国企信息化：难以承受之重(难言之隐)

国企信息化：难以承受之重薛伟信息技术的本质要素主要就是四个：数字化、计算、存储和传输。

信息技术的应用也主要分为两个层面：一是IT技术的应用；二是信息化应用。

前者的重点是工具和生产力，而后者的重点是业务和管理的创新；前者是基础和手段，而后者则可以给企业带来重要的战略价值（参见图1和图2）。

在中国企业信息化启蒙阶段，杨元庆总结联想信息化经验时（2000年左右），就曾把企业信息化过程分为三个层次：一是数据信息化；二是流程信息化；三是决策（商业模式）信息化。

在中国，“信息化”这个词又包含了另外的一层含义：既是一个“过程”（信息化项目的建设），又是一种“结果”（信息化的企业）。

在发达国家也许并不存在“信息化”这个词，因为多数企业从出生到成长早已植入了信息化的基因，而对许多国企而言，是处在“新兴+转轨”的经济环境之中，工业化尚未完成又赶上了信息化的潮流，无论是大环境还是企业内部机制都与发达国家的企业存在很大区别，“化”的一个含义就是要把我们的传统业务和作业方式通过信息技术来支撑，提出“两化融合”（工业化和信息化融合）的方针，成立国家工业和信息化部的原因也许部分来源于此。

图1（中山大学，谢康，2002）图2（中山大学，谢康，2002）我所在的公司是一家国企背景的外贸集团公司，员工人数在400人左右，年进出口额约10亿美元。

在领导的重视和支持下，信息化建设起步比较早，2001年初就已初步完成了网络基础设施建设，基本上实现了人手一台联网电脑，2002年提出了较为明晰的企业信息化战略和任务（“四个工程”：“IT@SOHO工程”——信息技术基础平台建设；“ERP@SOHO工程”——以财务业务一体化ERP 及SCM、CRM等为核心的企业运营支撑系统，重点是数据和流程；“EIP@SOHO 工程”——企业通用信息平台/门户，包括以“人”和“事”为核心的企业协同运营管理平台；“IS@SOHO 工程”——战略、服务和电子商务转型），也是江苏第一家在集团层面实现外贸财务业务一体化ERP上线的公司（2005年6月）。

然而，随着公司的转型、整合和发展，企业信息化建设不仅没有起到明显的战略支撑作用，反而日渐式微，逐步走进了“死胡同”：与企业发展战略的关联度越来越低，信息化战略和项目很难得到广泛认同并付诸实施，设备孤岛、系统孤岛、资源孤岛、应用孤岛、信息孤岛、人员孤岛、管理孤岛……，像肿瘤一样“野蛮生长”。

托尔斯泰说过，幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。

若以2002年3月国家经济贸易委员会、信息产业部颁布《关于大力推进企业管理信息化的指导意见（国经贸企改[2002]123号）》为标志，国家大力推进企业信息化建设已近十年，从相对悲观的角度，除了一些实力雄厚的央企，相当多国企信息化的水平，也许只有“小学程度”。

这主要表现在企业信息化战略与企业发展战略关联程度、对企业运营管理模式的变革力度、IT治理与服务、投资与收益、计划性和可持续性、应对变化的能力等方面。

信息化建设的实际成效，尤如“皇帝的新装”，其实大家心里都清楚，但就是不说。

而真正有责任心的企业信息化从业者，更是一筹莫展，“知易行难”就像一堵看不见的墙，难以逾越，最后往往只有背黑锅的份，“等死”或“装死”成为无奈的选择。

这种现象也许并不普遍，但也绝非个案，这里面不仅有认识和管理方面的问题，更有体制机制和文化方面的因素，短期或许难以根本改变。

以下是对几种现象的评述。

“叶公好龙”。

现在也许不会有多少人会否认信息化的重要，但在实际工作中，又有多少关注和投入？！对于许多传统国企而言，信息化的本质就是创新和变革，而且往往是系统性的，创新和变革就必然会面临风险和阻力，更需要持续的资源投入，企业信息化成效往往也与实施难度正相关，没有一件实质性的创新和变革是容易的。

从这个角度说，国企信息化的原动力不足。

国企并非真正意义上的“企业”，国企经营者也难以成为真正的“企业家”。

“短期化”和“机会主义”是目前许多国有企业经营管理和企业文化的主要特征。

我们常说企业是一个有机的生命体，生命体有两个基本特征，一是要“吐故纳新”，二是“基因”要以某种方式得以延续。

国企这两点都难以做到，十件事情，九件都做对了，一件做错了，也可能官位不保；“到站下车”，你再有想法，企业做得再好，一旦到点，也跟你没有多大关系了。

在日常管理中，大都是以救火的思想去解决问题，而不是系统性解决，企业的管理团队，更多的是“问题处理”型，而少有“创造未来”型。

“一把手工程”。

许多国企的管理仍然离不开“人治”，要推进企业信息化，没有“一把手”的关注和支持是不可能启动的，这就使得企业信息化建设充满了不确定性，搞企业信息化，就像农民种地，有时也得靠天吃饭，盼望着风调雨顺。

事实上，“一把手”有时根本就没有那么多的时间和精力去研究分析项目细节，平衡需求，判断价值，往往仅仅是靠离“一把手”比较近的部门或领导鼓动，而一层一层上报的项目，多数半路就被“枪毙”了。

并且，“屁股决定脑袋”“在什么山上唱什么歌”，往往是想推进信息化时没有资源和权力，而拥有资源和权力时，关注点却并不在信息化上了。

所以，在信息化工作的组织和落实方面，最重要的是要有一支从“一把手”到具体执行者的团队，这个团队的全局观和持续性尤为重要，最怕的就是“决策时拍脑袋，指挥时拍胸脯，失误时拍大腿，追查时拍屁股”，这样做的一个结果就是会形成一个一个烟囱式的信息系统和信息孤岛，运行不畅，烦恼无限。

机会成本是信息化的最大成本。

缺乏统一规划和战略思考的信息化项目，往往会像“肿瘤”一样，不仅消耗大量养分，还有“癌变”的可能。

“克隆榜样”。

现在没有人再会怀疑信息化的重要性和好处，可在行动、导向和结果上，却千差万别。

一种较为普遍的认识误区，就是以为“克隆榜样”是企业信息化的捷径，其实，这种“非自主”式企业信息化建设模式很难走得通、走得远。

借鉴成功经验（最佳业务实践）、选择优秀的信息化战略合作伙伴以及合适的解决方案是至关重要的，也是必须的，这里就要是指一个企业的信息化布局和思路问题。

我们知道，深层次的企业信息化应用的显著特点就是全局性、系统性、战略性和持续性，必须要结合企业的现状和未来规划企业的信息化战略，并伴随企业的发展不断调整优化。

“克隆榜样”式企业信息化模式所带来的首要问题就是信息化项目启动实施的不确定性，“统一规划、分步实施”成了一句空话。

因为我们无法知道榜样何时出现并打动企业领导，这个榜样所彰显的方向是不是企业所面临的亟待解决的问题。

其次，就是容易走入“东施效颦”的误区。

虽然说榜样的力量是无穷的，但只能是结合自身情况加以借鉴，而无法完全“克隆”，就像一个人无法把别人的优点都集于自己一身一样，例如：想打造一部好车，发动机用的是宝马的、变速箱是奔驰的、底盘是保时捷的……，组装在一起，就是一部顶级好车？！而且顶级跑车能在二级公路上飞驰？！事实上，优秀的企业与普通的企业60%的商业模式和业务流程都是差不多的，差别主要就在于核心竞争力和创新能力，在合适的时间做对了合适的事情，并形成了竞争优势，我们分析一个优秀企业的成功要素并不很难，难就难在如何使自己成功，“简单模仿”效果有限。

还有，就是“克隆榜样”式企业信息化模式容易落入“战略合作陷井”。

“克隆”可能首先就是克隆厂商和解决方案，选择优秀的信息化战略合作伙伴以及合适的解决方案是一件非常重要的事情，但企业自身绝不能失去主动性、责任以及对合作伙伴的动态管理。

其一，就是别人成功并不等同于自己就能成功。

“三分软件七分实施”，SAP也有不少惨败的案例；其二，没有一家供应商能够提供“完美”和“全面”的解决方案，企业迟早要面对不同的应用系统的集成问题，即便是采用了SOA架构。

不同的企业信息化需求不同，同一企业信息化需求也包含不同的领域，即使在相同的领域不同供应商的侧重点也不一样；其三，“人”比“承诺”重要。

优秀的战略合作伙伴，由于其专业性和丰富的行业经验，是项目成功的前提和保证，但这一切都离不开具体的人，优秀的咨询顾问和项目经理是稀缺资源，不可能长久呆在用户企业中，企业必须要有自己的人；其四，“机制”比“协议”更重要。

我们曾经与几乎所有的软件供应商都签署过“战略合作协议”，当初的目的都是为了实现“双赢”，但效果并不如预期。

说到底，软件供应商不是“活雷锋”，是要挣钱的，其人员和经营策略也是会变化的，供应商可以天天选客户，而我们无法天天选供应商。

我们的目标是要以可以接受的成本努力为企业创造价值，单靠一纸协议是远远不够的，软件应用项目的违约一般都是双方都违约，很难通过打官司获得利益，要真正形成合作双赢的机制，既要稳定合作关系，避免朝三暮四频繁更换供应商，又不能完全失去更换供应商的能力，让供应商始终牵着鼻子走，否则，难免会陷入“钓鱼工程”和“圈地运动”的陷井。

“外包”。

IT并非企业的强项，而且，随着信息技术的迅猛发展，企业信息化应用在技术架构、项目组织和应用交付等方面都发生了翻天覆地的变化，早就摆脱了“程序开发”的概念，代之以平台化、行业化、集成化和云计算等。

说具体一点，就是一个企业的信息化应用，不再是一个一个孤立的程序和服务器，而是分层的且相互紧密关联的平台和应用架构。

通常来讲，第一层（最底层）是系统平台（硬件、网络、操作系统、数据库及虚拟化层）；第二层是软件基础架构平台（应用服务器、中间件、EAI平台、BOS和应用开发部署平台等）；第三层是业务基础软件平台（主要是一些产品化的行业应用，例如：ERP、财务软件、房地产管理软件等）；第四层是专用及复杂业务软件（企业个性化应用软件）。

打个比方：就像是盖房子，不是像以前农村那样，盖一间是一间，而是像现在的写字楼，基础、主体和很多配套都是共用的，主体结构不是你想动就可以动的。

集团性企业信息化建设的大忌就是各自为政搞建设，形成一个一个烟囱式的应用系统和信息孤岛，不仅浪费资源、整合困难、运维成本高昂，而且会使企业本身的运营和创新受制于此变得机械和僵化，这种情况会随着企业信息化程度的提高越来越明显，最终不得不推倒重来，而“推倒”本身就将是一项十分艰巨的任务。

因此，企业信息化是“技术+管理”的工作，“外包”是必然的选择，但是“外包”并不等同于把一切都交给别人，“一包了之”，没有管理的或没有最终控制权的“外包”，无异于“外卖”，“外包”对企业IT管理的要求要远远高于“自己干”，更离不开自己的核心团队。

在解决方案选型方面，就是一选公司、二选方案、三选人（实施团队），最后才是价格。

信息化项目很难通过引发供应商的价格战而获得好处，供应商往往可以通过“增项”等其它办法实现自己的预期收益，选型的关键在于方案，并且要具有运维保证和应用构建的能力。

“反仆为主”。

IT部门与业务部门的关系，有时就像“医生”与“就医者”的关系一样（甚至在投资管理模式上医院与企业的角色也有点类似），很难分得清谁是“主人”谁是“仆人”，到底应该听谁的。