杜邦中国人力资源概况 PPT课件
合集下载
人力资源演示说明文稿课件
通过设定具体的、可衡量的关键 绩效指标来评估员工的工作表现。
目标管理法
通过设定具体、可实现的目标， 对员工的工作表现进行评估和指 导。
反馈技巧
在提供反馈时，采用积极肯定、具体 明确、以行为为导向和以发展为重点 的沟通方式，以提高反馈效果。
06
薪酬福利管理
薪酬福利管理的定义与重要性
定义
薪酬福利管理是指企业通过制定和实施一系列薪酬福利政策，对员工进行激励和满足其 需求的过程。
持续改进
根据评估结果和员工反馈，持 续优化培训计划和内容，提高 培训效果。
发展的策略与方法
个人发展计划
制定个人发展计划，明确职业目标和 发展方向，为员工提供个性化的成长 路径。
内部晋升与轮岗
建立完善的内部晋升和轮岗机制，激 发员工的积极性和创造力，促进个人 和组织共同发展。
学习与分享
鼓励员工参与知识分享和学习活动， 促进知识交流和经验传承，提高个人 和组织的知识储备。
制定计划
根据需求预测结果，制定人力资 源计划，包括招聘、培训、绩效 管理、薪酬福利等方面的计划。
实施与调整
将人力资源计划付诸实施，并 根据实际情况进行调整和优化
。
人力资源规划的制定与实施
制定
在制定人力资源规划时，应充分考虑企业战略、经营计划和市场环境等因素，确 保规划的科学性和可行性。
实施
在实施人力资源规划时，应注重计划的执行和落实，加强监督和评估，及时调整 和优化规划，以确保其对企业发展的有效支撑。
绩效管理的流程与步骤
设定绩效目标
与员工共同制定明确、可衡量的绩效 目标，确保员工了解自己的工作重点 和期望。
01
02
制定行动计划
根据绩效目标，制定具体的行动计划， 包括实现目标所需的技能、资源和时 间。
【精品】杜邦中国人力资源概况ppt-NoSlideTitle汇总
在人力资源市场及相关领域高薪公司中具有竞争性
Compliance with the local laws and regulations.
遵守当地法规
Meeting the corporate policies.
符合总公司政策
Recognize good contributor effectively.
有效认可杰出贡献者
Motivate to advance for full potentials.
激励潜能的充分发挥
Internal equity on Benefits.
福利的内部平等
Compensation and Benefits Practices 薪资及福利的实际操作
Job level (Hay system, Based on Know-How, Problem Solving & Accountability)
岗位等级（Hay系统，基于工作技能，问题解决能力和工作责任）
Progression/Promotion (Job or Skills Advancement)
晋升考核系统（工作或技能提高）
Salary Structure (Review annually by conducting survey.)
C&B Strategy
薪资福利战略
Total Benefits & Compensation
整体薪资福利
Capital
Accumulation
Health &
Occ. Life Ins.
Paid Time Off
Work/Life
Stock Ownership
Variable
Compliance with the local laws and regulations.
遵守当地法规
Meeting the corporate policies.
符合总公司政策
Recognize good contributor effectively.
有效认可杰出贡献者
Motivate to advance for full potentials.
激励潜能的充分发挥
Internal equity on Benefits.
福利的内部平等
Compensation and Benefits Practices 薪资及福利的实际操作
Job level (Hay system, Based on Know-How, Problem Solving & Accountability)
岗位等级（Hay系统，基于工作技能，问题解决能力和工作责任）
Progression/Promotion (Job or Skills Advancement)
晋升考核系统（工作或技能提高）
Salary Structure (Review annually by conducting survey.)
C&B Strategy
薪资福利战略
Total Benefits & Compensation
整体薪资福利
Capital
Accumulation
Health &
Occ. Life Ins.
Paid Time Off
Work/Life
Stock Ownership
Variable
人力资源管理总论PPT模板课件演示文档幻灯片资料
PTP课件
13
环境变化
工作环境的变化-- 旧日风光不再
过去工作的好时光
稳定的工作； 稳步上升的工资； 可预见的职业生涯。
•终身现雇佣在终结工——作漂泊的人生新环境
•组织–扁平经化常——变自化我管的理工作； •归零–时代工来资临—没—有昨天保一障去和不可预返见性；
•价值回归——实力说话
•人才–短缺个—人—竞技争能加剧要不断地发展。
勇•于回面避对问困题难，和并问找题到并替予罪以羊解；决 • 明天还会跟今天一样。
•明天将会不一样。不断学习，勇于
旧迎接挑战是非常重要的。
少些主人意识，多些打工者精神
尊重人性，推动人本化管理
尊重价值结果，均衡价值回报 基于标准与契约，推行职业规范化
企业
营造目标/利益共同体关系
管理思 想与原 则转型
员工Leabharlann 返回子目录PTP课件8
人力资源管理的分类
按管理的范围划分
人力资源宏观管理 人力资源微观管理
按管理的内容划分
人力资源外在要素管理（量的管理） 人力资源内在要素管理（质的管理）
人力资源的存量管理与增量管理
PTP课件
9
人力资源管理的目标
取得人最大的使用价值 发挥人最大的主观能动性 培养全面发展的人
考核标准模糊不清 缺乏目标/计划互动参与 缺乏信息的采集与反馈 缺乏有效绩效结果管理
缺乏绩效执行计划与跟进 缺乏及时的绩效反馈
缺乏绩效责任承诺 经理人员辅导力不足
薪酬管理
缺乏明确的薪酬价值导向 缺乏薪酬分配的依据与沟通
缺乏价值评价工具/价值定位 差距不大，平均主义严重 缺乏有效结构性设计 缺乏绩效/成效结果评价/挂钩
•。。。 。。。
人力资源概述PPT课件
102级
二.人力资源的特征
1.能动性
• 自我强化 • 选择职业 • 积极劳动
2.两重性
• 生产者 • 消费者
3.时效性
• 成长:幼稚期、成长期、成熟期、退化期 • 使用:培训期、试用期、最佳使用期、淘汰期
4.再生性
• 有形磨损 • 无形磨损
5.社会性
• 团队精神 • 民族精神
112级
第二节
人力资源管理
老年人口
82级
⑵质量
• 人力资源所具有的体质、智力知识和技能水平，以及 劳动者的劳动态度。 • 第一，遗传和其他先天因素。 • 第二，营养因素。 • 第三，教育方面的因素。
⑶企业人力资源构成（数量和质量）
• 绝对数量：正在企业被雇佣的员工和欲从企业外人力 资源市场招聘的潜在的员工两部分。前者包括雇佣的 未成年员工、适龄员工和老年员工，不包括即将离职 员工；后者来源于人力资源市场中任何一部分。 • 相对数量：企业人力资源率，企业人力资源总量与企 业总员工数的比率，反映企业竞争力。
2.完备的培训体系
两天入职培训 每年不少于五天的在职培训 派员工到国外进行技术和管理交流
242级
/mu/History.asp
3.科学的工作安排（工作轮换制）
论功定酬 公开公正的评估 生产性员工主管每月打分
4.公正的评估体系
5.优厚的福利待遇
一.人力资源管理的概念和意义
二.人力资源管理的内容和目标
三.以人为中心的管理的思想
122级
一.人力资源管理的概念和意义
1.人力资源管理的概念
• 人力资源管理是为了实现既定的目标,采用计划 、组织、领导、监督、激励、协调、控制等有效 措施和手段,充分开发和利用组织系统中的人力 资源所进行的一系列活动的总称。 • 外在要素-量的管理 • 内在要素-质的管理 • 公认观点:现代人力资源管理就是一个获取、整合 、保持、激励、控制、调整和开发企业人力资源 的过程。 • 求才、用才、育才、激才、留才的一系列工作。
二.人力资源的特征
1.能动性
• 自我强化 • 选择职业 • 积极劳动
2.两重性
• 生产者 • 消费者
3.时效性
• 成长:幼稚期、成长期、成熟期、退化期 • 使用:培训期、试用期、最佳使用期、淘汰期
4.再生性
• 有形磨损 • 无形磨损
5.社会性
• 团队精神 • 民族精神
112级
第二节
人力资源管理
老年人口
82级
⑵质量
• 人力资源所具有的体质、智力知识和技能水平，以及 劳动者的劳动态度。 • 第一，遗传和其他先天因素。 • 第二，营养因素。 • 第三，教育方面的因素。
⑶企业人力资源构成（数量和质量）
• 绝对数量：正在企业被雇佣的员工和欲从企业外人力 资源市场招聘的潜在的员工两部分。前者包括雇佣的 未成年员工、适龄员工和老年员工，不包括即将离职 员工；后者来源于人力资源市场中任何一部分。 • 相对数量：企业人力资源率，企业人力资源总量与企 业总员工数的比率，反映企业竞争力。
2.完备的培训体系
两天入职培训 每年不少于五天的在职培训 派员工到国外进行技术和管理交流
242级
/mu/History.asp
3.科学的工作安排（工作轮换制）
论功定酬 公开公正的评估 生产性员工主管每月打分
4.公正的评估体系
5.优厚的福利待遇
一.人力资源管理的概念和意义
二.人力资源管理的内容和目标
三.以人为中心的管理的思想
122级
一.人力资源管理的概念和意义
1.人力资源管理的概念
• 人力资源管理是为了实现既定的目标,采用计划 、组织、领导、监督、激励、协调、控制等有效 措施和手段,充分开发和利用组织系统中的人力 资源所进行的一系列活动的总称。 • 外在要素-量的管理 • 内在要素-质的管理 • 公认观点:现代人力资源管理就是一个获取、整合 、保持、激励、控制、调整和开发企业人力资源 的过程。 • 求才、用才、育才、激才、留才的一系列工作。
杜邦中国人力资源概况-PPT精选文档
岗位等级（Hay系统，基于工作技能，问题解决能力和工作责任）
Progression/Promotion (Job or Skills Advancement)
晋升考核系统（工作或技能提高）
Salary Structure (Review annually by conducting survey.)
工资结构（每年通过调查调整）
Rating of Contribution (DOC process)
贡献评定 （双向年度业绩评定）
Variable Compensation & Awards.
浮动的薪资(奖金)和奖励
Benefits – S.Medical Insurance, Group life and Accident insurance, S.Pension, S. Housing.
Strategy Organizational Capabilities
People
Competencies Demographics
Organizational Values
Strategies
人员战略
Values
Total Rewards Strategy
外部影响 Pay
薪资
薪资福利整体战略 Benefits
Occ. Life Ins.
Health &
Incentive/VC
Variable
Paid Time Off
Special Recognition
Work/Life
Base Pay
Benefits 福利计划
Compensation
薪Байду номын сангаас报酬
Pay Reward Map
人力资源概述PPT课件
二、人力资源管理者和部门的角色
❖ 1、战略伙伴 ❖ 2、管理专家 ❖ 3、员工激励者 ❖ 4、变革推动者
第六节 人力资源管理的基本理论和管理模式
一、基本理论 1、 X理论
－“ 经济人”假设： － 员工的主要工作动机是寻求经济利益 － 工作本身对员工而言是一件苦差事 － 其工作态度消极、被动、不自觉 管理方法：严密的制度，严格的监控，严厉的奖惩
2.实施民主管理 （1）企业中一些重大的，有关员工切 身利益的决策尽可能公开化。 （2）让员工有更多的选择权和参与权。 （3）真正发挥职工代表大会的作用， 激发员工主人翁的精神。
3.畅通信息沟通的渠道 （1）建立更合理的正式沟通渠道。 （2）重视非正式沟通渠道。 （3）关注信息上行渠道。
4.建立QWL小组 （1）参加者要完全出自自愿。 （2）纵向建立QWL小组，以便了解各层次 的需求。 （3）小组领导人可以是正式群体的领导人， 也可以是非正式群体的领导人。 （4）最高管理层应该给小组以积极的支持， 当小组活动卓有成效时，应该给予奖励。
❖ 人力资源质量：
劳动者 素质
体能素质 智能素质
先天体质 后天体质 经验知识 科技知识
通用知识 专业知识
五、人力资源开发与管理的关系
人力资源开发与管理－－是指对人力资源进行发掘、
培育和强化，提高其创造财富能力和价值的活动。
人力资源管理－－是指如何进行人力资源的配置和
利用，包括：人力资源的预测和规划，人力资源的 使用和绩效考核等活动。
人际关系运动 行为科学理论的产生
❖ 马斯洛的需要层次理论 ❖ X理论和Y理论 ❖ 赫茨伯格双因素理论
人力资源的提出
❖ 彼得·德鲁克—人力资源拥有协调能力、融合能力、判断力 和想象力。
《杜邦体系培训》课件
01
02
03
04
安全第一
始终将安全放在首位，强调安 全意识的培养和安全文化的建
设。
预防为主
注重预防措施的制定和实施， 通过预防减少事故的发生。
科学管理
运用科学的方法和手段进行安 全管理，提高安全管理水平。
责任制
建立完善的责任制，明确各级 人员的安全职责和工作任务。
杜邦体系的应用范围
石油化工行业
杜邦体系在石油化工行业中应 用广泛，涉及石油、天然气、
反馈与改进
总结词
根据绩效监控结果进行反馈，持续优化和改进
详细描述
在实施杜邦体系的过程中，反馈与改进是一个关键环节。企业应定期对绩效监控结果进 行评估，分析成功和失败的原因，总结经验教训。在此基础上，对原有的绩效指标、行 动计划等进行调整和完善，以适应不断变化的市场环境和内部条件。通过持续的反馈与
改进，企业能够不断提升自身的业绩表现，实现更好的发展。
THANKS
感谢观看
杜邦分析主要关注财务指标，忽略了非财 务指标（如市场地位、创新能力等）对企 业价值的影响。
适用范围与注意事项
适用范围
杜邦体系主要适用于上市公司和大型企业，这些企业具有相 对完善的财务报告体系和数据披露机制。
注意事项
使用杜邦分析时，应结合其他财务分析方法和企业实际情况 ，以获得更全面的分析结果。同时，投资者应关注企业的未 来发展趋势和战略规划，而不仅仅是短期财务指标。
05
杜邦体系的应用案例
企业A的杜邦体系应用案例
总结词：成功实施
详细描述：企业A通过引入杜邦体系，实现了安全、环保和效益的协同提升。通 过持续改进和优化，企业A在生产效率和成本控制方面取得了显著成效，同时也 提升了员工的安全意识和环保意识。
《人力资源管理概述》PPT课件
组织中得到发展，它认为个人的发展对组织是有益的。
它主张对人力资源的重点在于开发和利用，强调对员工
积极性的充分调动，强调对员工实行更有激励作用的管
理方法，注重从内部人力资源上获得更多的长远利益。
h
21
➢ 二、管理思潮演进的斯科特矩阵分析
环境观
封闭性
开放性
理 性 人
人 性 观社
会 人
第一阶段 1900—1930 古典管理学派 科学管理学派
纯的雇佣者与被雇佣者的关系，而在一定程度上是 “合伙人”关系。所以，新经济时代人力资源管理 更重视开发员工的指挥和能力，从观念上和体制上 为创造更为宽松、富有活力的环境。
h
28
➢ （一）观念上，必须在企业营造浓厚的“尊重知识、 重视人才”的风气
➢ （二）体制上，坚决破除以职位级别衡量人的价值 的旧传统，建立以知识和贡献衡量人的价值的新制 度
h
6
➢ 一、管理的本质就是管人
➢ 二、人力资源管理的定义 人力资源管理研究如何最有效、最合理地管理和
使用企业所拥有的最宝贵的资源——其员工的才能与 热情，从而实现企业的既定目标，使其经济效益和社 会效益最大化。
h
7
➢ 三、人力资源与人力资源的特征
➢ （一）人力资源的特征
1、人力资源具有双重性。（生产性、消费性） 2、人力资源的能动性 3、人力资源的开发持续性 4、人力资源的时效性 5、人力资源的社会性
h
17
➢ 2、行为科学学派
➢ 时间：20世纪30年代～20世纪60年代 ➢ 道克拉斯-麦格雷戈；《企业的人性方面》两种对立的
典型人性观或管理价值观，分别称为X理论和Y理论。 ➢ X理论要点：人性大多是懒惰的，不愿劳动的，被动的，
杜邦体系培训PPT课件
诊断评估（5） 杜邦安全文化之二
6、良好安全的基础在于组织内各层的每一个人都 亲身参与到各类安全工作中。
7、如果没有工作行为的实质改变，所有的安全活 动都是纸上谈兵。
8、杜邦员工无论在上班时还是在下班后都要注意 安全。
9、安全操作是一项精明的生意。 10、安主要差距 (3)
2、职责、责任及义务
① 没有真正做到“谁主管谁负责”； ② 杜邦的专职安全人员只负责咨询、评估与监督 ，我们的安全人员集多种具体事务于一身； ③ 杜邦安全人员不对具体区域安全表现负主要管 理责任，我公司目前主要靠安全人员； ④ 表面上我们安全人员队伍庞大，实际效果上对 作业安全负责的人反而大大减少了。
① 我们的安全检查或审核随意性较大，没有杜邦 的严禁、合理与有针对性；
② 我们的检查和审核侧重于监督，而杜邦更侧重 于说服、交流和分析研究；
③ 我们的审核和观测缺少系统性、有效性和长期 积累，杜邦的做法更具有感染力和实际效果;
④ 我们开展多的是审核和检查，杜邦开展多的是 观察和测评。
初步行动（1） 形成十大安全理念
(完）
谢谢！
杜邦体系培训PPT课件
问题的提出（1）
严格考核不等于科学管理，已经建立 并运行的QHSE体系虽得到认可也有一定成 效，但在覆盖范围、深入程度、动态及时 性、持续改进方面还存在不足。
问题的提出（2）
危害识别与控制直接针对“事”和“ 物”，虽然也间接作用于人的行为，但力 度非常有限，发生的几起事故虽然存在物 的因素，但更多的在于人。
诊断评估（1） 杜邦安全思想之一
杜邦事故主因结构理论
不安全状况
4%
不安全行为
96%
Incidents
诊断评估（2） 杜邦安全思想之二
《人力资源 》课件
制定绩效计划：明确目标 和期望
绩效辅导与沟通：提供支 持和指导
绩效评估与反馈：客观评 价和改进
绩效激励与惩罚：激发动 力和约束行为
绩效管理实施效果评估
绩效管理实施目标达成情况 员工参与度与满意度 绩效改进措施实施效果 绩效管理对企业和员工的影响
01
薪酬福利管理
薪酬福利体系设计原则
公平性原则： 确保薪酬福 利体系在内 部和外部的 公平性，避 免不合理的
评估结果：根据评估结果，分析员工关系管理的 效果，并提出改进意见
单击此处输入你的正文，请阐述观点
制定管理策略：通过制定合理的规章制度、有效的沟 通机制、完善的激励机制等措施，实现员工关系管理
的目标
单击此处输入你的正文，请阐述观点
评估实施效果：对管理策略的实施效果进行评估，及 时发现问题并进行改进 员工关系管理实施效果评估
多元化和包容性： 企业将更加注重 多元化和包容性， 吸引不同背景和 能力的员工。
01
人力资源规划
人力资源规划定义
人力资源规划的概念 人力资源规划的目的 人力资源规划的内容 人力资源规划的流程
人力资源规划重要性
确保企业战略目标的实现
优化人力资源配置，提高 企业效率
降低企业成本，提高经济 效益
差距。
竞争性原则： 确保薪酬福 利体系具有 竞争力，能 够吸引和留 住优秀人才。
激励性原则： 通过合理的 薪酬福利设 计，激发员 工的积极性 和创造力。
合法性原则： 确保薪酬福 利体系符合 国家法律法 规和政策要
求。
可操作性原 则：确保薪 酬福利体系 易于操作和 管理，避免 过于复杂或
繁琐。
灵活性原则： 根据企业发 展和市场变 化，灵活调 整薪酬福利 体系，以适 应不同阶段