品质主管必看(品保)
品保,品控的职责
品保是负责对一个组织的系统与生产现场等各个部门的运作进行监控/监督,抽查/抽检及有效性的稽核确认与持续改善以预防为主从而到达品质不断提升之目的的组织.品保(QE:quality engineer)质量工程师目前大概QE按工作内容分几类：1.可靠度测试2.体系维护、导入3.制程异常分析4.客户抱怨)5.新产品分析(QE) 程式的制作,SIP的制作,6.仪校7.供应商辅导/稽核(SQE) 协辅改善8.教育训练作为QE,最基本的是要掌握SPC,一种统计分析工具.然后就是物料的各种性能标准,分析解决问题的能力及经验.DQE重点进行产品前段开发到样品段的各种性能、规格、设计管制等质量监控，一般与R&D(研发工程）合作密切PQE重点要熟悉产品的制程,分析和解决产品制造过程中出现的质量问题.MQE重点要熟悉各种原材料及半成品的属性,存储条件和方式.Supplier Quality Engineer 供应商品质工程师QE应具有的技能：1：与顾客有关的信息包括：顾客和使用者的调查；有关产品方面的反馈；顾客要求和合同信息；服务系统提供的数据；顾客抱怨；与顾客直接沟通的结果；问卷和调查；委托收集和分析的数据；关注的群体的反馈；消费者组织的报告；各种媒体的报告；行业研究的结果；顾客需求的期望和评审；顾客需求和期望转化成要求；顾客满意程度的调查数据；顾客投诉信息；售后服务信息。
2：市场分析的信息包括：与市场有关的因素，如技术、研究和开发以及需求动态；竞争对手的业绩；水平对比活动的结果；市场评估及战略研究结果；市场机会、劣势及未来竞争的优势；产品、过程和活动对社会(尤其是对社区)所产生的实际影响及潜在影响；市场需求；有关产品方面的反馈；故障调查活动；市场风险识别。
3：不合格报告可为总结经验和分析与改进活动提供依据。
其中不合格包括产品实现过程的不合格和支持过程的不合格。
对于那些正常工作中已经得到纠正的不合格的信息，也应该加以重视。
品质主管必看(品保)
一名质量总监发飙：“什么是品质问题？研发部将电路设计错了，那叫研发问题；工程部将作业指导书写错了，那叫工程问题；生产线将一个产品做错了，那叫生产问题……而此刻在星擎，所有这些问题公司都叫品质问题，客人，业务，老板一听是品质问题，就来骂品质部。
”分享下面一个真实的故事—来自于《企业治理》杂志征集讨论稿：一名品质总监在品质问题检讨会上，向老板、总领导和相关部门领导“开炮”。
题目：一名质量总监的“发飚” 仅仅半个月的时刻，就有五六家客户发来重大质量投诉。
老板上火，打训斥我：“什么缘故咱们最近有这么多问题？你作为公司的品质总监，是干什么吃的？！究竟是你的能力有问题仍是你的态度问题？”以前，类似挨骂的我接得多了，这次或许问题加倍严峻，在骂完以后，老板接着通知，本周六召集品质、生产、打算、采购、物流各部门的领导开会，检讨近期的制造品质问题。
我明白，关于我来讲，这又是一次批斗会，我几近崩溃。
考虑再三，我召集品质部的所有主管，向他们表示：“咱们不能再如此下去了！品质部从来没有制造问题，可是公司每次有客户投诉，都是品质部先帮他人“擦屁股”，再背黑锅，最后是挨板子。
这种局面必需在我手中取得完全扭转。
我以为所有的品质问题都是公司治理上的问题。
请大伙儿快要期发生的典型问题反馈给我，我必然要向老板和领导们明确表达我的观点。
不成功，那么成仁！” 有了放手一搏的方式，我内心倒平复了许多。
在随后的几天里，我做了充分的预备，包括一份认真写好的辞职书。
会上，我义无反顾地开炮了——“大伙儿都明白，最近咱们公司的产品品质问题超级多，老板几乎天天打骂我。
作为公司的品质总监，公司品质弄不上去，我义不容辞，可是只有我一个人来经受压力是不够的，也是不公平的。
今天我有很多话要说，有的话可能还很难听，若是大伙儿不认可我的意见，能够随时打断我。
” 产品品质问题归根结底是治理混乱造成的“第一，在咱们公司，不管是客户投诉、罚款，仍是生产线返工，咱们都喜爱给它戴个帽子，将之称为品质问题，而一旦定为品质问题，所有的矛头就指向了品质部。
品保工作要求及内容
品保工作要求及内容第一篇：品保工作要求及内容品保部工作要求及内容一、岗位要求1、品保，即品质保障。
以客户的立场对生产进行监管，并提供高品质的产品，为公司降低成本以获得最大利益。
2、定期制定内部评审及管理审查计划,推动各部门人员执行ISO9000之要素3、协调及督导各部门对品质体系中出现不符合项目的改善和追踪是否有效,并记录存档,汇报管理者代表审批4、督导各部门正式文件制定及校正,并进行统一编号的标准化管理5、客户投诉的回复及追踪;确保纠正与预防措施有效实施二、工作内容1、全面负责公司品保工作，确保公司产品符合客户要求。
2、品保工作计划、品管教育训练计划、品管制度、品管检验规范以及各类品质管制表单的拟定并督导实施。
3、检验购进原材料、委外加工半成品及整个生产流程的每个生产步骤；4、确定每个生产步骤的检验方式（抽检&全检）、检验数量、检验工具等；5、测试报告、各表单等之审核。
6、负责车间制程品质控制，7、及时更新品保文件；8、检验设备是否符合生产规格，若不符合，立即停机等待改善；9、确定生产流程卡是否按照客户要求制定，确认无误后，盖章生产；10、客户投诉时，由出现问题的部门起草编写回复报告，品保部最终确定问题原因，并以邮件方式告知客户。
三、工作职责1、专职负责质量异常报告的跟踪处理。
2、负责质量异常情况的汇总，对不良品进行统计分析。
3、定期测量质量目标的达成情况，利用数据分析进行改进。
5、督导生产单位完善不良品的管理工作。
6、负责对物料品质状态的标识进行监控，确保物料标识正确、完整。
7、品管人员专业技能培训。
第二篇：品保日常工作要求培训教材品管日常工作要求培训讲师：赵占龙2012.11.23一.培训目的：为使新进品管通过集中培训的方式熟悉检验标准和检验方法，培养品质观念，初步掌握现场独立发现问题、分析问题和解决问题的能力。
二.培训内容：1．什么是质量检验：检验：通过观察和判断，适时结合测量、验证所进行的符合性评价，是一种符合性的判断。
品保主管岗位职责
品保主管岗位职责一.目的明确岗位责、权，配合公司生产系统良性运作，减少时间浪费，降低不良损耗。
二．范围适应高尔（安徽）箱包品管系统。
三．作业内容(一) 工作职责1.向公司经理负责，保证质量管理体系的正常运行，从而有效管控品质。
2.及时准确上报品质日报及品质月报。
3.负责本部门人员的合理调配，以保证工作正常开展。
4.组织并监督质量计划，质量改进计划的实施。
5.建立品质体系架构，建立公司抽样标准(AQL标准)，建立IQC入料检验流程（配件、主料全检和抽检）；建立IQC品质异常反馈及处理系统；建立来料测试规范和测试标准；建立公司内部QC培训机制等等。
6.督促检查本部人员工作质量。
7.对出现的质量问题进行原因调查与分析，并处理上报。
8.对市场客诉进行原因分析和调查，并处理上报。
9.负责返工品和不合格品的评审及处理，并对执行情况进行跟踪、监督。
10.对每款产品质量进行分析，提出纠正预防措施，并对执行情况进行验证。
11.对所有原料、半成品及成品的检测结果，进行审核和监督，（新产品产前会议程序，新产品首件品质控制流程。
生产中线头的控制与要求。
包装前产品全检，品质控制，建立QA最终检验品质控制程序）保证检验结果的准确性，对出厂产品质量负责。
12.不定时到车间现场进行检查，对发现的问题及时处理，并要填写质量巡检记录。
（二）工作要求1.对本部门要严格按“6S”要求规范管理。
2.要求品质主管每天不少于5次以上质量巡检。
3.经常与品检员沟通，掌握本部门员工工作及思想状况。
（三）注意事项1.严格规范品质控制流程，减少失误率，不良率，返工率，确保产品质量。
2.及时传达市场客诉事件，保证信息畅通。
3.出现问题及时向经理反映。
××××××部年月日。
品保部基本相关知识点
学习必备欢迎下载品管部基础知识一 .什么是品保 ?1.品保：产品品质质量的保证,2.包括品质管理与品质管制,3. 对外是一种承诺即保证将客户所需要的产品质量交给客户,对内是一种要求 ,即要求生产线要生产出符合客户质量要求的产品.二 .为什么要品保 ?1.市场竞争强烈，市场竞争也由价格竟争转向质量竞争为主.因此品质是拉住客户最有效的利器2.对于一个公司的产品没有质量就没有明天,“以质取胜”是使企业立于不败之地的法宝.三 .何为品质管理 ?如何做品质管理 ?所谓品质管理就是利用一些必要的手段,进行维持、改善提高品质.它涵盖有 4 个步骤:制定品质标准 .检验与标准是否一致 .采取矫正措施并追踪结果.修订新标准 .要做好品质管理步骤如下:重视制度 ,实施标准化重视执行 (重视品质管理所涵盖的 4 个步骤 )重视分析重视不断的改善重视教育训练改善循环与维持循环 .制定企业品质活动月推行 5S 运动品保岗位名词解释：IQC: 进料检验人员 ,本公司针对原物料部分以及OEM 产品来料检验部分 ;QA: 品质保证 ,主要针对产品功能性进行检验IPQC:制程检验人员 (随线检验人员 );OQC:出货检验人员 (对产品出货过程进行抽检工作,保证产品出货之品质 ):四 .品质异常单的发放程序 :IPQC:1.IPQC 提出品质异常 ,IPQC 填写品质异常单 .2.交品管主管确认签名3.发至生产部主任手上 ,生产部主任可将品质异常单发给下面各各级主管填写 ,也可由主任自己填写 ,但其改善措施和其原因分析必须由下面级别干部签名并落实改善对策.4.交生产部最高主管签名确认 .5.交品管登记回收并跟踪确认改善结果 ,品管主管根据改善结果确认其改善的有效性 ,决定该品质异常是否结案 ,对于不能结案的品质异常 ,制造单位需要重新提出改善措施直到结案为止 .6.经品管主管签名确认 .学习必备欢迎下载7.回归品管存档IQC:1.IQC 提出品质异常 ,IQC 填写品质异常单 .2.交品管主管确认签名3.发至异常责任部门主管填写 ,填写改善措施和其原因分析落实改善对策 .4.交品管登记回收并跟踪确认改善结果 ,品管主管根据改善结果确认其改善的有效性 ,决定该品质异常是否结案 ,对于不能结案的品质异常 ,制造单位需要重新提出改善措施直到结案为止 .5.经品管主管签名确认 .6.回归品管存档●品质异常单内容填写 :1.品质异常现象和结果确认需由品管填写 .2.品质异常原因分析、改善措施、改善结果需由责任单位填写.3.品质异常单的原因分析和改善措施不得重复出现 ,否则其改善措施将列入无效措施 (除非特殊情况 , 但需经厂内最高主管签名确认 ,品管才承认事实 .)五.不合格品处理程序 :1.不合格品处理单由各相关单位主管申请 ,经生产部经理、品管部经理、厂内最高主管批准后方可去品保拿不合格品处理单 .2.不合格品处理单发放回收一律需由品管登记编号 .3. 不合格品处理单需填写清楚该批不合格品的具体数量 (由相关单位统计 ,IPQC 签名确认 )及不合格原因 .4.每张不合格品处理单只准填写一个料号 .5.不合格品处理单需经相关各部门最高主管签名 ,最后需经品管部经理签名处置裁决 ,各相关单位按不合格品处理单上处置裁决的内容处理该批不良板 .六.连盟料号意义及常用公英制单位常用之公英制单位换算:长度： 1m=10dm=100cm=1000mm=1000000um1in=2.54cm=25.4mm=1000mil1mm=39.37mil1oz=1.36mil 电容： 1F＝1000000μF，1μF=1000nF=1000000pF贴片电容一般采用直接表示法，例如：103 表示 10*10 3 =1000pF=0.01uF；229 表示22*10 9 =22000000000pF=1000μF电阻： 1MΩ=1000KΩ=1000000Ω贴片电阻一般采用直接表示法，单位为Ω（欧姆），如“ 202”表示 20*10 2=2000Ω=2K七 . 常用量规仪器的使用学习必备欢迎下载一.游标卡尺的使用 .1.先打开游标卡尺 ,直接将游标卡尺闭合后旋转示数表直至显示正中间零位置.2.将游标卡尺归零 ,要反复调试 ,至少三次 ;3.测量电路板外形时 ,用两爪牙刚好抓住被测物体的两条边 ,所测出之数值即为要量之值 ,与归零时的松紧要一致 .4.测量卡槽时 ,且两个爪牙刚好卡在槽边 ,与归零时的松紧一致 .二.高脚镜的使用 :1.把高脚镜放在待测物之上 .2.移动高脚镜到待测之具体位置 .3.左手扶着高脚镜 ,用右眼对着上端之目镜向下看 .4.用右手调粗调之清晰度 ,直到能十分清晰、明确的看到待测点时为止 .5.用右手调细调中之十字刻度 ,待位置定好后 ,能够准确读取数值方可 .6.读取所测之数值且记录下来 .三.目镜之使用 .1.打开盒子取出目镜 ,且打开盖子 .2.把目镜放在待测物上 .3.移动目镜到所测之准确位置 .4.用目镜中之扇形刻度中的一条直线刻度线量取所测物之长,刻度线应与所测物平行 .5.用目镜测斜边角度时,把扇形中的直线刻度与所取纵截面的左侧线相重合,且0 点与横截面的下止线聚积点吻合 ,待斜边与近似量角器的某一斜线相贴合时 ,与之相对应的角度值 ,即为所测斜边之角度 .八. 8S培训一 .整理整顿的重要性1.仪容不整或穿着不整齐的工作人员.有碍观瞻 ,影响工作场所气氛 :缺少一致性 ,不易识别防碍沟通协调.2.机器设备摆放不当 .作业流程不流畅 ,增加搬运距离 ,虚耗工时增多 .3.机器设备保养不良 .不整洁的机器 ,就如同开或坐一部脏乱的汽车 ,开车及坐的人均不舒服 ,影响工作士气 ,机器设备保养不讲究 ,从而对产品的品质也不讲究 ,机器设备保养不良 ,影响使用寿命及机器精确度 ,从而降低生产效率 ,并使品质无法提高 .故障率高 ,增加开机时间及增加修理成本 .4.原料、半成品、成品、整修品、报废品随意摆放.容易混料 ,要花时间去找要用的东西 ,管理人员看不出物品到底有多少 ,增加人员走动的时间 ,易造成堆积 .5.工具乱摆放 .增加找寻时间 ,增人员走动 ,工具损坏快 .6.运料通道不当 .工作场所不流畅 ,增加搬运时间 ,易生危险 .7.工作人员的座位或坐资不当.易生疲劳 ,有碍观赏 ,影响作业场所士气 ,易产生工作场所秩序问题.综合以上种种不良现象,可以看出 ,不良现象均会造成浪费 ,这些浪费包括 :(1)资金的浪费 ;(2)场所的浪费 ;(3)人员的浪费 ;(4)士气的浪费(7)品质的浪费;;学习必备(5)形象的浪费 ;(8)成本的浪费 ;欢迎下载(6)效率的浪费;二.8S 效应1.提升企业的形象 .2.提升员工的归属感 .3.减少浪费 .4.安全有保障 .5.效率提升 .6.品质保障 .九 . IQC 基础知识一 .建立 IQC 的目的 :建立 IQC 主要为保证所进原物料及相关物品的质量得到保证避免给公司造成不必要的损失和浪费.,从而减少在使用过程中不良现象的发生,二 .IQC人员要做到快、准、熟、细、深、记、实、比、多、敢10 点:1.快 :逢事要快 ,应该办的事要马上办理 ,特别是生产急用物料 ,要以最快的速度检验完毕 ,以免影响生产进度 .2.准:准确无误 ,保证所检查之物料投入生产不会遭到投诉 ,不要经常失误 .3.熟:熟悉理解检验标准并熟练检查 .4.细:仔细检查 ,细心检查 .5.深:深入、彻底、检查物料要全面 ,要多深入了解物料情况 ,跟踪问题要彻底 .6.记:记录 ,大脑记忆是有限 ,把问题重点记在笔记本上 .7.实:检查要脚踏实地 ,不要马马虎虎得过且过 .8.比:把自己的工作经验和别人的工作经验作对比 ,吸取别人的优点 ,改善自己的缺点 .9.多:多学、多问、多思考、多理解 .10.敢:敢于承担责任 ,出现失误立即采取补救措施 ,把损失降到最低点 .三 .原物料检查 :收到仓库进料验收单后 ,准备好所需的使用工具及相关表单 ,对照相应的进料检验规范进行检查 ,并作好记录 ,检验完毕须贴进料制程标示卡 ,检验合格贴合格标示卡 ,通知仓库可入库 ,若检验不合格 ,须写出进料检验报告 ,呈交上级主管 ,待上给主管裁决裁决结果出来后要立即通知仓库如何处置该批不良品 ,并贴上标示 ,以免混乱误发给生产线给生产带来影响 .。
品质主管岗位职责要求1
品质主管岗位职责要求概述品质主管作为公司品质管理部门的核心人员，要求具备专业的品质管理知识和技能，能够熟练运用各种品质管理工具和方法，有效地监督和管理公司的品质管理工作。
本文将从品质主管的职责、技能、能力、经验等方面，详细介绍品质主管的招聘要求。
职责品质工程师品质主管需要担任品质工程师这一岗位，确保公司所生产的产品符合客户要求及国家法规的质量标准，并具备持续改进的能力。
品质工程师的主要职责包括：•负责公司产品的质量规划和控制；•针对产品质量问题进行分析并提出改进方案；•开发和实施满足客户需求和公司要求的品质指标和标准；•管理品质运营方案并监督品质流程；•参与制定标准操作程序和检验程序；•确保检测设备的正常运行、定期维护和校准；•指导生产人员进行质量控制和改善；•组织质量审核和所有的抽检活动；•负责配合客户进行所有的产品质量问题的处理。
品质主管需要担任管理级别的职务，对品控、品保、品改等各方面的问题进行管理。
品质主管的主要职责包括：•管理品质团队的招聘、培训和评估；•与各部门紧密合作，共同制定和落实品质计划；•监督品质管理部门的质量管理工作进展；•分析和解决品质管理的问题，并持续改进；•管理并优化公司的品质体系；•监控各阶段的品质指标并进行分析；•配合公司内外部审核人员进行审核和评估。
技能标准化知识品质主管需要具备相关企业品质管理标准和常用的品质管理方法的基础知识，如ISO9001、QS9000、TS16949、ISO14001等标准的知识和执行能力，以及SPC、FMEB、PPAP、APQP等品质管理工具的掌握和应用。
生产质量管理品质主管还需具备良好的生产质量管理能力，熟练掌握各品质管理技术，如计量、测试、分析、工程等。
品质主管还应该具备很好的沟通和协作能力，能够有效地教育和指导员工提高品质管理能力，提高生产效率和品质水平。
行业知识品质主管还应该具备丰富的行业知识，对行业标准和市场需求趋势有充分的了解和研究。
品质主管需具备的品质管理知识
品质主管需具备的品质管理知识一、目标清楚。
品质是为公司中长期利益服务的因此必须建立符合公司中长期利益的质量目标。
在每时每刻个人和部门的每个行为都应符合公司中长期利益这一目标。
二、坚持原则。
所谓原则我个人的理解什么是合格，什么是不合格，哪些事可以做，哪些事不可以做，其实归根到底就是质量管理体系。
三、协调和沟通。
这主要是指当需要跨部门合作时或部门之间出现分歧时要统一思想让他们理解为什么要做，可以怎样做变通。
要做一个好的品质主管这一点非常重要在做协调和沟通时我的经验是把握住以下几点1位置低一点以一种较低的姿（心）态切入2眼光高一点在讨论的分析问题时应站在比部门更高的一个层面上也就是尽量避免本位主义3办法多一点在不违反原则的前提下应提供多种选择方案以供部门实施。
四、正确看待挫折和失败。
做品质主管更多的是和顾客投诉、质量事故、不符合项、各部门和领导的不满等打交道在这时候最关键是要以发展的眼光来看问题把这些都当做是前进中的问题和自己提高和成熟的机会持续改进愈挫愈勇。
五、培养自己的影响力。
以个人鲜明的个性和特点塑造自身的魄力和魅力。
从而最终达到一种不怒而威的效果。
举个例子我刚进公司时仅是一名质量工程师专门负责处理顾客投诉当时公司里最拖拉效率最低最不守信用的部门是技术部公司所有的部门主管都对他们怨声载道。
我于是在分析和制定纠正措施时先让各部门做出承诺然后到各部门跟踪完成情况开始时技术部主管总是说很忙没时间我就搬张椅子在他的办公桌边坐着不说话就看着他忙东忙西直到履行了该部门的纠正措施为止就这样一而再再而三技术部就能够到时间自动完成纠正措施了在全公司也就知道有一个质量工程师很厉害把技术部门搞定了。
当然在具体处理中要灵活机动随机应变。
品管人员职责一品质经理1.督导各部门提升产品质量,防止异常发生,达到公司的品质目标.2.协调及推动各部门按ISO9000各要素运作.3.召开各种品质会议,协调各部门处理品质异常问题.4.审核相关部门呈交的品质文件.5.对进料品质进行最终判定,并推动IQC、QE部门对供应商进行辅导、稽核、评估、追踪改善等.6.定期主持召开供应商评审会议及对供应商评估7.督导QE主管及时处理生产品质异常问题和客户投诉的回复追踪,确保纠正与预防措施的有效实施.8.督导产品可靠性测试和新产品试投产的品质改善及可靠性测试9.对成品的品质进行最终判定,10.协调IQC验货的各项工作.11.督导并审核品质周报、月报表.12.对下属进行考核、评定.二、品质保证主管1.确认及更改公司之品质体系有效文件,维护公司品质体系有效运行.2.根据公司程序文件指引指定切实可行的二、三级支持文件5.定期制定内部评审及管理审查计划,推动各部门人员执行ISO9000之要素.6.协调及督导各部门对品质体系中出现不符合项目的改善和追踪是否有效,并记录存档,汇报管理者代表审批.7.分配及安排外部评审之时间和评审前准备工作.8.督导各部门正式文件之排版及校正,并进行统一编号的标准化管理.9.督导内部文件之文件分发、回收、保存、更改作业.10.协助品质经理相关的品质管理工作11.对下属进行考核、评定三、QE主管1.根据工程资料内部要求及时对产品的有关项目组织实验室测试2.制订品质计划.3.对各种材料及成品之检验标准书进行审核.4.即时处理客户抱怨及退货,以确保客户满意.5.主持每周品质会议,并推动全公司相关部门人员共同提升品质.6.统计、分析各品质会议,并推动全公司相关部门人员共同提升品质.7.统计、分析各阶段品质不良,并推动各部门改善,以达到目标.8.针对材料不良辅导供应商分析、改善.9.做好品质记录,以便追溯.10.稽核评估供应商,并做好相应记录.11.考核下属业绩.四、IQC主管遵照并执行公司的品质管理制度.并督导全体IQC人员确实执行;,尽最大能力完成任务.2对IQC的总体事物进行规划,制定IQC内部之品质检验计划、目标,并督导完成.3.工作的合理分配.合理分配IQC的日常事务至组长,并督促其完成.4.培训计划的执行.制定IQC年度、季度、月份的培训计划,并对实验员的指导考核.5.完成对检验标准书、作业指导书的制订工作.6.品质鉴定与判定.针对IQC进料检验时的材料异常,相关标准作鉴定与判定,并签署意见.7.对每日、每周、每月的品质检验表的审核.8.对内与各相关部门沟通、配合、协调处理IQC日常事务,对外与各供应商主动沟通,了解供应商品质状况,并督促其进行品质改善.9.每月协助品质经理定期召开三级供应商评审会议,督促供应商的品质改善。
品保部岗位职责
品保部岗位职责
1. 负责制定和执行公司的品质管理体系，确保产品符合相关标
准和法规要求。
2. 负责监督和检查生产过程中的各个环节，确保产品质量稳定
和可靠。
3. 负责建立和维护产品质量档案，包括检验记录、质量报告等。
4. 负责处理客户投诉和质量问题，及时跟进并提出改进措施。
5. 负责组织和协调内部和外部的质量审核和检查，确保公司的
质量管理工作符合相关要求。
6. 负责培训和指导员工，提高员工的质量意识和技能。
7. 负责制定和落实品质改进计划，提高产品的质量水平和客户
满意度。
8. 负责与供应商进行质量管理和评估，确保供应材料和零部件
的质量符合公司要求。
9. 负责定期向公司领导汇报质量管理工作的进展和问题。
10. 负责跟踪和分析产品质量数据，提出改进建议并监督实施。
以上就是品保部岗位的职责，希望能够找到适合的人选来担任
这一重要职位。
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一位质量总监发飙：“什么是品质问题？研发部将电路设计错了，那叫研发问题；工程部将作业指导书写错了，那叫工程问题；生产线将一个产品做错了，那叫生产问题……而现在在星擎，所有这些问题公司都叫品质问题，客人，业务，老板一听是品质问题，就来骂品质部。
”分享下面一个真实的故事—来自于《企业管理》杂志征集讨论稿：一位品质总监在品质问题检讨会上，向老板、总经理和相关部门经理“开炮”。
标题：一位质量总监的“发飚” 仅仅半个月的时间，就有五六家客户发来重大质量投诉。
老板上火，打电话斥责我：“为什么我们最近有这么多问题？你作为公司的品质总监，是干什么吃的？！到底是你的能力有问题还是你的态度问题？”以前，类似挨骂的电话我接得多了，这次也许问题更加严重，在骂完以后，老板接着通知，本周六召集品质、生产、计划、采购、物流各部门的经理开会，检讨近期的制造品质问题。
我知道，对于我来说，这又是一次批斗会，我几近崩溃。
考虑再三，我召集品质部的所有主管，向他们表示：“我们不能再这样下去了！品质部从来没有制造问题，但是公司每次有客户投诉，都是品质部先帮别人“擦屁股”，再背黑锅，最后是挨板子。
这种局面必须在我手中得到彻底扭转。
我认为所有的品质问题都是公司管理上的问题。
请大家将近期发生的典型问题反馈给我，我一定要向老板和经理们明确表达我的观点。
不成功，则成仁！” 有了放手一搏的想法，我心里倒冷静了许多。
在随后的几天里，我做了充分的准备，包括一份认真写好的辞职书。
会上，我义无反顾地开炮了——“大家都知道，最近咱们公司的产品品质问题非常多，老板几乎天天打电话骂我。
作为公司的品质总监，公司品质搞不上去，我责无旁贷，但是只有我一个人来承受压力是不够的，也是不公平的。
今天我有很多话要说，有的话可能还很难听，如果大家不认可我的意见，可以随时打断我。
” 产品品质问题归根结底是管理混乱造成的“首先，在我们公司，不管是客户投诉、罚款，还是生产线返工，我们都喜欢给它戴个帽子，将之称为品质问题，而一旦定为品质问题，所有的矛头就指向了品质部。
现在，我想问大家一个问题：到底什么是品质问题？” “我们定义问题，要按它产生的源头来定义，比如说，研发部将一个电路设计错了，测试指标通不过，我们应将它定义为研发问题；工程部将作业指导书写错了，导致产品做错了，我们应将它定义为工程问题；生产线将一个产品做错了，流到客户处，我们应将之定义为生产问题；采购买回来的一个物料，不能使用，导致生产线返工，我们应将之定义为采购问题……而现在，所有这些问题我们公司都把它叫做品质问题，而老板一听是品质问题，就来骂品质部，就来骂我。
” “对此，我感到无辜和无奈。
我觉得，我们公司面临这么多的品质问题，总结起来就是四个字：管理混乱。
” “姜总（常务副总），我记得当时我与凌厂长（工厂厂长）、许经理（计划部）去X回来后，我分析了X的问题。
当时我讲了几点，其中抱括：第一，我们当初选择它是因为它的工厂处在顺德，当地的工资水平较深圳低，但是它用的人多数是少数民族同胞，语言不通，难以培训，员工素质难以保证。
第二，X采用整体计件制，一个月下来，员工最多只有一两天休息，每月发完工资，员工呼拉拉一辞职一大片，人员极不稳定。
第三，X处在顺德，距离公司较远，客观上造成它的反应慢、物流成本高。
为了弥补这块成本，势必要想方设法在其它方面降低成本，比如焊锡、助焊剂、包材等自行采购的辅料，它都用便宜的，而这样没有底线地降成本，必然会引发品质问题。
所以最后的结论是它不可能做出好品质产品。
当时我发了邮件，提出应把这家外协厂关掉。
我记得很清楚，我当时的邮件主送的是姜总，抄送了董总、凌厂长和许经理。
但是你们没有一个人回过邮件，理都不理，就这样不了了之。
” 我声音很大，指着公司常务副总和老板说：“姜总、董总，我说的没错吧？这次某客户出问题，我认为根本原因就是我们的外协厂选择不当，而在这个选择中，我作为公司的品质总监，根本无法发挥任何影响，但是出了问题挨骂的却是我。
” 姜总分辨了一句什么，我也不理会，接着说：“我认为这种局面不改变，我们公司的品质管理是很难有起色的，所以我们不仅要从源头来解决问题，更要从源头来定义问题。
那么，到底什么是品质问题呢？我来告诉大家。
我部门的IQC检验员，如果将一颗合格物料在检验的过程中损坏了，或者检完后将之放错了包装袋，导致混料，这叫品质问题。
我的OQC检验员检完板后将之放混了，这也叫品质问题，因为它是由品质部所产生的。
但是现在我们面对的问题，有哪一件是由品质部造成的？所以，我认为我们公司没有品质问题，只有管理问题。
” “再拿2012年初那次质量事故来说，研发一部开发的模块电源在客户的设备上出现低温不启动，不良率100%。
往下一查，问题更大，原来这款产品在开发过程中问题很多，测试部总共测了三轮，每一轮都测出一大堆问题，产品一直停留在中试状态，没有转量产，但是研发一部的管理实在太烂，由于此项目的开发工程师中途离职，其项目经理因为事情多，竟然将此产品搁了下来，一个存在一大堆问题的产品留在中试状态没人理会。
更要命的是，此产品在送样后，客户也没有认真测试，就下来了订单，截止到发现问题时，此款产品已出货6000台，客户已安装使用了3000台。
” “这些问题不都是由于管理混乱造成的吗？”当时，不知道哪里来的勇气，我盯着老板说：“谁应该对这种管理混乱负责？当然是权力越大责任越大。
董总，公司中你的权力最大，所有事你一人说了算，你应该负最大的责任。
”董总面无表情。
然后，我指着公司常务副总说：“姜总，总部里面的事情基本上你说了算，你的责任第二。
”接着，我指着工厂厂长说：“凌厂长，工厂这边你的权力最大，公司品质管理做不好，你的责任排第三。
你们三个有没有什么意见？” 我停了大约一分钟，看大家都没有出声，我深吸一口气接着说：“既然大家不出声，给我面子，那我就继续说说我们公司的管理问题。
” 问题之一：崇尚人治，强调品质是盯出来的；客户水平提高了，我们却没有变“我认为我们面对的最大问题就是，公司最高管理层的管理思维跟不上形势的发展，具体表现在：崇尚人治，强调品质是盯出来的。
出了品质问题就是员工不好好工作，责任心不强，品质部没有好好盯住。
所以解决问题的方式就是搞气氛，出了问题后老板的处理方式永远都批评、指责、罚款、开除，公司管理层从来不去想想，自己才是造成这些品质问题的根源。
” 我转向老板，“董总，我认为这就是你的问题。
”我口气异常严厉、斩钉截铁地说，“你以前那种人盯人的打法已经不灵了，现在需要的是全攻全守。
道理很简单，以前我们公司规模小，象做这样一个产品，有可能与客户沟通需求的是你，做电路设计的是你，进行工艺设计和器件选型的也是你，到生产线去跟踪产品生产的还是你，而且当时可能就一两条生产线，所以也许能盯得住；现在，你看我们近20条生产线，公司里面分工已经细化，研发工程师甚至都不知道他设计的产品在哪条线上生产，我们怎么盯得住？” “有的问题如果发生在七八年前我们最早的客户那里，可能不会是严重问题，因为那时候客户有思想准备，有些小问题他们自己就解决了。
可现在我们客户的层次提高了，要求提高了，而我们的做法还没有变，我们输出的产品质量也没有变，问题就来了，投诉也来了。
什么是问题？问题就是现状和目标（要求）之间的差距，目标或要求提高，现状不变，问题就产生了。
” 问题之二：集团军的规模，游击队的打法，不出问题才怪我继续滔滔不绝，“我们公司总部加上制造中心，再算上为我司专门加工电源板的外协厂，员工总人数应该超过了2000人，我们的销售额今年应该会超过9亿人民币，这已经不是一个小公司的规模了，但是你看看我们公司员工的做事风格，可以用一句话形容：…跟着感觉走，走到哪里算哪里‟。
各部门、各个环节的工作要求不明确，员工按流程、按要求做事的意识差。
前几天我们一个变压器在版本升级后，供应商送来的还是老版本的物料。
我很奇怪，按惯例，我们公司不是所有的定制件在版本升级的同时会更改料号的吗？为什么这次没有改？我去找尹经理（材料技术部的经理），他的答复是：…我们认为能管好的就不改料号，管不好的就改料号。
‟而且事后我还专门调查了关于定制件版本升级的管理，发现公司根本就没有文件对此项工作进行规定。
ISO9000的精髓有两个，一个是文件化，另一个是过程管理。
我们公司的文件化水平低我想不用我说了，至于过程管理嘛，我记得刚来时，连一份公司各个业务过程管理图都没有，公司对于过程管理连一点概念都没有，这怎么不会出问题？不出问题才怪！” 问题之三：公司的组织分工与权力分配存在很大问题，高级管理者的职权与角色错位我扫视了会议室中的所有人，见没有一个人答腔，就接着放言：“我认为第三个大问题就是公司的组织分工与权力分配存在很大问题，高级管理者的职权与角色错位。
”我对着公司常务副总说：“姜总，你哪里象个总经理，你分明就是个工程师嘛，你百分之八十的时间都在做工程师的活，我每次到你的办公室找你谈事，你要么是在看一个器件的选型，要么在讨论一个技术问题，要么在帮采购部谈价钱，作为总经理，该管的事情你管了多少？我以后称你为全能工程师好了。
” 尽管被我说得一愣一愣的，但是姜总还是肯定我的说法，“是，你说得有道理，我在管理上的确存在问题。
” 我接着说我的：“我不明白公司为什么一定要搞一个制造中心管委会来管工厂，我对这种组织架构的评价就是一句话：大锅饭，执行力差。
凌工总是认为他只是管委会主任，不是工厂厂长，所以工厂中出现的问题要管委会六个人来负责，而权力却掌握在他一个人手中。
另外，我认为我们品质部的位置非常尴尬，明着说是公司品质部，实际上是工厂品质部，我所管理的品质人员全部都集中在工厂端，对于品质问题产生的源头研发部，我们没有资源配置。
” “我在2010年11月份进公司时，就要求公司给品质部在研发部和中试部配置资源，监管研发质量，但是老板认为研发部是他和姜总在管，不会有大问题，我只要将工厂端的品质管好就行了。
” 没有人插话，我接着说：“我们公司掌权的只管琐碎事，不做管理，也不懂管理，只是口号说得好听，什么…一荣俱荣，一损俱损‟，现在品质部因为没有权力，要做点事太困难了。
我们经常有漏测试的产品流到市场上，我想推动将目前测试后画颜色的方式改为测试后盖章的方式，以实现责任追溯的功能。
就这么一个小事，我亲自推了3个月，现在还没有结果。
” “这个事情是这样的，我们上次在参观一家给TCL生产空调控制板的厂家时，看到他们的员工在测试完后都会盖一个数字章在PCB上，以追溯是哪位员工测试的。
我第一次提出来用一模一样的方式在我们工厂推行时，制造二部的经理认为他可以找到更好的章，结果折腾了两个月，也没找到合适的印章，此事也不了了之。
后来我又找工程部人员去购买印章，结果买来的东西还是盖不了，因为盖在我们的PCB上，很容易被擦掉。