因采取了“事业部制”而失败的松下3DO也是一个很好的反面教材
组织职能案例分析
为开拓国内庞大的家电市场，这家经营取得令人瞩目成绩的乡镇企业，在1990年与外商合资兴办了BT冷气机制造有限公司。1992年3月，经省人民政府批准，以该企业为核心组建了BT电器企业集团。同年5月，BT集团核心企业改组为一家股份公司，三个月后遂更名为"BT集团股份有限公司"(以下简称BT公司)。
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BT公司法人治理结构系由股东大会、董事会、监事会，以及总经理、副总经理、总工程师、总会计师组成。公司总部设有总经理办公室、行政人事部、财务部、经营部、销售部、进出口部、证券部、法律宣、广告科、研究所、技术委员会等机构。BT公司下设风扇厂、空调设备厂、家电厂、房产公司、贸易发展公司和节能工程研究开发中心。BT公司还拥有控股和持股的企业，如BT冷气机制造有限公司、WL电机制造有限公司、WL钢铁开发有限公司等。
问题：
画出松下电器的组织结构图，指出其组织结构类型。 这种组织结构的优点和缺点是什么？松下公司如何解决其不足的？
案例二：BT公司经营业务的发展与组织
BT集团股份有限公司正式成立于1992年8月，注册资本6 800万元。公司主要从事家用电器的制造和销售，兼营房地产开发、科技开发与咨询、商业贸易、进出口业务等。 BT公司的前身是创办于1968年的一家集体企业，在1980年前生产过塑料瓶盖、汽车刹 车阀、柴油发电机等产品。1980年开始生产金属风扇，产品曾获农业部优质产品称号。1987年，该企业被批准为国家机电产品出口基地企业，次年被省政府授予自营进出口权，可直接面向国际市场销售产品以及进口生产所需设备、原材料等。1988年，其工业总产值、销售收入均突破1亿元人民币，出口创汇超过400万美元。直接附属于该企业的BT风扇厂。在1989年及1990年先后被评为省级先进企业和国家二级企业。
先进制造技术试题与答案
先进制造技术试题一、填空题（每空2分，共30分）1、典型FMS的三个子系统是：加工系统、运储系统、计算机控制系统。
2、先进制造技术的特点：先进性、规范性、实用性、集成性、系统性、动态性。
3、CIMS系统的三要素：人、经营、技术。
4、FMS中央管理计算机肩负的任务：控制、监控、监视。
二、名词解释（共15分，每题3分）1、DFC Design For Cost的意思是面向成本的设计，它最早出现于九十年代初期，属于并行工程中的DFX（Design For X）技术的一个分支。
面向成本的设计是指在满足用户需求的前提下，尽可能地降低成本，通过分析和研究产品制造过程及其相关的销售、使用、维修、回收、报废等产品全生命周期中的各个部分的成本组成情况，并进行评价后，对原设计中影响产品成本的过高费用部分进行修改，以达到降低成本的设计方法。
DFC将成本作为设计的一个关键参数，并为设计者提供分析、评价成本的支持工具。
2、AM敏捷制造（Agile Manufacturing）敏捷制造是在具有创新精神的组织和管理结构、先进制造技术（以信息技术和柔性智能技术为主导）、有技术有知识的管理人员三大类资源支柱支撑下得以实施的，也就是将柔性生产技术、有技术有知识的劳动力与能够促进企业内部和企业之间合作的灵活管理集中在一起，通过所建立的共同基础结构，对迅速改变的市场需求和市场进度作出快速响应。
敏捷制造比起其它制造方式具有更灵敏、更快捷的反应能力。
3、CE 并行工程即concurrent engineering，简称CE，是集成地、并行地设计产品及其零部件和相关各种过程（包括制造过程和相关过程）的一种系统方法。
换句话说，就是融合公司的一切资源，在设计新产品时，就前瞻性地考虑和设计与产品的全生命周期有关的过程。
在设计阶段就预见到产品的制造、装配、质量检测、可靠性、成本等各种因素。
4、CIM Computer Integrated Manu-facturing,简称CIM。
松下没落
松下没落作者：裴瑜来源：《英才》2012年第12期作为曾经的日本制造业的骄傲，松下如今却遭遇了一场前所未有的危机。
继2011财年亏损7721亿日元之后，松下11月初发布的2012财年半年报业绩依然低于预期，预计2012财年（到明年3月止）净亏损达7650亿日元（约600亿人民币）。
连续两年如此巨亏，在日本制造业历史上实属罕见。
巨额亏损消息发布后，松下股价次日开盘后狂跌近20%，一度创37年新低。
标准普尔已将松下的信用评级降为垃圾级别。
更难堪的是，松下让财报看起来更好看的代价之一是逾5万名员工失业。
在其前任社长大坪文雄主导下，公司2011财年已在全球范围裁员3.6万人，约占员工总数的10%。
今年6月27日接任社长的津贺一宏，接过裁员接力棒，不但要把总部人员规模从7000人精减至百人规模，还要在明年3月底前在全球再裁员1万人。
如此大规模裁员，堪称日企之最。
上任4个月以后，津贺一宏终于对这家没落的日本电子巨头做出了清醒评估。
他指出，今天的松下已经成为业内“输家群体”的成员。
为了扭转败局，这位年逾半百的新任掌门人一度缩减在日本市场上的生产规模，停止在海外市场上出售手机，同时控制公司对太阳能面板和可充电电池领域的投资。
然而额外的重组支出，让松下在上一财季中蒙受了近90亿美元的季度亏损。
据松下财务总监Hideaki Kawai透露，松下集团的88个事业部中有20%处于亏损状态，且只有一半的事业部实现了至少5%毛利率的目标。
长期以来，松下集团凭借“吉祥三宝”——电视、冰箱和洗衣机奠定了家电王国的地位。
然而今天，为什么这家曾经在全球市场叱咤风云的巨头会一亏再亏？什么才会是这位94岁“高龄老者”的最后归宿？财报披露，去年“3.11”大地震与海啸过后的电力短缺、泰国洪灾造成的供应链中断、欧洲金融危机引发的市场波动及处在历史高位的日元汇率，是造成松下在日本本土及海外业务环境恶化的原因。
市场因素是，激烈的价格竞争对平板电视和半导体业务的影响，以及公司刚刚为改善经营实施了激进的重整改革。
日本家电之死
日本家电之死（全文）2012-08-28 05:38:44 来源: 中国经济周刊(北京) 有238人参与(0)今天，我们如果在日本日立公司员工的面前，说“日立电视有多好”、“20年前的日立电视到现在还能用”的话，日立公司的人会有些尴尬，因为他们已经放弃家电产业了。
“日本家电”，这个标志着全球传统家电产业最高端、最优秀、最有保证的代名词，正不可遏止地滑向“死亡”。
2008年以来，日本家电企业在黑电、白电全线溃退，电视机产业亏损最为惨烈。
从2009年起，日本已从家电出口国成为进口国。
2011财年，日本家电的三大巨头索尼、松下和夏普共亏损1.6万亿日元（约合1283亿元人民币）。
索尼连续4年亏损无计可施，夏普的巨亏“百年一遇”，而松下的亏损额度更是创造了全日本企业中的新高。
寒流凶猛，巨债压身，海外市场流失，中韩企业持续打击，夏普第一个扛不住了。
中国台湾鸿海科技集团董事长郭台铭曾表示：“如此低的股价，鸿海完全有能力完购夏普。
”日本著名管理学家、经济评论家大前研一甚至指出，不排除日本国民家电品牌索尼、松下被收购的可能。
不再做家电，已经成为索尼、松下、夏普的无奈选择。
如果这样，日本不得不像当年承认纺织、钢铁辉煌不再时一样，默默地哀悼“日本家电”金字招牌的死亡。
这些企业正将自己的家电制造外包给他国贴牌生产企业并纷纷转型，他们或将在能源、医疗等其他领域东山再起，但对于正在遭受来自多渠道下行冲击的日本经济来说，本土“家电之死”无疑是其国之大恸。
与此同时，来自中国台湾的鸿海集团毅然站在世界家电生产的中心。
日立、东芝：砍掉家电这条尾巴30年前，有机会去日本的中国人，可以在回国时买一件电视、冰箱或洗衣机等免税家电。
这样的机会一年仅有一次。
那时，日本东京等地有专门为中国服务的免税店。
“我上小学的时候，从乡下来到了东京。
第一次在火车站看到电视，有那么多的人聚集在电视前不肯离去。
”年近70的斋藤孝男告诉《中国经济周刊》，那时，在公司工作的职员每月收入数千日元，买一公斤大米要68日元，而一台电视要20万~30万日元。
松下亏损给我们的警示
松下亏损给我们的警示据经济日报报道：素有日本“家电王国”之称的松下电器产业株式会社是日本工业制造业中一家颇具代表性的企业集团。
在80多年的企业发展历程中，松下电器从一个设在街道里的小电器作坊，发展成为年销售额数百亿美元的家电生产王国。
家族式经营，事业部制的经营管理方式，终身雇佣制的企业人事制度，其成功，被认为是日本式企业经营成功的典范。
曾几何时，松下企业内部患上了大企业病，潜伏了足以毁灭这家庞大的企业集团的经营危机，这个危机终于在世纪之交爆发了。
1、在向高科技产业战略转移上失之过迟经营危机表现在哪里，行内人士指出，松下集团在向以高科技通讯机器、情报（信息）机器、电子计算机行业的战略转换上晚了一步。
今年初所爆发的松下危机，也正是在这方面表现最为突出。
回顾上世纪90年代松下集团的发展，不能说自身没有危机意识，没有进行改革。
从人事制度上，企业组织结构、经营管理体制上，经营战略包括会计财务制度上，都进行了一次又一次的改革，有的改革也不能说不彻底。
比如，2000年6月新上任的社长中村邦夫，断然宣布废除事业部制、终身雇佣制，从根本上否定了原松下集团的经营方式，这应当说是革命性的。
尽管如此，松下的改革失之过迟，中村社长叹息，90年代是松下集团“失去了的10年”。
这同90年代美日两国经济发展的状况十分相似。
当美国90年代热火朝天地开展高技术革命的时候，特别是美国喋喋不休地向日本推销IT 革命时，日本人几乎是不屑一顾，听得不耐烦，直打磕睡。
而当1998年、1999年日本也爆发了IT革命之时，尽管日本的IT产业也出现爆炸式增长，但日本失去了90年代整整10年，日本奇迹终于变成了日本危机。
索尼集团是战后成立的以生产彩电、半导体收音机和影视音响器材为主的综合性电器集团，在白色家电生产、销售方面，长期以来对松下形成挑战。
索尼是技术先行，特别在IT革命中领先，终于在2000年时，在销售额、企业经济效益等主要方面赶上和超过了松下。
松下在中国学会了什么
科学管理
式洗衣机的概念提交给日本松下 重要的是松下将这种转型的经验
家电科技中心的负责人。2007 年， 应用到了公司的其他部门。松下
松下在中国推出银离子洗衣机。 的全球战略已经开始成形，为能
此后不到一年的时间里，松下前 不断生产出满足本地独特需求的
开门式洗衣机在中国的市场份额 产品，公司将重心放到对全球市
中 心 成 立 之 初， 三 善 彻 就 意识到要利用全球整合与本地改 造之间的张力。他认为产品开发 需要全球化的技术，他鼓励员工 学习松下在日本的先进技术。为 了获得事业部的认可，三善彻要 求所有产品开发提案都要以坚实 的数据为基础。此外，中心开始 收集本地消费者的偏好数据，并 将其细分到各个地理区域和收入 群体中。除了采访和其他传统的 市场调研方式，中心的员工还会 对消费者进行登门拜访，记录房
从 3% 跃升至 15%。松下还将消毒 场消费者生活方式的研究上。此
理念带回了日本，打破了创新从 外，公司还扩大了市场研究覆盖
总部所在国到新兴市场单向流动 的产品范围。例如松下参加了天
的惯例。由上海中心主导的跨部 津生态城建设项目后，计划将能
门合作，开始不断地在中国创造 源管理系统引入到各个家庭中。
学习生活之道 2005 年，松下在上海建立了 中国生活研究中心。这是松下在 日本市场以外深入研究消费者生 活方式的首次尝试，未来它将成 为松下在中国和全球范围新战略 的神经控制中心。松下资深商品 企划专员三善彻被任命为该生活
方式中心的负责人。他为中心设 定了清晰的使命：不仅仅是简单 的收集数据，还要对这些数据进 行解读。此外，三善彻旋即开始 求贤若渴地招募本地人才，其重 视程度远远超过了普通的面试程 序。他不但让候选人分析解读一 些原始的市场数据，以此来评估 他们是否有能力发现本地消费者 对产品的隐性需求，还在招聘完 成后亲自训练这些研究员，让他 们更好地了解消费者需求以及设 计所隐含的产品成本。
著名企业经营经典案例分析∶他们为啥成功？
著名企业经营经典案例分析案例分析：名企管理有高招管理，是需要技巧的，对于中小企业来说，更是需要借鉴更多的经验。
分享三个名企管理案例。
名企案例一：松下用人七招一、寻求70分人才松下幸之助认为，人才的雇佣以适用公司的程度为好。
程度过高，不见得一定有用。
当然，水准较高的人会认真工作的人也不少，可是很多人却会说：在这种烂公司工作，真倒霉。
如果换成一个普通人，他却会很感激地说：这个公司蛮不错的，从而尽心竭力地为公司工作。
这不是很好吗?所以招募过高水准的人是不适宜的。
适当这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才，如果认真求才，应该没有问题的，虽然不能达到100分，但达到70分是不成问题的，达到70分有时候反而会更好。
二、人才不是捡来的，必须着意去培养优秀的人才很难捡到，也很难控制，最好自己用心去培养。
每个人都要经过训练，才能成为优秀人才，犹如在运动场上驰骋的健将们一个个大显身手，但他们之所以有惊人的体能和技术，并不是凭空得来的，而是严格训练的结果。
不只是在生理上，甚至在精神上也要接受严格的训练。
又如，禅宗的戒律非常严格，一般人都吃不消，可是修行很好的和尚却一点也不以为苦，仍然能够泰然处之。
所以，只有在人心甘情愿接受严格训练时，才能达到理想的目标。
相反，若一个人有再好的天赋资质，但不肯接受训练，那么他的素质也就将无法发挥。
一个领导者想使自己的部下发挥与生俱来的良好素质，就必须实施严格的训练。
但还要留意训练方法，如果把古时候的方法运用到现在，恐怕就会得到相反的效果。
因此，考虑到方法的适用，也是领导者的责任。
三、培养人才最重要的是确立企业目标和经营方针经营者如何培养人才呢?当然有种种具体的方法，但最重要的是确立企业的目标和经营方针这样一些基本原则，也就是必须有正确的经营理念和使命感。
公司的经营理念如果明确，经营者和管理者就能基于这种理念和方针达成有效率的领导，员工也遵照这种理念和方针来判断是非，人才自然容易培养。
松下SWOT分析
松下企业SWOT分析一.优势（Strength）◆丰富的产品线松下在中国的家电产品包括冰箱、空调、洗衣机、厨房家电、换气通风产品、智能便座、干电池。
照明器具等多个产品线，从多方位满足了中国消费者的需求。
◆优质的消费者服务Panasonic秉承“服务就是心满意足”的理念，并遵循“顾客满意第一”的宗旨，不断提高客户服务的质量。
务求令所有光临Panasonic指定维修店的顾客均获得称心如意的专业服务。
在客户咨询服务方面，解答顾客对产品及服务有关咨询、受理所有产品报修、解决顾客服务投诉，并在2个工作日内解决或提出明确的解决方案。
为保证服务品质，对所有的安装、维修服务进行回访。
◆严格质量控制下的高品质“追求用户的满意度”是Panasonic的服务宗旨。
Panasonic拥有完善的质量认证体系和高素质的技术服务队伍。
产品的高质量不仅在中国而且在世界都获得了高度评价。
决定这一切的是Panasonic长年积累的高精技术、稳定供货的最尖端生产体系，生产线每一个环节所进行的严格质量管理，依靠高精度的设计在各道工序的严格的质量检验，以及众多受过专业训练的优秀人才和尖端的生产设备。
二．劣势（Weakness）◆产品设计偏离消费由于产品设计核心人员是日本人，顾客无法直接把创意传达给设计者，使得松下的产品在一定程度上偏离生活，很多专利无法应用到生活中去。
◆销售偏离消费在中国，松下高层大多是日本人，对中国人的心理不够了解，认为在日本的好东西拿到中国就能大卖，不能对中国的市场做出正确的反映，不贴近顾客的销售，使消费者认为松下远离百姓的生活，只有有钱人才买得起。
中国不是需要最好的产品，而是需要适合自己的产品。
三.机会（Opportunity）◆国内外市场需求增长国内外市场对家电需求增长表现在3个方面：一是城镇老家电面临更新换代，对中高档家电形成较大需求；二是我国城市化进程加速和农民收入水平不断提高，农村市场正处于成长期，新购需求是需求的主题，增长潜力大。
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大贺自己就有着使CBS索尼在索尼总社以外获得大成功的经验。
而且，因采取了“事业部制”而失败的松下3DO也是一个很好的反面教材。
所谓事业部制，就是指企业的各部“像一个独立的公司一样自主经营”。
但是，由于怕它们滥用权力，各部的经理直属于总社。
这种做法在公司开拓市场、扩大份额的时期能够保证大的方针不错，取得了很大的成功，松下电器公司的事业部制也是在企业营销事业部制的教科书中的典型范例。
其特点是：1、事业部长伟最高负责人，被授予相当于独立公司建立一样的权限。
2、各个事业部采取严格的独立核算制，决不允许用盈利的事业部去弥补亏损的事业部。
由于各事业部是按产品类别划分的，因而在销售额和规模方面彼此间有不小的差别。
但从各自拥有的权限与经营形态等方面看，他们宛如一个个的中、小企业，直辖于总公司。
然而它们与一般独立的中、小企业有一个根本不同点，即事业部长无权自行筹措资金。
但是作为一种集权-分权-集权的模式，事业部制是有一些缺点的。
比如，管理费用高、综合能力差、容易产生本位主义和分散倾向等。
而且，虽然各事业部都拥有极大的自主权，但它们的活动必须是在总公司的统一方针指导下开展的，以控制其脱离公司的经营轨道。
但在需要果断决定的现在，事业部制可以说已有些落伍了。
特别是像游戏这样具有“赌博性”的行业，更需要及时做出判断。
松下之所以无视超任的价格而制定了3DO的售价，还是由于“靠硬件赚钱”这一“常识”在作怪。
然而松下没有想到，在游戏界甚至可以免费赠送硬件而单靠软件赚钱。
土星和PS在发售时，高性能的CPU和CD-ROM驱动器的原价控制在了二百美元左右。
3DO的预售价为七百美元，算上原价，开发费，对于一种“家电产品”决不算是一个“过分”的价格。
“事业部式”的想法极易被“卖电器的”所特有的思维模式所束缚。
不过，在“早上一睁眼就变成了大款”的另一面，就是“起床后发现根本就卖不动”。
这可能是软件，特别是游戏软件业特有的现象吧。
PS2的硬件价值可以说是完全超过了它的市面价值，39800日圆的价格是大部分其它厂家所不可想象的。
这正是基于“用软件赚钱”的思想。
“在总公司以外做”的方法与事业部制是有一定区别的。
也许业界许多人士都不会将两者严格区分，但事实是，SCE已经超越了事业部制的定义范围。
“索尼的网上销售点不能销售
PS2”，同样SCE也拥有许多事业部所不能拥有的权限。
在这些权限的激励下，SCE运用了多种营销手段，在收益模式上也使用了多种策略。
作为独立而又有强大后盾的SCE将PS2的收益模式扩展到游戏行业以外的领域。
收取多种多样的专利费（使用费）是其拿手武器。
在此之前，SCE一直是以硬件和本公司软件的销售收入，以及从其他公司获得的软件专利使用费作为其收益的两大支柱。
其模式都是从游戏市场去赚钱。
但是，PS2首次将专用的游戏软件开发设备提供给软件开发商。
并要求开发商提供在该设备上运行的中间软件，而且还向软件商征收专利使用费。
其后，SCE开始将基于该开发设备制作的专用服务器向那些影视关联企业广泛销售。
这些开发设备、服务器以及中间软件越畅销，SCE从游戏市场以外获得的利润就越丰厚。