G40 经销商政策制定技巧动作分解
对经销商的政策条例解析
对经销商的政策条例解析在营销运作中，厂商的产品抵达消费者手中，是营销人员通过对中间通路环节做有效的营销工作而达成的。
而这个中商通路环节是厂商事先设计好的，它的运作也置于厂商控制、督导之下，通路环节是一个系统，一个组织；销售政策，则是营销人员运作这个组织的一个重要依据。
就消费品而言，企业对商家的销售政策通常有以下几种：一、价格政策(一)制订价格政策的原则：1.确保通路成员拥有正常的利润空间。
2.产品价格留有一定的价格弹性。
3.通路利润在一定期间内相对稳定。
(二)常用政策有：1.产品价格政策。
不同规格、品种的产品对经销商标有不同的进价、出价及建议零售价。
2.坎级政策。
商家完成的销售目标对应有一定的价格，销售目标越大，享受价格折让越大。
3.送到价政策。
为实现"以近养远"，维持良好秩序，可采用整体市场统一送到价或局部区域统一送到价政策，不鼓励自提。
例：某厂家在郑州，该政策为"以郑州为中心，方圆500公里之内送到价为20元／件，500公～800公里，送到价为22元／件。
二、回款政策(一)原则：安全第一，厂家控制货和款中的一项。
(二)常用政策：1. 常用回款方式：先款后货；先货后款(货到即刻汇款、货到按契约规定回款)；货到付款(先款后卸、先卸后款)。
2.客户信誉政策：依据：各级主管人员确认并予以担保。
方法：等级分为A、B、C、D等。
待遇：级越高，授信越大。
例：A级为先货后款，D级为先款后货。
3.帐龄管理政策：原则：账龄逾期，停止发货。
方法：不同产品、不同级别客户，账龄有所不同。
三、推广政策(一)原则：1.有效去除阻力，加速铺货。
2.适度。
(二)常用推广政策：1.返利政策：月终或年末结算，将返利额以货物方式折价返还商家。
结算时考虑因素为回款额、铺货量及铺货行为(是否窜货等)，通常采用一票否决制，即三者有其一没达到则取消返利，目的是控制商家交易行为。
例：某产品月返利政策为一批进价20元／件，月返利1元／件，基本铺货量为80件，铺货区域为陕西省。
经销商条策略方案
经销商条策略方案经销商条策略方案随着市场竞争的日益激烈，经销商扮演着重要的中间角色，连接厂商和消费者，为市场提供优质的产品和服务。
为了在激烈的市场竞争中脱颖而出，经销商需要制定一系列的策略来提升自身竞争力和市场份额。
以下是一些经销商可以考虑的策略方案：1. 渠道多样化：经销商可以通过拓展多个销售渠道来增加销售机会。
除了传统的实体店，经销商可以开设网上商城、合作线上平台、参展展会等形式，以提升产品曝光度和销售额。
2. 产品定位：经销商需要根据市场需求和消费者喜好，对产品进行定位。
可以选择专注于某个细分市场，打造特色产品，以增加市场竞争力。
3. 品牌建设：经销商可以通过品牌建设来提升知名度和形象，在竞争激烈的市场中脱颖而出。
可以通过广告宣传、赞助活动、社交媒体等方式来加强品牌的宣传和推广。
4. 价格策略：经销商可以根据市场供需关系和竞争对手的定价情况，制定合理的价格策略。
可以通过降低价格、提供特价优惠、打折促销等方式来吸引消费者，增加销量。
5. 售后服务：优质的售后服务是经销商留住客户和增加客户忠诚度的重要手段。
经销商可以提供售后保修、维修服务、技术支持等，以满足客户的需求，提升客户满意度。
6. 客户关系管理：经销商可以通过建立和维护客户关系管理系统，对客户进行分类管理，针对不同的客户进行个性化的服务和营销活动，提升客户忠诚度和购买频次。
7. 渠道合作：经销商可以与其他渠道合作伙伴建立长期稳定的合作关系。
通过与供应商、物流公司、销售代理等共同开展活动，实现资源共享、互利共赢，提升整体竞争力。
8. 营销活动：经销商可以通过组织各种促销活动来吸引消费者，增加销售额。
可以举办促销折扣、买赠活动，开展线下互动、推出限量版产品等形式，吸引消费者的眼球。
9. 数据分析：经销商可以通过数据分析技术，对市场和客户需求进行深入的研究和分析，为制定营销策略提供依据。
可以通过大数据分析、消费者调研等手段，为产品开发、市场推广等提供决策依据。
经销商激励政策、策略、方案、手段、方法、措施
经销商激励政策、策略、方案、手段、方法、措施经销商激励政策作为企业年度营销计划中核心内容之一，集中体现了企业盈利模式、盈利能力和盈利水平。
是企业6P等经营策略和经营水平的综合体现、最高体现，是企业市场竞争力的集中表现。
因此，研究经销商激励政策的制订策略，提高经销商激励政策制订水平，对提高企业的市场竞争力是十分必要和有重要意义的。
一、制订经销商激励政策的指导思想和原则1、经销商激励政策的核心竞争力是"让经销商在待续合作过程中有最大获利可能"。
首先，站在企业往外看，经销商是企业在市场的外延部分，要让经销商代表企业在市场参与竞争，企业的经销商激励政策就必须有竞争力。
其主要标志就是能否提高经销商在商品所有权交换过程中的赢利能力。
其次，现今在渠道上产品高同质化，资源（品种和量）相对过剩，买方市场特征明显，企业的产品能否进入经销商的主推品种计划是至关重要的。
再次，站在市场上看，经销商作为买方市场的龙头、发言人，他的讨价还价代表了买方市场的意愿和法则，企业必须尽力考虑他们的要求，才能打开买方市场的大门。
最后，经销商的盈利水平往往决定合作的深度和广度。
如果与企业合作，经销商能获得最大赢利能力，那他肯定会请你吃饭喝酒，反之，你请他也没用。
2、为经销商激励政策进行整合配套：1) 不断开发新产品、差异化产品、高赢利产品，满足经销商盈利要求，提高经销商的赢利能力，经销商的销货结构往往是枣核型的，上头是高毛利的新产品，是靠它赚钱的；下头是不赚钱也要卖的通货；中间大部分是薄利产品，靠它做现金流和支持费用。
2) 技术服务支持：有无技术服务推广，日渐重要，尤其是支持新产品推广，能为经销商带来更多盈利，同时也是打造型企业品牌"三度"（知名度、美誉度、忠诚度）的有效途径。
3) 定区销售管理：必须有相对稳定的市场容量，保证经销商的绝对利润额，不论按行政区域划分，按物流方向划分，按渠道结构划分或综合划分，都必须有明确的区域市场图例标明，尽可留出5%-10%的区域空间作为市场润滑空间。
经销商管理动作分解-整理版
经销商管理动作分解经销商管理的重要性、迫切性和复杂性1、经销商管理的重要性国内大多数企业没有广泛的设立严格意义上的分公司（设立财务、库房、销售功能），销售额90%以上靠经销商完成，厂家直营市场的销售占比极小。
为什么中国的经销通路如此强大？受经济、文化、商业机制等因素的制约，国内消费者不够成熟理性，品牌忠诚度不高，容易受炒作现象的影响——市场上流行什么我就买什么！国内日用品营销的铁律就是，一要迅速形成有视觉震撼效果的铺货率——创造流行气氛；二要维持着这种铺货率，维持流行趋势。
中国地域广阔，区域经济发展极不平衡，消费群体的不集中和商超的辐射能力有限，很大一块销量来自于数以万计的零售店，一个四五百万人口的城市的零售店可以达到两万多家。
如果靠厂家的力量去对这么多售点铺货，并维持物流，一定会“赔死”。
没有各级经/分商的踊跃参与，厂家不可能创造流行、维持流行！厂家想立足于市场，必须将产品通过经销商、批发商分销，扩大产品的覆盖面，能否有效管理经销商，调动各级经销商的积极性，很大程度上决定了企业能否生存。
2、经销商管理迫切性经销商管理的问题非常迫切——可以毫不夸张的讲：有什么样的经销商，就有什么样的市场！同样的产品，同样的价位，同样的广告投入，甚至基本相似的市场环境,甲经销商能把市场做的“风生水起”，在乙经销商的区域却可能一败涂地。
换经销商？没那么容易，一旦你和一个经销商合作一段时间，然后发现他种种“恶行”无法控制要换他时，往往伴随着市场上冲货、砸价已经泛滥、价格已经“倒挂”、异常帐款已经出现、通路上已经有大量即期品。
而这时你要换掉老经销商，重新做市场，就会发现：拯救一个曾经做乱的市场比启动十个新市场都难。
3、经销商管理复杂性实力大的经销商往往对产品关注度不够，合作意愿不佳；实力小的经销商合作意愿较好，但网络和运力不够，制约市场发展；厂家为了提高经销商积极性给经销商让利，经销商却砸价；经销商政策分级（销售额大的返利高）会造成大户吃小户（大户销售额高、返利高、底价低），而销售政策一刀切，大小户同样对待又会造成大户积极性下降，甚至出现小户吃大户（小户运营成本低）……4、经销商管理企业需自省很多企业在抱怨“国内经销商素质低，无序竞争严重，经销商客大欺厂”，其实这些企业最需要的是自省：✧你选择经销商是按既定标准、认真考察，还是只要有钱进货，来者不拒？✧你的经销商政策是否回避了“高销量者高返利”的误区？✧你能定期掌握各地经销商的库存吗？✧你了解各地经销商的出货网络和出货价格吗？✧你的员工接受过如何有效管理经销商的培训吗？✧……如果这些最基本的扫盲性问题你都回答“不”，那么不是经销商难管，而是你管得太滥。
经销商如何制定销售计划
经销商如何制定销售计划经销商如何制定销售计划随着市场对于各种产品的需求量的不断增加，越来越多的生产厂商开始依靠经销商来推销自己的产品。
但是仅仅依靠经销商来推销产品是不够的，为了提高经销商销售产品的效率，生产厂商还需要提供经销商销售计划。
那么，经销商如何制定销售计划呢？下面就来详细介绍一下。
一、了解市场情况市场情况是影响经销商顺利完成销售任务的非常重要的因素之一。
经销商首先需要了解自己所在地区的经济发展状况，所在市场的消费习惯等情况，这些都是帮助经销商了解市场的最直接的因素。
在这方面，经销商可以通过各种渠道获取相关的信息，比如说市场调研、网络调查等。
了解市场情况可以帮助经销商更好地制定销售计划，因为只有了解了市场的需求，经销商才能提供更满足市场需求的销售服务。
二、分析市场竞争经销商在制定销售计划的过程中，需要对周边的市场竞争进行分析。
分析竞争对手的产品销售情况、服务质量等因素，帮助经销商更好地认识市场上的各种竞争情况。
此外，经销商还需要了解自己产品的卖点、独特性等优势，结合竞争对手的优势和劣势，加以分析，找出自己在销售方面的优势。
分析市场竞争可以帮助经销商更好地制定销售策略，提高销售效率。
三、制定销售计划在了解市场情况和竞争情况的基础上，经销商需要进一步制定销售计划。
制定销售计划需要有以下几个方面的考虑：1、设定销售目标经销商需要根据市场情况和竞争情况，设定自己合理的销售目标。
设定销售目标也需要考虑到自己的经营能力、市场预期和产品的市场接受度。
2、制定销售策略根据市场情况、竞争情况等因素，经销商需要制定一些能够提高销售效率的策略。
比如说，多参加各种展览会、推出优惠活动等。
3、制定销售计划经销商需要根据设定的销售目标和制定的销售策略，制定销售计划。
销售计划需要具体、可行，需要具体考虑到产品在销售过程中的各个环节，并确定具体的时间节点。
销售计划应该是一个长远的计划，并需要随市场变化不断进行调整。
四、评价销售计划完成销售计划不代表工作结束了，经销商还需要对自己的销售计划进行评价和修正。
经销商激励政策策略方案手段方法措施
经销商激励政策、策略、方案、手段、方法、措施经销商激励政策作为企业年度营销计划中核心内容之一，集中体现了企业盈利模式、盈利能力和盈利水平。
是企业6P等经营策略和经营水平的综合体现、最高体现，是企业市场竞争力的集中表现。
因此，研究经销商激励政策的制订策略，提高经销商激励政策制订水平，对提高企业的市场竞争力是十分必要和有重要意义的。
一、制订经销商激励政策的指导思想和原则1、经销商激励政策的核心竞争力是“让经销商在待续合作过程中有最大获利可能”。
首先，站在企业往外看，经销商是企业在市场的外延部分，要让经销商代表企业在市场参与竞争，企业的经销商激励政策就必须有竞争力。
其主要标志就是能否提高经销商在商品所有权交换过程中的赢利能力。
其次，现今在渠道上产品高同质化，资源（品种和量）相对过剩，买方市场特征明显，企业的产品能否进入经销商的主推品种计划是至关重要的。
再次，站在市场上看，经销商作为买方市场的龙头、发言人，他的讨价还价代表了买方市场的意愿和法则，企业必须尽力考虑他们的要求，才能打开买方市场的大门。
最后，经销商的盈利水平往往决定合作的深度和广度。
如果与企业合作，经销商能获得最大赢利能力，那他肯定会请你吃饭喝酒，反之，你请他也没用。
2、为经销商激励政策进行整合配套：1) 不断开发新产品、差异化产品、高赢利产品，满足经销商盈利要求，提高经销商的赢利能力，经销商的销货结构往往是枣核型的，上头是高毛利的新产品，是靠它赚钱的；下头是不赚钱也要卖的通货；中间大部分是薄利产品，靠它做现金流和支持费用。
2) 技术服务支持：有无技术服务推广，日渐重要，尤其是支持新产品推广，能为经销商带来更多盈利，同时也是打造型企业品牌“三度”（知名度、美誉度、忠诚度）的有效途径。
3) 定区销售管理：必须有相对稳定的市场容量，保证经销商的绝对利润额，不论按行政区域划分，按物流方向划分，按种植结构划分或综合划分，都必须有明确的区域市场图例标明，尽可留出5%—10%的区域空间作为市场润滑空间。
厂商关系四重门：经销商管理动作分解培训
厂商关系四重门：经销商管理动作分解培训来源：商界原作者：魏庆2011-09-08 10:48:46经济决定意识，厂家与经销商的利益出发点不同，注定了二者不是冤家不聚头——谁离开谁都不好受，在一起时又因为利益不同、眼界不同、动机不同而斗智斗勇，冲突在所难免。
文/魏庆厂商关系，实际上挺复杂。
二者不是单纯贸易关系，厂家退化为加工车间，单纯依靠经销商做市场大多做不起来;更不是鱼水关系，那种貌似单纯可爱的关系，只是逢场作戏。
二者的关系不是静态关系，在不同市场、品牌的不同阶段、不同的市场介入阶段，厂商之间存在不同的利益纠结，厂商关系也就因此随之改变。
对不同层面、不同维度的问题采用不同的原则，才能找到双方共同利益的契合点。
一重门：经销商是厂家细化市场的入场券1.经销商为什么只能是“入场券”?“市场竞争要求我们在离消费者最近的地方为他们服务”，“你离消费者越近，就离竞争越远”。
不管厂商合作模式如何变化，不管人员工资是谁发，未来，做终端的人一定越来越多，市场维护一定越来越细。
这就意味着经销商的发展趋势一定是小型化和专业化。
小型化：只有经销商区域小，才能真正做到精耕细作维护市场。
专业化：厂家会在一个区域开几个渠道经销商，比如专做餐饮的、专做超市的、专做流通的、专做团购的……这种趋势意味着什么?意味着经销商的区域还会进一步缩小，甚至缩小到一个县城乃至一个乡镇的一个特定渠道。
经销商成了厂家不断做细市场的一张“入场券”!就像一张电影票，进门之前有用，进门之后往往就会被“撕票”——被撕成小块，甚至扔掉。
厂家必须依靠经销商的力量才能低成本启动新市场(用电影票进场)，随着产品在当地市场的成长，厂家会逐渐加大在当地的人力投入和市场主控权，也可能会密集分销增设经销商(把一张大票撕成小块)，在部分区域有可能直营(把电影票扔掉)。
过河拆桥?好像是!但是，回顾一下中国30多年的营销史，哪个厂家不是靠过河拆桥发展起来的?这是市场游戏规则。
经销商如何制定战略与规划
经销商如何制定战略与规划时间：2008-04-17 11:20:27 | 文章来源：top-sales近年来，WTO在我国的不断深入，以及外资在各领域、各渠道的渗透，尤其是外来KA 卖场的大举入侵，加速了中国现有销售渠道的巨大变革，促使了中国流通渠道的两极分化，极少一部分人利用改革开放的大好形势，滚动发展，不断规范，形成了全国性或者区域性的营销公司，而大部分的渠道商则还处在剧烈动荡的前沿，不知道下一步到底该迈向哪里，他们在迷茫中亦步亦趋，不知道产品代理的大旗到底还能打多久。
其实，作为产品从制造商到末端渠道以及消费者不可缺少的一环的经销商，也需要有自己的战略与规划。
只有对自己有一个清晰的方向与定位，本土经销商才能找到自己的位置，才能进一步做强、做大。
实际上，经销商制定自己的战略与规划，其实就是要明白一个道理，既自己的未来使命或者任务是什么？也就是自己未来的价值定位，就是要明晰自己在未来一段时间内要达到什么样的目标？经销商制定自己的战略规划，其实就是明晰自己未来的发展方向，知道自己该往哪走？该怎么样一步步实现自己的目标。
一句话，战略就是让你做正确的事，有了正确的方向，经销商才能依此制订自己的战术与计划，以及围绕计划制定自己的系列组合策略。
可现实是，很多经销商，甚至已经公司化运作的经销商，是缺少自己的战略思路的，或者说战略是不完整、不完善的，即使有些经销商的公司明明知道自己想做什么，可由于诸多原因，而很难从理念落实到动作，让自己的目标一步一个脚印地去达成。
并且，占绝大多数的经销商是没有自己的战略的，最起码现阶段实际情况就是如此，表现在他们往往不知道自己的未来发展方向，不知道自己的渠道与市场定位，不知道如何组合产品，不知道系统地经营市场，而依然沿袭原来粗放的“坐商”模式，或者说是销售方式，而不是营销方式，以致让自己一步步丧失自己的市场竞争优势，因此，经销商急需对自己进行战略规划，以放眼未来，更好地在市场上进行一体化的竞争。
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G40-经销商政策制定技巧动作分解第一讲经销商政策制定（上）经销商政策制定（上）第二讲经销商政策制定（下）经销商政策制定（下）第1讲经销商政策制定（上）【本讲重点】1. 如何签定独家经销协议2．制定经销商促销政策的技巧销售行业里存在这样一种现象，因为经销商政策没有制定好，导致冲货。
那么到底怎么样给经销商制定销售政策？经销商政策制定这个话题很大，我们这个课程也不是专门来探讨这个话题的，所以常规性的技巧就不讲了，我只讲这些年我觉得比较得意，或看到一些企业用过的比较有特色的、比较见效的政策。
拿几个案例、几个技巧过来，希望对大家有所帮助。
签订独家经销协议的4个具体方法在发展新经销商的时候，经销商最关心就是你能不能保证他做独家经销，你回答能，把你套住了，你回答不能，他不做。
这时候怎么办？也有几个技巧：1.签经销权，不签代理权不要给经销商签独家代理协议，要签独家经销权。
因为中国法律不承认经销权。
如果你签独家代理权，然后你再开第二户，他可以上法院告你。
如果你签独家经销权你再开第二户，他上法院告你，律师会说这个事情目前法律上还没有严格界定。
2.保留直营或者开第二户的权利合同里面一定要体现一句话，就是“我授权你做独家总经销（保留直营或者开第二户的权利）。
”3.恰当的解释如果你要签了，这个经销商他不做，怎么样跟他解释这句话。
我的方法，解释厂家是绝对不想多开经销商的。
因为经销商数字越多，厂家的成本就越高，首先送货成本高，第二经销商数字越多，砸价冲货打官司越多。
厂家为什么要把大户都干掉，留下小经销商，为什么让他的区域变小，因为他们的区域越小，市场做的越细。
你保留他独家经销（保留开第二户的权利）意思就是，只要他把市场做细，你绝不开第二户。
这条你可以给他签到合同里面。
4.把市场做细经销商可能会问：“你给我量化、具体化，到底什么才叫把市场做细？”他做你的经销商他要想保留独家经销，你能不能跟经销商签2004年，完成50万你就保留他独家经销？你签了这一条，经销商为了保留他的经销权，他能不能把50万做出来？能，你别说50万，你改70万，他也能做出来。
业务员玩销量有15个方法，经销商估计得有85个，对方才是专业人士。
所以可乐跟经销商签协议，他不奔销量去，他奔两个方向。
第一个签市场秩序，第二个签软指标。
市场秩序①内容遵守指定区域销售，不冲货；遵守价格销售，不砸价；守约付款，要求货到付款，三天之内拿到钱；全品项进货，不能只卖一个品种。
这是可乐的市场秩序。
②作用经销商就像你的员工，你考核什么，他就给你什么，你想让他全品销售，他就给你，只不过他给你的时候不择手段。
你考核销量，他就给你冲货砸价，你考核回款，他就给你现金，你不考核回款，他就给你白条。
所以在市场秩序里面，冲货、砸价、赔款，全品销售签出来，你第一步先占了主动，相当于你告诉经销商他跟你合作重点不仅仅是销量，而且别说是抓不住他，万一让你抓住他你立刻扣他返利，让经销商投鼠忌器。
软指标①内容软指标很关键。
软指标包括铺货率、生动化、安全库存、积极配送。
②作用他只要完成你规定的铺货率、生动化、安全库存、积极配送这四个软指标，你们就绝不开第二户。
如果开第二户，你们按照法律依据，赔偿他人民币150万。
软指标有个特点，好找事。
他这个经销商做得再好，你想在铺货率里面找事也能找到，这就是经销商管理的一些弹性。
你不想换他的时候，他铺货铺得不好，你没看见，你想换他的时候，他铺货铺的再好，你专看他铺得不好的地方，这样就让厂家在合同签订上不会使自己被动。
【案例】某国际领先饮料企业跟经销商签的合同，关键有两点。
第一块返利组成。
每卖一件货返利三毛钱，如果按时付款返利又是三毛钱，如果专销，即只卖我这个产品，不准卖指定的竞品，我再返你三毛钱，实际上你卖一箱他的产品，一箱返九毛。
但是发现一次砸价，扣一毛，发现两次，再扣三毛，发现三次扣五毛，这就意味着，发现三次你的返利就扣没了。
第二块奖励组成。
在奖励组成这一块实行积分制。
所谓积分制，意思是年销量任务完成，积五分。
指定下辖外埠区域开户率达到80％以上，积两分。
那一年这个企业正在开发县级市场，要求各个地级经销商半年之内把各个县开上分销商，而且能够正常配送，正常运转，这叫开户率。
如果大卖场供货合格，陈列合格80％以上，积一分，公司不停的有人下来查，铺货率合格再积两分。
在这三个问题上，你想找他的事你随时可以找得到，而且这里面还有一个数据关系。
有一个经销商销量完成了拿了五分，另外一个经销商销量没完成，但是铺货率、生动化都做得很好，也是五分，这就是客户的管理思想、过程做的好，结果自然好，不但用到业务员管理上，也用到经销商管理上。
经销商管理你过程指标没问题，销量完成了，五分，另外一个人，销量没完成，但是过程指标完成了，也是五分，你们俩拿的年终奖励一样。
从此例可以看出，这些外资企业所谓的过程管理的思想体现在它的政策里，体现在它的员工考核里，我们的方法不能照搬，但思想可以借鉴。
制定经销商促销政策的4个技巧给经销商搞促销要注意以下几个事项：分项设立，引导注意力企业开经销商大会都有一个栏目，给经销商颁奖。
前些年的奖项都是围绕销量来设置的。
而现在企业所设立的奖项越来越多，比如成长奖、增量奖、客户开发奖、超市渠道经营管理奖、终端形象奖、新品推广奖、信息反馈奖等等。
实际上，一个企业，一个行业，在经销商大会上对它的经销商用什么奖励，标志着这个行业市场竞争是否成熟，标志着这个企业怎么样看待营销这两个字，标志着这个行业企业与企业之间市场竞争的焦点有几个，在哪里？一个厂家关注什么问题，想让经销商做什么事，你就在促销政策里面给他设立什么奖项。
所以，我们在给经销商设促销政策的时候必须知道自己想要什么，同时更重要的是知道自己不想要什么，你不想让他们砸价，你就不要只考核销量，如果仅仅考核销量，说明你对营销的认识很初级。
涨价、降价的步骤厂家经常利用价格游戏调整经销商的进货量。
很多总监到月底一看业务量完不成，就涨价，一涨价销量就完成了。
【自检】1．涨价要从5块涨到6块，你是一次涨到位，还是两次涨到位？2．降价要从6块降到5块，你是一次降到位，还是两次降到位？中国有句古话叫：福无双降，祸不单行。
而在涨价和降价环节却相反，福必须双降，祸一定要单行。
涨价两步到位，降价一步到位。
这叫福要双降，祸要单行。
1.涨价两步到位厂家总是希望用涨价来调整经销商的进货积极性。
我们当然希望刚给经销商一说涨价，他就跑出去进货。
我们打算产品价格从5块涨到6块，第一次先涨5块4。
“老张涨价了，赶快进货。
”这家伙不进，结果涨到5块4了。
“老张看，我说让你进货，马上要涨价，你不相信，后悔了吧，少进1000家货，折了400。
”这老张虽然折了400，嘴上还嘴硬，“没关系，我不看那点小钱。
”“老张你信不信，过两天还得涨一次，你再不进你还得吃亏。
”他不信，过两天一看5块8了，恨不得在家打自己嘴，“我要早听他话，进2000件一箱8毛，2000件我1600。
这次没机会了，下次吧。
”两回之后，“老张，注意啊，可能还要涨，你信不信。
”刚一说完，他不见了，出去进货了。
所以涨价有的时候不要一次涨到位，你涨两次。
2.降价一步到位涨价两步到位，降价则必须一步到位。
因为降价会造成经销商不进货。
“老张，注意要进货，我们快降价了。
”过两天又说，“老张我们还要降”，如果这样，经销商早把你劈了。
所以降价从来都是一步到位，你不要让他感觉到还不能进，可能还要再降一次。
他要等着你砍级返利1.砍级返利的利与弊现在很多人还在用这个政策。
经销商如果全年进货5000箱，返利每箱1块钱，全年进货1万箱，返利每箱2块钱，全年进货3万箱，返利每箱4块钱，销量越大返利越高。
但这个政策导致的结果就是砸价。
大经销商拿到这个政策就会想，“我能卖3万箱，所以我的返利市场价就减4块。
场价34，我就敢31往外抛，因为抛完了我还挣1块。
”如果他31往外抛，就会造成小户不敢跟。
于是大户越来越大，小户越来越小。
所以砍级返利有它的弊端。
但如果一刀切，不管销量多少，返利都是两毛，这也不现实。
所以砍级返利即使会砸价，也要执行这个政策，毕竟它起量快。
2.抓主流数据你在定今年砍级的时候一定要回顾去年的销量，抓主流数据。
表面上你的经销商数据好像很分散，但是他把他设计一个矩阵图，你点坐标，会发现最终他有几个主流数据。
小客户大多数在10万左右，中客户可能在60万左右，大客户可能在140万左右。
然后你抓住三个主流数据，今年的砍级定多少，答案就出来了。
15万一个，75万一个，165万一个。
你让去年卖10万块钱的客户今年一跳15万，去年卖60万的客户一跳75万，去年卖140万的客户一跳165万。
真正狠的销售总监把明年的政策定完，明年的增量心里就有数了。
你们几个都是去年卖10万的，作为总监你知道，哪个客户可以够到15万，哪个客户够不到15万。
一算完3个客户，那么就可以增加15万。
然后再看中客户和大客户。
等你把主流客户砍级完，再把客户翻一遍，心里基本就能猜出来明年增量是多少。
这个好处在于即使砸价，大家也是在各自的主流数据上砸，不会砸得太狠。
销售竞赛1.销售竞赛的利与弊销售竞赛是这几年用得越来越少的一个促销方式，但是还有很多企业在坚持。
销售竞赛，就是某地区销量最大的经销商月底或年底，奖车、奖房。
销售竞赛这个促销政策对销量有直接帮助。
这个政策会有几个大客户感兴趣，这些大户一旦争这个奖品，销量就起来了，销量竞赛也一定会砸价。
2.销量竞赛怎么用面对销售竞赛，我们的方法是什么？防止大户俱乐部有的大户是真大、真牛，你说3000万送一套房。
他从一月份到十月份都不好好进货，到十一月份，一听3000万送套房，还两月，还差2500万，他月底一个月哐当把货进来。
十月份他还销量排名第八名，十一月份就变成第一名。
这种客户根本就没打算卖货，他不是想要货，而是想要那个奖品，然后把奖品拿来，这个货就开始砸价往外出。
这个时候你又危险了。
所以消费竞赛，销售冠军奖车、奖楼，一定要搭配增量奖励。
小户虽然没有达到第一名，奖不了车，奖不了楼，他增量大，你给他增量奖，保证小户的利益。
销量竞赛规则要全面跟经销商签销售竞赛协议的时候要签完整。
比如，他达到销售第一名，或者他达到销量3000万（每月进货量不低于50万，每月进货品种不低于3种，每月安全库存最少1000箱）等等，你得把限制条件写清。
以避免这位一月份到十月份不理你，十一月份进一车货，叫你偷鸡不成蚀把米，销量没提升，车还赔了。
第2讲经销商政策制定（下）【本讲重点】1. 四则经销商政策范例2. 收经销商保证金的四个动作四则经销商政策范例给经销商做奖励和返利要注意以下几个事项：1.不同时期，不同重点产品在市场上一定要经过导入期、成长期、成熟期、衰退期。
当你的产品在市场上属于导入期的时候，你给经销商的返利应重点突出销量、铺货率。