《项目管理》02项目经理与项目组织
项目管理组织职责分配
项目管理组织职责分配
可以根据具体的项目需求和组织结构来确定，但是一般可以包括以下职责的分配：
1. 项目经理：负责整个项目的规划、执行和控制，协调项目团队成员，确保项目按时交付，并负责与相关利益相关者的沟通和协调。
2. 功能经理：负责分配和管理团队成员的工作任务，确保项目各项功能的顺利实现。
3. 质量经理：负责制定和执行项目质量管理计划，监督项目各个阶段的质量控制，确保项目达到质量要求。
4. 风险经理：负责识别和评估项目可能面临的风险，并制定相应的风险管理计划，确保项目风险控制在可接受范围内。
5. 采购经理：负责项目的采购活动，包括制定采购计划、寻找合适的供应商、与供应商进行合同谈判等工作。
6. 资源经理：负责项目所需的资源（人力、物力、财力等）的调配和管理，确保项目有足够的资源支持。
7. 沟通经理：负责项目团队成员之间的沟通和协作，及时解决团队成员之间的冲突和问题。
8. 监控经理：负责对项目进展和执行情况进行监控和评估，及时调整项目计划和控制措施，确保项目目标的实现。
以上是一些常见的项目管理组织职责分配，具体的分配方案应根据项目的具体情况进行调整和补充。
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项目管理复习内容和部分课后习题答案
简答2.项目、项目集与项目组合之间的关系是什么?项目组合是为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作的集合。
项目集包含在项目组合中，其自身又包含需协调管理的子项目集、项目或其他工作，以支持项目组合。
单个项目无论属于或不属于项目集，都是项目组合的组成部分。
虽然项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关，但是都通过项目组合与组织战略联系在一起。
3.项目的特征有哪些?(1)目标：项目有一个明确界定的目标-—个期望的结果或产品。
一个项目的目标通常依照工作范围、进度计划和成本来定义。
（2）任务：项目的执行需要完成一系列相互关联的任务，也就是许多不重复的任务以一定的顺序达到项目目标。
（3）资源：项目需运用各种资源来执行任务。
资源可能包括不同的人力、组织、设备、原材料和工具。
（4)时间：项目有具体的时间计划或有限的寿命，它有一个开始时间和目标必须实现的到期日。
（5）独特：项目可能是独一无二的、一次性的努力。
某些项目，如设计和修建空间站、就是独一无二的，因为以前从未试过。
（6）客户：每个项目都有客户。
客户是为达成目标提供必要的资金的实体，管理项目的人员和项目团队必须成功地完成项目目标，以使客户满意。
（7）不确定性；项目包含一定的不确定性。
一个项目开始前，应当在一定的假定和预算基础上准备一份计划。
这种假定和预算的组合产生了一定程度的不确定性，影响项目目标的成功实现。
4.举例和描述通用型项目生命周期的各个阶段，以及每阶段的任务和要求。
略5.通用型项目生命周期有哪些类型，它们分别适应于何种情况?(1）预测型项目生命周期预测型生命周期（也称为完全计划驱动型生命周期）是项目生命周期的一种，在项目生命周期的尽早时间，确定项目范围及交付此范围所需的时间和成本。
（2）选代和增量型项目生命周期在法代和增量型生命周期中，随着项目团队对产品的理解程度逐渐提高，项目阶段（也称为选代）有目的地重复一个或多个项目活动。
项目组织机构
项目组织机构一、项目管理模式1、本工程将实施“项目法”施工，项目经理部由企业授权，承担项目工程施工的质量、工期、安全、文明、成本责任。
2、项目经理部必须按GB/T19001-ISO9001质量保证体系规定来督导项目经理部的全部工作。
3、企业作为法人应是项目经理部的坚强后盾，必须从人员上、物资上、管理上为本工程提供充足的保证，积极为本工程施工中的优化组合，动态管理出谋划策，并以实际行动做好工程施工中全过程的计划、协调、控制、检查工作，以优质服务的保证措施，全面履行投标承诺，树立企业形象。
二、组织机构构成1、施工组织：1.1项目施工组织系统项目经理部由企业授权管理，按照企业项目管理模式—GB/T19001-ISO9001标准模式建立的质量保证体系来运作，形成以全面质量管理为中心，以专业管理和计算机管理相结合的科学化管理体制。
项目经理部必须按照企业的《项目管理手册》、《质量保证手册》、《项目技术管理手册》、《项目质量管理手册》、《项目安全管理手册》、《项目成本管理手册》来组织协调项目经理部的全部工作。
1.2建立完善的施工管理组织机构施工管理组织系统图决策层指导层管理层施工作业层公司副总经理公司总经理总工公司职能部门项目经理项目质量安全总监项目技术负责人施工各专业技师土石方专业工长项目部职能部门专业班组1.3项目经理部施工组织系统图2、项目施工机构运行机制 2.1建立健全各项管理制度从守信出发，以项目经理目标责任制为核心，做好施工质量、安全生产、文明施工、施工工期、施工成本等方面内容的项目施工质量责任制，项目工期目标责任制。
土石方工程项目部项目经理项目质安总监项目技术负责人各 专 业 工 长内 业 技 术质 量 安 全工 程 预 算材 料 设 备劳 务 财 务普 工 组炮 工 组石 工 班泥 工 组后 勤 班机 械 工 班电 管 工 班2.2项目施工机构的启动与运作（1）项目施工机构的设置必须以无条件满足本工程需要为前提，立足本职、刻苦工作。
项目经理与项目组织PPT课件
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五、如何做好项目经理转变
——项目的失败很少是由于技术上的原因。
做好一名项目经理不仅需要技术更重要的是具 备管理能力。
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• 项目经理和技术工程师的区别
（1）项目是以目标为导向的，不是以技术为导向的，不 应只热衷于技术的开发和创新，应着眼于项目工作转向 于项目商业价值。
（2）技术专家需要很好的理性思维，工作的结合可以通 过量化的指标来衡量。项目经理的工作具有一定的创造 性，需要理性和感性的合理结合。
（1）对项目进行组织，挑选项目组成员的权利。项 目经理对项目组成员的挑选与任务分配有最大的决 策权。
（2）制定项目有关决策的权利。
（3）对项目所获得资源进行分配的权利。资源一旦 分配给项目，其具体使用于分配权在项目经理手中。
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四、项目经理的技能要求
➢项目管理的技能可以分为硬技能和软技能。 项目经理的硬技能包括技术技能和管理技 能两方面，软技能主要是一些个性因素。
第3章 项目经理与项目组织
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目录
• 第一节 项目经理 • 第二节 项目经理与项目团队成员 • 第三节 项目组织结构
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第一节 项目经理
项目经理是项目团队的领导者，是项目管理 的主要负责人。项目经理的根本职责是确保 项目的全部工作在项目预算范围内按时、优 质地完成，从而使客户/业主满意。所以毫不 夸张的说项目经理是项目团队的灵魂，是决 定项目成功与否的关键人物。
Q：项目经理与公司总经理、部门经理的不同？
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一、项目经理扮演的角色 项目经理是项目管理的核心人物，他在项目管理 中承担的主要角色和职责如下：
（1）项目的领导人/决策人
项目经理要充分运用自己的职权和个人权力去影响他 人，为实现项目的目标而服务。这种领导职责包括：适 时地做出正确决策、适时地开展项目团队的激励，充分 地与全体团队成员进行沟通等方面的工作。 项目经理在项目的实现过程中，要定义项目并规定项 目个阶段的目标，要界定项目或项目阶段的工作范围， 要规定各项工作的要求，这些都属于决策的范畴。
软件项目管理
能力评估
软件过程能力描述了一个开发组织开发软件开发高质量软件产品的能力。现行的国际标准主要有两个： ISO9000.3和CMM。
ISO9000.3是ISO9000质量体系认证中关于计算机软件质量管理和质量保证标准部分。它从管理职责、质量体 系、合同评审、设计控制、文件和资料控制、采购、顾客提供产品的控制、产品标识和可追溯性、过程控制、检 验和试验、检验/测量和试验设备的控制、检验和试验状态、不合格品的控制、纠正和预防措施、搬运/贮存/包 装/防护和交付、质量记录的控制、内部质量审核、培训、服务、统计系统等二十个方面对软件质量进行了要求。
在选择人员的问题上，要结合实际情况来决定是否选入一个开发组员。并不是一群高水平的程序员在一起就 一定可以组成一个成功的小组。作为考察标准，技术水平、与本项目相关的技能和开发经验、以及团队工作能力 都是很重要的因素。一个一天能写一万行代码但却不能与同事沟通融洽的程序员，未必适合一个对组员之间通讯 要求很高的项目。还应该考虑分工的需要，合理配置各个专项的人员比例。例如一个站开发项目，小组中有页面 美工、后台服务程序、数据库几个部分，应该合理的组织各项工作的人员配比。对于一个中型农技110站，对数 据采集量要求较高，一个人员配比方案可以是2个美工、2个后台服务程序编写、3个数据采集整理人员。
组织模式
软件项目可以是一个单独的开发项目，也可以与产品项目组成一个完整的软件产品项目。如果是订单开发， 则成立软件项目组即可；如果是产品开发，需成立软件项目组和产品项目（负责市场调研和销售），组成软件产 品项目组。公司实行项目管理时，首先要成立项目管理委员会，项目管理委员会下设项目管理小组、项目评审小 组和软件产品项目组。
项目管理中的组织机构配置和职责划分
项目管理中的组织机构配置和职责划分1. 概述在项目管理中，组织机构的配置和职责划分是非常重要的。
一个良好的组织机构和清晰的职责划分可以帮助项目团队有效地协同工作，提高项目管理的效率和成功率。
2. 组织机构配置项目组织机构的配置应该根据项目的规模和复杂程度来确定。
一般而言，项目组织机构包括项目经理、项目团队和相关利益相关方。
2.1 项目经理项目经理是整个项目的核心，负责项目的规划、执行和控制。
项目经理应该具备良好的领导能力和沟通能力，能够有效地协调项目团队的工作，确保项目按时、按质地完成。
2.2 项目团队项目团队由各个职能部门的成员组成，他们负责实施项目的具体工作。
项目团队成员应该具备相关的专业知识和技能，能够按照项目计划和要求完成各自的工作。
2.3 利益相关方利益相关方是指对项目有利害关系的各方，包括项目发起人、项目执行机构、项目参与者等。
他们对项目的成功有重要影响，应该在项目组织机构中得到适当的关注和参与。
3. 职责划分在项目管理中，职责划分是确保项目工作顺利进行的关键。
每个项目团队成员都应该清楚自己的职责，以便能够有序地开展工作。
3.1 项目经理的职责项目经理的职责包括但不限于：- 制定项目计划和执行方案- 确定项目目标和关键里程碑- 协调项目团队的工作- 监控项目进展和风险- 沟通和报告项目的进展情况3.2 项目团队成员的职责项目团队成员的职责根据其所在职能部门的要求而定，一般包括但不限于：- 完成分配给自己的任务- 提供专业知识和技能支持- 及时报告工作进展和问题- 参与团队会议和讨论- 协助解决项目中的问题和风险3.3 利益相关方的职责利益相关方的职责根据其在项目中的角色而定，一般包括但不限于：- 提供项目资源和支持- 及时提供项目需求和变更- 参与项目决策和审批- 监督项目进展和成果- 提供反馈和建议4. 总结项目管理中的组织机构配置和职责划分对于项目的成功非常重要。
一个合理的组织机构和清晰的职责划分可以促进项目团队的协同工作，提高项目管理的效率和成功率。
工程项目管理第二章 项目组织概论
案例C
张女士从X公司所属的一个外地办事处调回总部 任产品推广部经理。近来，公司将投入人力进行 一项新产品的研发，希望从该部门抽调一些人手， 张女士对该项目表示十分赞成，但她不希望这些 人采取集中到外地一年的方式来进行该项目。
POWER
案例D
某企业是以项目为基础的企业，即企业 的经营活动是有许多项目活动有机构成。 为了适应企业的这一特点，企业组织结 构采用了矩阵式组织结构，但是在项目 运作过程中，项目的资源如人员经常会 受到项目经理及职能经理的双重领导， 降低了运作效率和效果。某项目经理为 了使项目成员在项目存续期间不受干扰， 规定在项目成员进入项目组必须接受这 样一条约束，即在项目组工作时不与原 属职能部门发生任何联系。请分析这位 项目经理的做法是否合理？
职能经理
职员 职员
职能经理
职员 职员
职能经理
职员 职员
职员
职员
职员
项目经理协调
弱矩阵式组织
保留职能式组织的特征 项目化特征不明确：
1.项目经理对项目进行协调管理，督促项目的权 力是非直接的
2.职能经理负债项目部分管理，决定哪些人做什 么工作，何时完成任务
平衡矩阵式组织结构
总经理
职能经理
职员 职员
建筑施工、设备供应等。 2. 项目管理过程。
▪ 战略决策层 ▪ 战略管理 ▪ 项目管理层 ▪ 项目实施层
设计单位
投资者 业主 项目管理 施工承包商
供应商
3 工程项目组织
工程项目组织：指由负责完成工程项目 中各项工作的人、单位、部门组合的群 体，通常包括业主、项目管理单位（监 理单位）、施工和设计、供应单位等， 有时还包括政府部门、鉴定部门等。
2012一级建造师《建设工程项目管理》：项目管理组织结构类型
现⾏项⽬管理组织结构类型主要有：职能式组织结构、项⽬式组织结构和矩阵式结构（其中⼜包括职能矩阵、平衡矩阵和项⽬矩阵）。
⼀、项⽬组织结构类型 1.职能式组织结构。
职能式组织结构就是在组织⽬前的职能型等级结构下加以管理，⼀旦项⽬开始运⾏，项⽬的各个组成部分就由各职能单位承担，各单位负责完成其分管的项⽬内容。
如果项⽬的性质既定，某⼀职能领域对项⽬的完成发挥着主导性的作⽤，职能领域的⾼级经理将负责项⽬的协调⼯作。
这种结构的优点：⼀是在⼈员的使⽤上有较⼤的灵活性，只要选择了⼀个合适的职能部门作为项⽬的上级，该部门就能为项⽬提供它所需要的专业技术⼈员，⽽且技术专家可以同时被不同的项⽬所使⽤，并在⼯作完成后⼜可以回去做他原来的⼯作；其次，在⼈员离开项⽬组甚⾄离开公司时，职能部门可作为保持项⽬连续性的基础；第三，职能部门可以为本部门的专业⼈员提供⼀条正常的晋升途径。
这种结构的缺点在于：⼀是项⽬经常缺少重点，每个职能单位都有⾃⼰的核⼼常规业务，有时为了满⾜⾃⼰的基本需要，对项⽬的责任就被忽视，尤其是项⽬给单位带来的利益不同时；⼆是这种组织结构在跨部门之间的合作与交流⽅⾯存在⼀定困难；三是项⽬参与者的动机不够强，他们认为项⽬是⼀项额外的负担，与他们的职业发展和提升⽆直接关系；四是在这种组织结构中，有时会出现没有⼀个⼈承担项⽬的全部责任，往往是项⽬经理只负责项⽬的⼀部分，另外⼀些⼈则负责项⽬的其他部分，最终导致协调困难的局⾯。
2.项⽬式组织结构。
项⽬式组织结构就是指创建独⽴项⽬团队，这些团队的经营与母体组织的其他单位分离，有⾃⼰的技术⼈员与管理⼈员，企业分配给项⽬团队⼀定的资源，然后授予项⽬经理执⾏项⽬的⾃由。
这种结构的优点在于：⼀是这种项⽬团队重点集中，项⽬经理对项⽬全权负责，项⽬团队⼯作者的任务就是完成项⽬，并只对项⽬经理负责，避免了多重领导；⼆是项⽬团队的决策是在项⽬内制定，反应时间⽐较短；三是在这种项⽬团队中，成员动⼒强、凝聚⼒⾼，参与者分享项⽬及⼩组的共同⽬标与个⼈责任⽐较明确。
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主讲人: 孙军
教授
第 2章 项目经理与项目组织
本章学习目标: 了解项目经理的定义、权力、工作原则、主要任务，掌握 项目经理需要拥有的能力和素质。 认识项目团队的定义及其发展阶段。 掌握项目组织结构的类型。
2.1
2.1.1
项目经理
项目经理的定义
项目经理是项目负责人，负责整个项目的计划、实施和控制， 是项目管理的核心。项目经理既是一个项目的领导者、组织者、 管理者和项目管理决策的制定者，也是项目重大决策的执行者。
2.3
项目经理的主要任务
2.4
项目经理的能力
2.4.1 项目经理的概念性能力
1．发现问题和分析问题的能力 2．解决问题的能力 3．制定决策的能力 4．灵活应变的能力
2.4.2 项目经理的人际关系能力
1．沟通能力 2．激励能力 3．人际交往能力 4．处理矛盾和冲突的能力
2.4.3 项目经理的专业能力
2.5
1．要有勇于承担责任的精神 2．要有积极创新的精神 3．要有实事求是的作风 4．要有任劳任怨、积极肯干的作风 5．要有很强的自信心
项目经理的素质
2.6
项目团队及其建设和发展阶段
2.6.1 项目团队的定义与特性
现代项目管理认为，项目团队是由一组个体成员，为实现 一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。项目团队的根本 使命是在项目经理的直接领导下，为实现具体项目的目标，完 成具体项目所确定的各项任务，而共同努力、协调一致和科学 高效地工作。项目团队是一种临时性的组织，一旦项目完成或 者终止，项目团队的使命即告完成或终止，项目团队即告解散。
2.1.2
1．生产指挥权 2．人事权 3．财务决策权 4．技术决策权 5．设备、物资、材料的采购与控制权
项目经理的权力
2.2
1．确保项目目标实现，保证业主满意 2．制定项目阶段性目标和项目总体控制计划 3．组织精干的项目管理班子 4．及时决策 5．履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更
项目经理的工作职责
【问题】 1．陈伟明为什么被撤换下来？ 2．他应该为这些问题负责吗？
又过了3个月，项目仍然没有大的进展，客户开始不耐烦了。尽管陈伟明进行 了大量的解释和说明，但客户仍然不能接受严重拖期，于是，指派了一个代表 到项目现场监督工作。客户代表要求找出问题并持续更新，继而试图参与进来 解决问题。陈伟明和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系 恶化。公司管理层最后撤换了陈伟明，项目A在超期一年之后，以预计费用的 140%最终完成。
2.6.2 项目团队的建设和发展
1．形成阶段 2．震荡阶段 3．规范阶段 4．辉煌阶段
2.7
2.7.1
建设高效的项目团队
高效项目团队的特点
（1）规模比较小，一般不超过10人。 （2）互补的技能，即团队各成员至少具备科技专长、分析解决问题能力等。 （3）共同的目标，使项目成员凝聚在一起为目标共同奋斗。 （4）共同的手段或方法。 （5）高效沟通的能力。 （6）相互之间的信任。
团队精神与团队绩效
2.8
1．项目经理领导不力 2．项目团队的目标不明 3．项目团队成员的职责不清 4．项目团队缺乏沟通 5．项目团队的激励不足 6．规章不全和约束无力
项目团队有效工作的障碍
2.9
1．职能型组织 2．项目型组织 3．矩阵型组织 4．组合型组织
项目组织结构
本章小结 复习思考题 1．项目经理在项目中是一个什么样的角色？项目经理拥有哪些权力？ 2．你认为在项目经理应该拥有的概念性能力、人际关系能力和专业能力这 三种能力中，哪一种能力是最重要的？为什么？ 3．项目管理所需要具备的基本素质都有哪些？ 4．项目团队的建设和发展都要经历几个阶段？各自有什么特点？ 5．建设高效项目团队有哪些举措？有哪些方面的因素对项目团队有效工作 构成障碍？ 6．项目组织的不同组织形式分别适应什么样的项目和项目管理过程？
2.7.2
1．项目经理要不断提升领导才能 2．项目经理要灵活授权，及时决策 3．充分发挥团队凝聚力
建设高效项目团队的举措
2.7.3
项目团队的团队精神应该包括下述几个方面的内容。 1．高度的相互信任 2．强烈的相信依赖 3．统一的共同目标 4．全面的互助合作 5．关系平等与积极参与 6．自我激励和自我约束
【问题】 1．A公司属于哪种项目组织结构？为什么？ 2．作为该项目的技术人员，小王对待项目经理小李的 态度合适吗？ 3．小李胜任项目经理这个职位吗？为什么？
案例二 谁应该为项目问题负责 陈伟明是公司的项目经理，在项目A筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目。 项目正式实施后，阵伟明被公司任命为项目经理。但使陈伟明恼火的是，其他职能部 门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。同时，他还被 告知不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。 项目实施半年后，陈伟明借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由 于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况，这次汇报引起了公司管理层的注意， 他们投入了更多的资源来使项目回到正常轨道上来，陈伟明不得不花费很多时间来准 备文案、报告和投影以及各种各样的会议。公司管理层还为陈伟明指定了一个项目经 理助理，该助理认为应该通过计算机程序把各种问题程序化，于是公司又投入了12 个人来开发这个程序。在花费巨额资金之后，陈伟明发现这个程序并不能实现其目标。 于是，他向一个软件供应商进行咨询，得知若要完成该程序，还要花费数倍的资金和 两个月的时间。无奈之下，陈伟明放弃了该程序。这个时候项目的情况已经很困难了， 项目滞后了9个月，但还没有成型的单元完成，客户对项目拖期问题非常关注，陈伟 明不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。
案例分析题 案例一 小李是一个称职的项目经理吗 A公司是一家生产电子设备的中型公司，该公司目前同时开展着10个项目，并且 这些项目处于不同阶段。该公司拥有很多项目经理，他们全都面向总经理负责，项目 队员既要受职能部门经理的领导，也要受项目经理的领导。例如，电气工程师既要归 电气工程部经理领导，又要由所在项目的项目经理安排工作。有些人只为一个项目工 作，有些人则分时间段在不同的项目中工作着。 小李于某大学电气工程专业硕士毕业后的6年间一直在该公司工作，目前级别是 高级电气工程师，向电气工程部经理负责。前不久，公司获得一个2 000万元的合同， 小李被提升为项目经理负责这一项目。 小李被提升为项目经理后，高级电气工程师这一职位空缺，于是公司招聘了一位 新员工小王。小王与小李的专业相同，并已获得了博士学位，而且已经有8年的工作 经验，专业能力很强。小王进入公司后被分配到小李的项目团队中。 由于小李不了解小王的工作方式，因此他经常找小王谈话，建议他怎样进行方案设计 等，但是小王根本不理会他的看法。有一次，小王告诉小李，他有一个可以使系统成 本降低的创新设计方案。小李听了以后说：“尽管我没有博士头衔，我也知道这个方 案毫无意义，不要这样故作高深，要踏实地做好基本的工程设计工作。”这使得小王 很不高兴，他觉得小李的做法根本就不像一个项目经理所为，认为小李还是比较合适 从事技术工作。