以从许多方面进行切入，如工作所需技能、工作流程描述等。
通过多个角度深入分析，才能准确地获得每个职位的真实情况。
这有助于帮助企业更好地调整其组织结构，并就员工绩效给出果断的判断和评价。
1.拆分工作流程首要的工作分析步骤是将职位拆分为各项任务，每项任务都应当确切明确，以便更好地量化职位所需的技能和经验，以适应潜在的招聘活动。
这样可以确保对该职位的需求评估清晰明了，并为培训计划和绩效考核做好充分准备。
2.存储关键数据通过工作分析，企业可以获得该职位的详细要求。
该工作的职责、主要任务和必要技能等信息都必须储存下来，以便日后用于招聘新员工和工作评估。
束缚数据是非常重要的工具，它可以审核员工是否在与工作内容所对应的时长内完成所需任务。
同时，可根据这些数据进行汇总记录，以便顺利地对其可行性透视出数据工作。
3.分析工作流程工作分析也包含对职位所面临的进行工作环境和任务环境的这一方面。
工作环境可能包括关键设备和工具，职员的具体工作位置以及员工要与的业务合作伙伴。
另一方面，任务环境通常与任务完成的具体条件有关，并可能涉及与重要客户或目标特定领域的协作。
4.评估绩效最后，工作分析可能会导致对相关员工的准确、全面评价。
分析实际工作模式，评估能力和工作职责的相互关系，帮助管理层制定特殊的绩效考核标准。
二、职位概述职位概述是对职位进行解释和精细归纳的工具。
这种工具可以提供关于特定岗位所包含的职责的全面、广泛和精细的描述，以及必备技能和复杂度的相应详细说明。
通过职位概述，人们可以获得关于不同职位具体要求的详细信息，并帮助公司在招聘方面正确应对、投入更少的成本和资源。
工作分析与职位评价 L12职位评价方法之排列法和分类法
2、成立职位评价委员会 ➢ 通常对职位的排序需要把多位评价者的意见进行汇总 整合。职位评价委员会中一般包括员工代表和管理层 代表，必要的时候可以邀请外部的专家参与评价； ➢ 评价人员应该接受有关培训，对评价方法和各职位的 工作进行一般性的了解，并对什么样的价值作为整体 价值更高达成共识。
➢ 时间原则；当一个职位的工作性质分别和两个或两 个以上的职种有关且归属程度又相当时，以占时间 较多的职种为准来确定该职位的职种。
➢ 选择原则；当一个职位的工作性质分别和两个或两 个以上的职种有关、归属程度相当且时间也相等时， 则以主管领导认定的为准来确定其应归属的职种。
— 两个步骤：
➢ 职位分类。
➢ 每个职位是作为一个整体来进行评定的，从而避免了对 工作要素的分解而引起的矛盾和争论。
➢ 缺点一，不易找到熟悉所有职位的评价者；
➢ 缺点二，由于这种方法完全是凭借评定人员的知识和经 验进行主观评价，缺乏严格、科学的评判标准，因而评 价结果弹性大，容易导致错误；
➢ 缺点三，在规模较大的组织中使用很耗时耗力。
第十章 职位评价方法与技术(Job Evaluation Techniques)
排列法 分类法 点数法 因素比较法 海氏职位评价系统
第一节 排列法(Job Ranking) 一、定义
排列法是指由经过培训的有经验的评价者，根据对 工作所承担的责任、困难程度等基本情况的了解，比较 每两个职位之间的级别关系，从而对各职位的重要性作 出判断，并根据职位相对价值的大小，按升值或降值顺 序排列来确定职位等级的一种工作评价方法。
协助类
职位分类与工作分析
职位分类与工作分析1. 引言在一个组织或企业中，职位分类和工作分析是十分重要的管理工具。
通过正确分类职位和进行工作分析，可以帮助组织更好地了解员工的工作职责和任务，优化组织结构，提高工作效率和员工满意度。
本文将介绍什么是职位分类和工作分析以及它们在组织中的作用。
2. 职位分类职位分类是将相似职位进行归类和分组的过程。
它可以根据各种因素进行分类，如职位的复杂性、责任的大小、技能要求等。
职位分类的目的是为了帮助组织建立清晰的职位结构和层级，使员工能够了解自己的职位在组织中的位置和职责。
职位分类可以通过以下几个步骤实施： - 确定组织的目标和战略，以了解组织的需求 - 收集职位描述和工作规范，以了解职位的要求和职责 - 将职位进行比较和分组，找出相似的职位 - 制定职位分类标准和层次，建立职位分类体系 - 将员工分配到相应的职位分类中，形成组织的职位结构通过职位分类，组织可以更好地管理员工，确定员工的晋升途径和发展机会，并确保组织中的职位分配合理和均衡。
3. 工作分析工作分析是对职位进行细致的分解、分析和描述的过程。
它可以帮助组织了解职位的具体要求、职责和任务，为其他人力资源管理活动提供基础，如招聘、选拔、培训、绩效评估等。
工作分析可以通过以下几个方法进行： - 职位观察：观察员工在工作中的行为和任务执行情况，记录下职位的要求和特点。
- 面谈法：与员工进行面谈，了解他们对工作的看法、对工作的要求和职责的理解。
- 文件分析法：研究和分析与职位相关的文件，如工作说明书、职位描述、流程图等。
- 问卷调查法：向员工发送问卷，让他们描述自己的工作职责和任务。
工作分析的结果可以包括以下方面： - 工作描述：明确工作职责、任务和要求的详细描述。
- 工作规范：列出完成工作所需的技能、知识和能力。
- 工作流程：将工作分解为具体的步骤和流程，便于工作的执行和管理。
- 工作关系：描述工作与其他职位之间的联系和协作关系。
第章工作分析和职位分类管理
Ｄ 职级：工作性质、职责繁简难易、轻重程 度及资格条件充分相似的职位集合。
E 职等：工作性质不同，但繁简难易、责任 轻重及资格条件程度相当的各职位的集合。
（见表2-1）P38
高 教师 等 教 育 科研
人员
实验 人员
图书、 资料 企 工程 业 技术 会计
2）公务员职务分为领导职务和非领导职务
O 领导职务层次分为：国家级正职、国家级副职、省部 级正职、省部级副职、厅局级正职、厅局级副职、县 处级正职、县处级副职、乡科级正职、乡科级副职。 10个层次
O 非领导职务层次在厅局级以下设置。综合管理类非领 导职务分为：巡视员、副巡视员、调研员、副调研员、 主任科员、副主任科员、科员、办事员。8个层次
品位分类是以任职者的职务或等级高低为主 要依据的人员分类管理制度。
品位分类的特征
1.是以“人”为中心的分类体系 2.分类和分等相互交织 3.强调公务人员的综合管理能力 4.官位和职位可以分离---怎样评价？
品位分类评价
优点：
（1）分类方法简单易行，结构富于弹性 （2）流动范围广，工作适应性强 （3）有利于“通才”的培养 （4）官职相对分离有利于公务人员队伍的稳定 （5）注重学历背景，有利于吸收高学历人才
O 二者重叠共12各层次
3）我国公务员的等级划分
O 我国公务员职务级别共有27级
O 公务员实行国家统一的职务与级别相结合的工资制度。
O 领导职务：10个层次24级（1-24级） O 非领导职务：8个层次15级（27-8级） O 国务院办公厅2015年3号文件机关事业单位工资调整三个
文件 (1).doc
有权限的机关或机构根据工作而设定， 是组织最基本的构成单位。
第二讲 公共部门工作分析与职位分类管理
工作责任： 1、根据企业发展情况，提出人员招聘计划 2、执行企业招聘计划 3、制定、完善和监督执行企业的招聘制度 4、制定面试工作流程 5、安排应聘人员的面试工作 6、应聘人员材料的管理，应聘人员材料、证件的 鉴别 7、负责建立企业人才库 8、完成直接上级交办的所有工作任务
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（四）职位说明书
职位说明书由两大部分组成，即工 作描述和工作规范。 1、工作描述
工作描述就是对职位所承担的工作职责、 工作活动、工作条件以及对人身安全危害程度 等工作特性方面的信息所进行的书面描述。 它包括：职位名称，工作活动和工作程 序，工作环境，聘用条件。
2013-7-31
清华大学出版社
2013-7-31
清华大学出版社
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（四）综合素质。1、有良好的职业道德，能够保 守企业人事秘密。2、独立工作能力强，能够独立 完成布臵招聘会场、接待应聘人员，对应聘者非 智力因素进行评价等到工作。3、工作认真细心， 能认真保管好各类招聘相关材料。4、有较好的公 关能力，能准确地把握同行业的招聘情况 （五）其他要求。1、能够随时准备出差。2、不 可请一个月以上的假期。
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工作描述
“招聘主管”
工作名称：招聘主管 所属部门：人力资源部 直接上级：人力资源部经理 工作代码：XL—HR—021 工资等级：9---13 工作目的：为企业招聘优秀、适合人才 工作要点 1、制定和执行企业的招聘计划 2、制定、完善和监督执行企业的招聘制度 3、安排应聘人员的面试工作
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工作名称：招聘主管 所属部门：人力资源部 直接上级：人力资源部经理 工作代码：XL—HR—021 工资等级：9---13 工作目的：为企业招聘优秀、适合人才 工作要点 1、制定和执行企业的招聘计划 2、制定、完善和监督执行企业的招聘制度 3、安排应聘人员的面试工作
职位分类与工作分析
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月8日星期三
第二章 职位分类与工作分析
教学内容: 职位分类的含义及作用； 工作分析的含义、作用及方法； 工作设计的含义
教学要求: 掌握本章重要概念； 了解职位分类及工作分析的作用； 掌握工作分析的方法及运用
教学时数：4 学时 教学重点: 工作分析的性质
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
10、职等
职等是指不同职系之间、轻重大小以及任 职条件要求充分相似的所有职位的集合。例如大 学讲师和工厂的工程师属于同一等级。
职级的划分是在于进行同一性质工作程度差 异的区分，而职等的划分则是寻求不同工作性质 之间比较的共同点。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
三、工作分析是人力资源管理的基础工作
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
5、职位的权力与责任：财务权、计划权、 决策权、建议权、管理权、经济责任等。
6、与工作关联的信息：就是这个职位在企 业内部和外部，包括与政府机关、供应商、 客户之间发生怎样的沟通关系、沟通的频率 和方式怎样。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
7、职位的任职资格
（1）从业者的学历、专业要求 （2）工作经验 （3）专业资格要求 （4）专业知识要求 （5）职位所需技能：沟通能力、领导能力、 外语水平、创意能力等。 （6）个性要求等
例如：人事管理人员的职责之一是进行工 资调查。这一职责由以下任务所组成：设计 调查问卷，把问卷发给调查对象，收回调查 问卷，分析调查结果，将结果表格化并加以 解释，把调查结果反馈给调查对象等。
路漫漫其修间内某一主体所担负的一项 或几项相互联系的职责集合。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
7、职系
第二章职务分类与工作分析
第四十九页，编辑于星期五：十八点 一分。
第五十页，编辑于星期五：十八点 一分。
第五十一页，编辑于星期五：十八点 一分。
第五十二页，编辑于星期五：十八点 一分。
第五十三页，编辑于星期五：十八点 一分。
（二）定量的工作分析方法
1、职位分析问卷法 2、岗位描述问卷法 3、功能性工作分析法
第五十四页，编辑于星期五：十八点 一分。
第十七页，编辑于星期五：十八点 一分。
第十八页，编辑于星期五：十八点 一分。
第十九页，编辑于星期五：十八点 一分。
第二十页，编辑于星期五：十八点 一分。
第二十一页，编辑于星期五：十八点 一分。
第二十二页，编辑于星期五：十八点 一分。
第二十三页，编辑于星期五：十八点 一分。
第二十四页，编辑于星期五：十八点 一分。
3、完成工作和使用权力所产生的后果用承担的责任
4、上下级关系
5、该职位与平等职位之间的关系，包括劳动关系及协作 关系。
职位分类的结果——工作说明书、工作规范。
第二十六页，编辑于星期五：十八点 一分。
五、职位分类的程序
通过工作分析进行，工作分析的结果就是编写出 工作说明书和工作规范。
1、准备 2、深入现场调查研究 3、进行职位调查 4、进行工作分析 5、进行工作评价
因为：
我们并不了解每个人的工作量是多少？
我们并不了解到底需要多少工作人员？
我们并不了解如何有效地考核员工的工作？
我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？ 我们并不了解员工的职业生涯？ 我们并不了解员工到底需要什么？
我们需要发展！！我们需要改变！！
第九页，编辑于星期五：十八点 一分。
我们应该做……
职位分析
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主讲 张礼祥
第二讲 职位分析与职位 分类管理
第一节 第二节 第三节 第四节
职位分析概述 职位分析的具体实施 职位分析方法 公共部门人员分类和职位管理
第一节 职位分析概述
一、 职位分析的含义
----职位分析是指了解组织内的一种职位并以一 种格式把与这种职位有关的具体工作内容及 有关因素做全面的、系统的描述和记载，并 指明担任这一职位的人员必须具备的知识和 能力。也叫做工作分析、岗位分析。6W2H
感的 觉灵 器敏 官度
观学思创 兴爱性合 察习考新 趣好格作
• 工作说明书编制时应注意的问题
工作说明书应力求明确、清楚。
应做到通俗易懂。
应做到量体裁衣。
此外，还要注意: 工作说明书内容可根据工作分析的目的进行调整，内容可简 可繁。 工作说明书可以用表格形式表示，也可以采用叙述形式。 工作说明书中如有需个人填写的内容，应运用规范术语。 要使用浅显易懂的文字，措辞要准确、明确，不能模棱两可。 工作说明书应运用统一格式编写。 工作说明书的编写最好由组织高层主管、岗位任职者、人力 资源部门代表、工作分析专家协同工作，共同完成。
• 服务工的任职说明书上规定：服务工有责 任以各种方式协助操作工，如领取原料和 工具，随叫随到，即时服务，但也没有包 括清扫工作。清杂工的任职说明书确实包 括了各种形式的清扫工作，但他的工作时 间是从正常工人下班以后开始。
你认为上述案例中的问题出在哪里，如何 解决？
职位分析的结果及运用
职位 分析
后来，法恩（S. A. Fine）对功能性工作分析法做了修改 和详细说明，其中包括对任务描述方式的特殊规定，其基本观 点是：
①“做好了什么事”，与员工“做了什么“来完成该事不 尽相同。
②任何工作均与处理资料数据、人员和事务三种基本要 素有关，只是有关的程度有所不同。
③对此三种基本要素所进行的活动，可以区分若干不同 的功能。每一特定要素的活动功能可以区分为不同层次，高 层次功能包括底层功能。
1.对工作本身作出规定，即职位说明、工作描 述或职位描述。工作的内容是什么。
2.明确对工作承担者的行为和资格要求，即职 位规范。需要什么样的人来从事这一工作。
职位分析所提供的信息
• WHO • WHAT • WHEN • WHERE • WHY • FOR WHOM
HOW • HOW MUCH
用谁 做什么 何时 何地 为什么 为谁 如何从事工作 报酬或费用
职位描述的内容
职位描述
职工工工 物 社
聘
位作作作 理 会
用
名活程条 环 环
条
称动序件 境 境
件
• 职位规范（job specification）是对岗位任
职者在完成某岗位工作过程中应具备的素 质、能力以及其他特征等条件的具体规定 。
职位规范的内容
职位规范
一般要求
生理要求
心理要求
能力
态度
年性学经 龄别历验
2、管理职位描述问卷
简称MPDQ，由W.W·托诺（W. W. Tornow）和P.R.平托（P. R. Pinto）在 1976年编制。管理职位描述问卷是专门为分析管理者职位所设计的高度
结构化问卷，包括与管理责任、约束、要求和其他多方面职位特征有关
的208个项目。这208个项目被分成13种类型，分别是： 产品、市场与财务战略规划 与组织中其他部门和人员的协调 组织内部事务控制 组织产品与服务责任 公众与顾客关系 高级咨询 行动的自主权 财务承诺许可 员工服务 员工监督 工作的复杂性与压力 高层财务管理责任 广泛的人事管理责任
完成阶段
编写职位 说明书 进行总结
结果运用
人事管理 人事决策 人事研究
• 二、工Leabharlann 说明书及其编制• 职位说明书：是描述岗位名称、性质、特 征、担负的责任和任务、与其他部门和岗 位的关系以及该岗位任职需要具备的素质 和能力等的书面文件。由职位描述和职位 规范两部分组成。
• 职位描述：是对有关工作的内容及其所担 负的权责、任务、工作条件以及工作对人 身安全危害程度等工作特征方面的信息所 做的书面描述。职位描述应说明任职者做 什么、何时做、在哪里做、如何做以及在 什么样的条件下履行其权责等问题。其主 要内容如下:
工作说明书 工作描述 工作规范
组织设计 工作设计 人力资源规划 招聘录用 绩效评价 报酬管理 培训开发
工作分析结果
结果运用
第二节 职位分析的具体实施
一、职位分析的过程
准备阶段
确定职位分 析的目的和 用途
成立职位分 析小组
对人员培训 并准备
调查阶段
设计调查 方案 收集资料 及相关信 息
分析阶段
整理资料 审查资料 分析资料
第三节 职位分析方法
一、定性的方法
面谈法：包括个别员工面谈法、集体面谈法和主管人员面谈 法三种形式。
问卷法：通过任职人员填写与工作职责有关的调查问卷来进 行工作分析的方法。
直接观察法：通过感官或利用其他工具现场观察和记录工作 者的实际工作情况，以搜集工作信息的方法。
工作日志法：也称工作日记法，要求工作者将一天所从事的 工作活动作如实记录，然后由分析人员根据工作日志内容进行 工作分析。
• 二、国外公共部门职位分类
• 1、美国
• 1923年制定《联邦政府职位分类法案》，把 联邦公务员分为5类44等，后多次调整； 2008年美国人事管理局公布《职位分类手册 》，分白领职位（专业类、行政类、技术 类、文员类、其他类）和蓝领职位（技艺 、工艺、手工等）
• 2、日本
• 分中央和地方
• 3、英国
职位分析可以提供合理的绩效考核标准
4、有利于设计合理公平的薪酬
估计每一种工作的价值以及对他们支付什 么样的报酬比较合适，需要职位分析
（承担的任务、具备的技能、教育水平等）
5、有利于有针对性的开展培训
职位分析的结果——职位说明书 指出了某项工作所需要的特定知识、技 能和经验，对不具备条件的进行培训
6、确保所有的工作职责都落实到人
• （4）缺点：因人设岗，容易导致机构臃肿 ；强化等级，论资排辈，容易形成官本位 思想；不利于选拔专才。
3.品位分类与职位分类比较 分类标准有别。品位分类坚持“以人为中心”，从纵向来划 分职务等级，是一种以人为标准，人在事先的公职人员分类管 理法；而职位分类则坚持“以事为中心”，根据工作性质以及 任务繁简、责任大小进行分类管理，是一种事在人先，以事择 人的分类管理法。 分类依据有别。品位分类依据的是公职人员的资历、德才和 学历、贡献等高度人格化的要素，对公职人员进行分类，对人 不对事；职位分类则依据工作任务的难易与工作性质进行，对 事不对人。 适用范围不同。品位分类具有较高弹性，因此比较适用于工 作弹性大，工作经常变化、工作效果不易量化的工作；职位分 类则比较于用于稳定性高、专业化水平高以及事务性工作。
关键事件法:也称典型事例法，是指借助岗位任职者对工作中 经历的好的或坏的事件或事例的描述来分析工作的一种方法。
二、定量的方法
1、职位分析问卷法 简称PAQ，是从员工活动角度对工作进行分析的高度专门化
的工具，它利用194个被称作工作要素的描述符来详细地描述 员工的六种主要活动类型。这六种活动类型是： 信息输入。即工作承担者从哪里以及如何获得完成工作所必 需的信息。 脑力过程。即在完成工作时需要完成的推理、决策、计划以 及信息加工活动。 体力活动。即员工要进行什么体力活动以及使用什么工具和 设备等。 与其他人的关系。即员工在完成工作时需要同他人建立的联 系以及所发生的关系。 工作环境。即工作是在什么样的物理和社会环境下进行的； 其他特征。包括除以上描述外的其他与工作有关的活动、条 件和特征，如工作时间安排、报酬给付方法等。
• 一般行政职类（行政类、执行类、文书类、 助理类）和专业人员（法律类、统计类、公 务员专业人员、医务类、会计类及邮务类7 类）
• 4、法国
• A（高级公务员，承担拟订政策、起草法规 、组织管理等工作）B（中级公务员，负责 执行法律、法令和上级命令）C（初级公务 员，承担具体工作，如打字员、办事员、邮 递员等）D（低级公务员，承担非专业性的 最简单性质的工作，如勤杂事务等）四类
• （2）特点
• 以“人”为中心
• 分类与职务、级别的分等同时进行
• 注重通才
• 官位和等级职位可以分离。官等是任职者 的固定身份，可以随人走，不强求和所在 职位一致，薪酬水平取决于官等而不是所 从事的工作。
• （3）优点:重视人的因素，品位与人员的收 入、地位挂钩，具有较强的激励作用；分 类方法简单，结构富有弹性，便于操作； 注重人员的学历、能力、经验等而不强调 某项专门的知识和技能，有利于选用通才 ；强调年资，有利于队伍稳定。
• （2）职位分类的特点
• 以“事”为中心 • 职位的数量不仅有限，而且稳定 • 注重专才 • 官位不随人走，以职定薪，同工同酬 • 实行功绩制，绩效考核结果作为人员
选拔、晋升与奖惩的主要依据
• （3）优点：职位设置数量有规定，职位本 身具有相对稳定性，分类程序化、科学化 ；因事设职和因岗择人，为同工同酬和因 岗施教提供依据，减少人力资源管理中的 人为因素。
3、任务分析清单法
• 简称TIQ，是指工作分析专家将工作中所有可能要完成的 任务清单问卷，发放给任职人员及其主管人员，针对每项 任务进行的“是否需要完成”、“完成任务的频率”、“ 任务的相对重要性”、“所用时间的长短”等进行调查。 一旦这样的清单被提供出来，工作分析专家即可展开评价 分析，然后再用特定计算机程序把这些任务按相似任务范 畴进行组织。
④任何工作或活动均可依此三种基本要素来界定或评定 其功能层次属于哪一等级。
第四节 公共部门的人员分类与 职位管理
• 一、公共部门职位分类的概念与特点
• 1、职位分类