现代管理学案例分析题2(精)
管理学案例分析
管理学案例2作为公司管理者（包括高层管理者、中层管理者）的确拥有自己独特的优势和特长，很多都是从O做起，从基层做起，值得敬羡和学习，但是掌握公司发展命门的公司管理者却时常犯着各种各样的有失条理的错误，使得公司缺乏有效的竞争力去搏击市场无情的大浪淘沙。
很多公司的管理者整天忙得焦头烂额，疲于应付，经常面对各项事务工作感到顾此失彼，陷入十分被动的局面。
一些管理者抱着不亲自处理不放心的心态而事必躬亲；一些管理者干脆推脱给下属员工，置之不理。
其实，这些现象普遍存在于国内各类公司。
面对WTO的不断深入，具有丰富先进管理经验的外资公司汹涌而来，作为国内公司中流砥柱的管理者的确应该认真审视一下自身的管理手段和方法的时候了。
案例北京H公司章总，工龄有三十多年，在行业内也算是前辈，工作态度非常严谨仔细。
对公司组织的培训工作非常重视，从培训课程内容设置、培训讲师选聘、培训酒店场地签定到培训证书印制、培训现场条幅悬挂、培训期间餐饮定单等等，事无巨细，从头抓到尾，尽管有专门的培训部。
并且经常亲自蹲点于培训教室现场，中间还不时打断讲师指正讲授内容；由于公司人员排队签字，不时召唤秘书奔走往返来培训现场办理公文处理文件。
一次，章总突然指示培训部下周举办经销商销售顾问培训班和市场经理培训班，完全脱离培训工作实施规划。
培训部不得不马上开始确定培训讲师、拟制培训日程表、商谈培训教室、拟订培训通知等等事项。
由于某种原因，报到实际人数没有达到理想状态，章总在培训报到现场，果断指示将两个班合并为一个班举办，以节省开销。
尽管前期已经安排妥当，培训讲师林教授也强调培训对象不同，培训内容侧重点不一样，最关键报到时间也不同。
章总置之不理。
结果经销商参训学员得知突然变更，怨声载道，全部怪罪培训部。
章总竟然也在众人面前大声斥责培训部负责人，为什么培训工作做得一塌糊涂，然后命令公司其他所有部门负责人全部到场蹲点，这下更热闹了，培训工作不光章总亲自指导，各部门负责人也不时指东到西，甚至连总经理秘书也插手指挥。
管理学案例分析题及答案
管理学案例分析题及答案现代管理学作为一门重要的学科，对于企业管理和组织运作具有重要的指导意义。
案例分析是管理学课程中常见的教学方法，通过对实际案例的分析和讨论，可以帮助学生理解管理学理论，并将其运用到实际的管理实践中。
下面将通过几个管理学案例进行分析，并给出相应的答案。
案例一，领导力与团队管理。
某公司的项目部门经理在团队管理中遇到了困难，团队成员之间存在沟通不畅、合作不足等问题，导致项目进度拖延。
作为部门经理，他应该如何提升自己的领导力，改善团队合作氛围？答案，部门经理可以通过提升自己的沟通能力和团队建设能力来改善团队合作氛围。
他可以通过定期组织团队建设活动、加强团队成员之间的沟通和协作，同时注重团队文化的建设，营造良好的工作氛围，从而提升团队的凝聚力和执行力。
案例二，决策与风险管理。
某企业在面临市场竞争激烈的情况下，需要进行产品线的调整和优化，但在决策过程中存在较大的风险。
企业应该如何进行决策和风险管理，以确保决策的有效性和可持续性？答案，企业可以通过制定详细的决策方案和风险管理计划来应对这一挑战。
在决策过程中，需要充分调研市场和竞争对手的情况，同时进行风险评估和应对方案的制定。
在实施过程中，需要及时跟踪和评估决策效果，以及时调整决策方案，降低风险并保证决策的有效性。
案例三，组织结构与变革管理。
某公司在业务拓展过程中，需要进行组织结构的调整和变革，以适应新的市场需求和发展战略。
公司应该如何进行组织结构的调整和变革管理，以确保变革的顺利进行和组织效率的提升？答案，公司可以通过制定清晰的变革目标和计划，同时加强组织内部的沟通和协调，来进行组织结构的调整和变革管理。
在变革过程中，需要充分考虑员工的意见和需求，同时加强变革管理团队的建设和管理，以确保变革的顺利进行和组织效率的提升。
通过以上案例的分析和答案，我们可以看到管理学理论在实际管理实践中的重要性和指导作用。
希望以上内容能够对管理学学习和实践有所帮助，同时也希望大家能够在实际工作中不断学习和提升自己的管理能力，为企业的发展和进步贡献力量。
管理学案例分析(超全有答案)完整版
管理学案例分析(超全有答案)完整版一、案例一：创新管理案例分析案例背景：某公司是一家传统制造企业，近年来市场竞争日益激烈，企业面临业绩下滑的困境。
为了扭转局面，公司决定进行创新管理，以提升企业的竞争力。
案例分析：1. 创新管理理念：公司领导层认识到创新是企业发展的核心动力，决定将创新管理作为企业战略的重要组成部分。
他们强调，创新不仅包括产品创新，还包括管理创新、市场创新等方面。
2. 创新管理体系：公司成立了创新管理委员会，负责制定创新战略、评估创新项目、分配创新资源等。
同时，公司还建立了创新激励机制，鼓励员工积极参与创新活动。
3. 创新项目实施：公司根据市场需求和自身优势，选择了一批具有潜力的创新项目进行实施。
在项目实施过程中，公司注重跨部门合作，充分发挥各部门的专业优势，提高项目成功率。
4. 创新成果：通过创新管理，公司成功推出了一系列具有市场竞争力的新产品，提高了市场份额。
同时，公司还优化了管理流程，降低了运营成本，提高了企业整体效益。
二、案例二：人力资源管理案例分析案例背景：某公司是一家快速发展的互联网企业，随着业务规模的扩大，公司面临人才短缺的问题。
为了解决这一问题，公司决定加强人力资源管理，提高员工满意度和企业竞争力。
案例分析：1. 人才招聘与选拔：公司制定了科学的招聘流程，通过多渠道招聘优秀人才。
同时，公司还建立了完善的选拔机制，确保选拔出最适合公司发展的人才。
2. 培训与发展：公司重视员工培训，为员工提供多种培训机会，提升员工的专业技能和综合素质。
同时，公司还关注员工职业发展，为员工制定个性化的职业规划。
3. 绩效考核与激励：公司建立了公平、公正的绩效考核体系，对员工的工作表现进行评估。
根据考核结果，公司对优秀员工进行奖励，激发员工的工作积极性。
4. 企业文化塑造：公司注重企业文化建设，倡导积极向上的价值观，营造和谐的工作氛围。
通过企业文化塑造，公司提高了员工的归属感和满意度，降低了员工流失率。
案例分析(现代管理学)
•案例应用林肯电气公司林肯电气公司(Lincoln Electric)总部设在克利夫兰，年销售额为44亿美元，拥有2 400名员工，并且形成了一套独特的激励员工的方法。
该公司90%的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。
林肯电气公司的生产工作按件计酬，他们没有最低小时工资。
员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。
该公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。
在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95.5%，该公司中相当一部分员工的年收入超过10万美元。
近几年经济发展迅速，员工年均收入为44 000美元左右，远远超出制造业员工年收入17 000美元的平均水平，在不景气的年头里，如1982年的经济萧条时期，林肯公司员工收入降为27 000美元，这虽然相比其他公司还不算太坏，可与经济发展时期相比就差了一大截。
公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。
当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到几点：在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；而且要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。
林肯公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。
严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工作还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。
据该公司的一位管理者估计，与国内竞争对手相比，林肯公司的总体生产率是他们的两倍。
自30年代经济大萧条以后，公司年年获得丰厚，没有缺过一次分红。
该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。
前不久，该公司的两个分厂被《幸福》杂志评为全美十佳管理企业。
问题：1．你认为林肯公司使用了本学期学习的何种激励理论来激励员工的工作积极性?（40分）2．为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工工作?（20分）3．你认为这种激励系统可能会给管理层带来什么问题?（40分）。
现代管理学案例分析题及简答汇总整理
《管理学基础导学》案例分析题及简答题B打头5—2把所有“鸡蛋”放在微波炉里1。
格兰仕公司进行战略转移的依据是什么？2。
格兰仕公司怎样成为微波炉大王的？3.“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里,然后看好这个篮子”.这句话包含了怎样的管理思想?答：1)①新兴行业、曙光产品,在发达国家已经成熟,在我国曙光初现，前景好，潜力大。
②人民收入提高，生活质量提高，工作生活节奏加快，对厨房卫生、对生活快捷和方便、的需求.2)①关闭、卖掉原有的服装生产线,把资源转移到微波炉；②引入一流的设备、技术、把产品质量性能做好、做优、产业做大；③专一化生产这一品种，做大、做强,做精。
④实行成本优先竞争战略，提高市场占有率，打败竞争对手。
3)①专业化管理②精细化、集权化③规模化管理7-2巴恩斯医院问题:1.巴恩斯医院的正式指挥链是怎样的？2.巴恩斯医院有人越权行事了吗？3.戴维斯博士能做些什么来改进现状?4.“巴恩斯医院的结构并没有问题,问题在于，戴安娜不是一个有效的监督者。
”对此，你是否赞同？说出你的理由.答：1)院长→外科主任→主任护士→护士监督员→护士长→护士2）有,主任护士、外科主任越层指挥护士长3）①订立制度，并要求大家遵守②加强沟通4）赞同。
①戴安娜是指挥链中的基层，无法监管②监管者应定院长戴维斯，她要建立维护等级指挥链；③等级指挥链各个链节的管理者要认真执行。
C打头案例6:厨房失火问题：1.什么是预先控制?其对于有效的管理具有怎样的意义?2。
此案例主要说明了哪项管理职能？1。
预先控制也称前馈控制，是指通过观察情况和收集整理信息,掌握规律，预测趋势,正确预计未来可能出现的问题，提前采取措施，将可能出现的偏差消除在萌芽状态。
通常情况下，控制是在计划执行过程中通过不断收集、整理、分析各种信息,再根据信息处理结果提出解决问题的措施。
由于信息的获取和处理、有效措施的出台等活动都需要时间，控制在信息反馈和采取纠偏措施之间往往存在时滞，管理者可能会因此丧失纠正偏差的时机.所以,管理者更需要在问题发生前就采取有效的预防措施，避免偏差和损失的发生。
管理学案例分析题
《管理学》案例分析1.杨家糯米美食公司杨利平本是莹县杨家村的一位普通农民，不过人们全都知道他有一种祖传绝招——烹制一种美味绝伦的糯米甜品——杨家八宝饭。
他自称是这绝技的第五代传人。
早在清朝道光年间，他祖宗所创这种美食就远近闻名，而且代代在本村开有一家专卖此种八宝饭的小饭馆。
他的父亲直到解放初期还开着这祖传小饭馆。
那时才十来岁的杨利平已时常在店前店后帮忙干点活了。
后来合作化，跟着又进行了公社化，他爸又病死，饭馆不开了，他成了一名普通的公社社员，人家似乎已不知道他居然还保留了那种绝技。
20世纪80年代，改革之风吹来，杨利平丢了锄把，又办起了“杨家店”，而他做的八宝饭决不亚于他的祖上。
由于生意兴隆，他很快发了。
开头是到邻村去开分店，后来竟把分店也开到县城乃至省城去了。
1987年，不知是他自己出的还是别人给他出的主意，他就在本村办起了“杨利平糯米美食公司”，开始生产“老龙”牌袋装和罐装系列糯米食品来了。
由于其独特风味与优秀质量，牌子很快打响，不说本县，连省里许多市县都很畅销，出现了供不应求之势。
杨利平经理如今已在经管着这家450多名职工的美食厂和分布很广的甜品小食店网。
奇怪的是，杨厂长似乎并未注意利用这大好形势去扩大纵深。
他好象试都未想试过去满足还在扩大着的对他那独特产品的需要。
外省市买不到这种美食，连本省也不是处处有供应。
原因是杨利平固执地要保持产品的独特风味与优秀质量。
小食店服务达不到规定标准，职工的培训未达应有水平，宁可不设新点，不渗入新区。
杨利平强调质量是生命，决不允许采取任何措施危及品质量。
他说顾客们期待着高质量，而且他们知道他们所得到的杨家美食准是高质量的。
杨利平糯米美食公司里的主要部门是质量检验科、生产科、销售科和设备维修科，当然还有一个财会科以及一个小小的开发科。
其实这厂的产品很少有什么改变，品种也不多。
杨利平坚持就凭杨家一绝这种传统产品，服务的对象也是“老”主顾们，彼此都很熟悉。
杨家美食公司里质检科要检测进厂的所有原料，保证必须是最优质的。
管理学案例分析题及答案
管理学案例分析题及答案【篇一：管理学案例分析总结含答案】lass=txt>? 1．你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化?应当如何答案：1因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场……），所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。
2郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。
他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。
3所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略,决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取得更好地绩效。
问题： 1、如果你是顾问，你建议将采取什么步骤，使得公司有效地制定计划? 2、关于将来的计划期限多长，你将给公司提出什么样的忠告？ 3、你将怎样向总经理提出建议使你推荐的事情付诸实施？答：作为公司的总经理，玛格丽特奎因把编制计划的任务先后指派了三个人来完成，那么计划就会产生矛盾，安排不合理等情况。
而各部门负责人也只按照自己的观点我行我素，职员也不照计划执行，管理出现混乱，目标不明确。
（1）作为最高管理者，奎因女士必须要有一个总的计划，要将三个部门之间的关系进行协调处理，在保证各方利益的前提下制定。
而三个下属的部门要在整体的计划下，有计划，有目的的实施。
（2）计划应该分为短期计划，中期计划，长期计划。
根据行业特点和时代发展的需要，电力公司要把短期的计划制定成 2——3 年。
因为科技发展迅速，需求变化快，电线老化等问题都要考虑到，所以短期计划不宜过长。
短期计划已解决眼前的问题为主，而中长期计划就要以公司利益最大化为目标，以满足顾客需求为目标。
（3）向总经理分析案例背景，介绍计划实施的必要性，这样更有说服力。
管理学原理的案例分析题目
例（一）一家快餐公司的倒闭分析思考：（1）吴玲玲快餐公司倒闭的原因何在？（2）吴玲玲快餐公司的倒闭，你有何看法？答（1）：吴玲玲快餐公司是一个经济组织，属于服务型经济组织。
公司倒闭的原因有以下几方面：a.管理主体职责不明确。
根据管理主体的层次，可以把一个组织内管理者、管理机构分为高层管理、中层管理和基层管理三个层次。
三个层次各自安负责做好与本层次对应的工作。
作为本快餐电的高层管理者——吴玲玲，应该制定本公司的组织目标与实施目标相配套的制度和政策，培育有利于组织健康发展的组织文化等。
但是吴玲玲却把一半精力用于接待上级、新闻单位和外出报告上。
b.机构设置有问题。
拥有10几名职工的快餐公司。
没有办公室、财务部、生产部、服务部等三部一室，摊子铺得太大。
快餐公司这个小的组织最好适合采用结构比较简单、权利比较集中、责任分明，命令统一的直线制组织结构。
加强采购部、服务部的力量，抓住生产部这个关键。
C．人员配备有问题。
人员配备的基本观点是因事择人。
对所设职位进行分析后，设立岗位及人员数量。
以后根据用人之长选择员工。
但吴玲玲在经济效益每况愈下之时，没有采用辞退职工的办法而是减少开支。
d此外吴玲玲本身的素质、管理水平等都是较欠缺的。
答（2）应对自己所办公司有正确的认识，快餐公司是一个服务性经济组织，是一个企业。
首先就要将经济效益，要盈利，而不是追求名誉。
做到：主体的职责要明确，管理的三个层次都要有各自的职责；根据实际情况设置组织机构；进行合理的人员配备；加大管理力度。
例（二）赵建国该不该被免职分析思考：（1）为什么说事必躬亲的管理人员未必是称职的管理人员？(2)你认为作为车间主任他们的主要职责是什么？答(1) 事必躬亲的管理人员未必是称职的管理人员，这里涉及到管理主体的阶层性。
不同层次的管理者所分担的责任和所发挥的作用是各不相同的。
在这家中型企业，车间主任显然属于中层管理者，管理人员"顶班上岗"，"工人身上有多少油，自己身上也有多少油"的管理者未必就是称职的管理者。
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已经成为当地知名的建筑龙头企业。
总结企业成功的经验,许多管理人员归结为天时、地利、人和,如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系,几十年形成的固定客户和良好的信誉,良好的员工素质等等。
在 2008年北京奥运景气鼓舞下, 公司确立了打破地区界限, 成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。
当企业树立这样的远景和使命并为之努力时,发现曾经作为优势的“天时、地利、人和” 似乎不在。
例如,就在前不久,日本一家建筑企业在与公司谈判时,让公司在两天内给出一个项目的报价。
由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员,没有能够及时报价,很遗憾地没有抓住公司项目。
请分析该公司的内外部环境,以及应采取的措施。
参考答案 (1天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。
从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和,构成了公司的竞争优势。
当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时,从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面,都发生了变化,所谓的天、地、人已经不再成为优势。
(2因此公司要真正认清所处的内外部环境,确定公司的使命和愿景,并围绕天、地、人等制定相应措施。
具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面:具有建立电子商务网络和系统的技能;迅速把新产品投入市场的能力;更好的售后服务能力;生产制造高质量产品的技能;开发产品特性方面的创新能力;对市场变化作出快速反应;准确迅速满足顾客定单的系统;整和各种技术创造新产品的技能等方面。
案例分析题 2某地方生产传统工艺品的企业,伴随着我国对外开放政策,逐渐发展壮大起来。
销售额和出口额近十年来平均增长 15%以上。
员工也有原来的不足 200人增加到了 2000多人。
企业还是采用过去的类似直线型的组织结构,企业一把手王厂长既管销售,又管生产,是一个多面全能型的管理者。
最近企业发生了一些事情,让王厂长应接不暇。
其一:生产基本是按定单生产,基本由厂长传达生产指令。
碰到交货紧,往往是厂长带头, 和员工一起挑灯夜战。
虽然按时交货,但质量不过关,产品被退回,并被要求索赔;其二:以前企业招聘人员人数少,所以王厂长一人就可以决定了。
现在每年要招收大中专学生近 50人,还要牵涉到人员的培训等, 以前的做法就不行了。
其三:过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作,现在这方面工作太多,临时抓人去做,已经做不了做不好了。
凡此种种,以前有效的管理方法已经失去作用了。
请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。
参考答案 (1从案例中给出的信息看,企业明显采用的是直线型组织结构形式 ,这种组织结构优点是:直线型组织结构的优点:结构比较简单,所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。
责任与职权明确。
每个人有一个并且只能有一个直接上级,因而作出决定可能比较容易和迅速。
缺点:是在组织规模较大的情况下,业务比较复杂,所有管理职能都集中由一个人承担,是比较困难的。
(2显然当企业已经发展成为 2000多人时,直线型组织结构制约企业的正常发展。
如同案例中王厂长面临的困境,要一个人管所有的事情,已经没有效果和效率了。
(3企业需要采用适合企业发展的组织结构形式,例如管理进行专业化分工的直线 -参谋型组织结构 ,考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。
这样就可以发挥直线 -参谋型组织结构的优点,即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手,因而能够对本部进行有效管理,以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点,而每个部门都是由直线人员统一指挥,这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
案例分析题 3【 2010年综合考试考过】随着我国加入 WTO ,企业面临新的机遇和挑战。
某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争,以及企业长期健康发展,认识到要转变观念,加快建立现代企业制度的步伐,同时需要苦练内功提高自身管理水平。
而培训是先导。
过去,企业搞过不少培训,但基本上是临时聘请几个知名专家,采用所有员工参加、上大课的培训方式,在培训过程疏于控制。
培训过后,有人认为在工作中有用,有的人认为没有什么用,想学的没有学到;也有人反映培训方式太单一,没有结合工作实际等等。
如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理, 你该如何管理公司的培训工作。
参考答案 (1虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。
但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题,如培训内容和方法的单调单一、培训过程控制和培训效果评估不够等。
为了保证培训的有效性,应当从以下几方面进行考虑。
(2针对案例中的问题,应采取的措施有:首先要对培训工作进行管理 ;其次要确保培训内容多样性。
培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容;第三要采用多种培训方法 ,包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。
(3总之,在培训过程中,一般要着重解决以下问题 :培训工作要与企业目标相结合 ; 上级管理者要支持和参与培训工作 ; 选择和培训好教员 ; 培训内容要有针对性 ; 培训方法要与培训对象和培训内容相结合;理论和实践要结合。
案例分析题 4请阅读下面的一段对话:美国老板:完成这份报告要花费多少时间?希腊员工:我不知道完成这份报告需要多少时间。
美国老板:你是最有资格提出时间期限的人。
希腊员工:十天吧。
美国老板:你同意在 15天内完成这份报告吗?希腊员工:没有做声。
(认为是命令 15天过后,美国老板:你的报告呢?希腊员工:明天完成。
(实际上需要 30天才能完成。
美国老板:你可是同意今天完成报告的。
第二天,希腊员工递交了辞职书。
请从沟通的角度分析美国老板和希腊员工对话,说明希腊员工辞职的原因并提出建议。
【注意审题,看看出题人考察你的角度是什么。
】参考答案 (1在人与人的沟通过程中,有一定的特殊性,即由于人们的政治观点、经济地位、年龄、经历、宗教、习惯等的不同,在沟通过程中,对同样的事情或谈话会有不同的解释和归因。
(2在案例的对话中,美国老板问希腊人完成报告的时间,实际上是在征求希腊员工的意见(这是与美国管理的传统习惯有关,而希腊员工并非不知道完成报告所需要的时间,只是想让美国老板下命令(希腊员工习惯于命令式的管理。
15天过后,美国老板要报告(要信守承诺,而希腊员工已经尽力把 30天的工作用 16天完成了(并且认为延迟些时间没有问题。
希腊员工认为美国老板找麻烦,因此不得已而辞职。
(3因此, 要认识和掌握在沟通过程中个体差异及其影响,从而保证沟通的有效性。
如我们通常所说的移情作用、设身处地等就是有效沟通的手段。
案例分析题 5某民营企业的老板通过学习有关激励理论,受到很大启发,并着手付诸实践。
他赋予下属员工更多的工作和责任,并通过赞扬和常识来激励下属员工。
结果事与愿违,员工的积极性非但没有提高,反而对老板的做法强烈不满,认为他是在利用诡计来剥削员工。
请根据所学习的有关激励等理论,分析该老板做法失败的原因并提出建议。
【考察激励理论】参考答案 (1从马斯洛的需要层次理论我们知道,人类需要是分层的,分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。
马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。
主导需要决定了人的行为。
(2 案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要, 如生理和安全需要, 而这些需要很可能正是员工的主导需要。
由于没能够对症下药, 才导致该民营企业老板激励做法的失败。
(3 要使得激励有效,应当了解员工的真正需要,并加以满足。
在实施过程中,应当坚持物质利益原则,随机制宜,创造激励条件,把物质利益和精神鼓励相结合。
案例分析题 6美国空军所采用的考评制度是美国许多公共事务机构绩效评价的典型代表。
这套考评制度要求,每位官衔在将军以下的军官的直接上级,每年一次为各位军官作出书面报告。
评估报告的格式设计是统一的,适用于不同的军种和级别。
表格留出的空白处较小,评估人员只能用精炼的语言总结各个军官的业绩。
20世纪 70年代中期,这套评估制度受到了广泛的批评,因为它对员工的工作指派缺乏专业化的定义,导致了评估的主观性和不合理性,如对参谋人员领导才能的评估,这种方法的作用就不大。
评估导致了评估制度的修改。
在每个单位内部,对业绩高低的评价比例进行了硬性规定,而且对评估程序也作了修改,每位军官要接受其主要上司以及一位附加评估人和一位审核人的共同评估。
问题:(1运用管理行政方法分析本案例的考评制度有什么问题? 参考答案:行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位进行管理。
它特别强调职责、职权、职位,而并非个人的能力或特权。
美国空军的考评制度强调直接上级的考评,群众未直接参与考评,使考评成果受到一定的影响,且评估的主观性的存在,降低了评估质量。
因而这套评估制度在 20世纪 70年代中期受到广泛的批评。
(2 你能替他们提出较好的评估方法吗? 参考答案; 我认为, 员工业绩的评估, 应注意:a. 群众参与的方法, 即被评者业绩增加透明度; b. 自我评估方法,使评估结果减少较大的差异; c. 量化评估与定性化评估相结合, 结合确定被评者的绩效; d. 要看今天的成绩,还要看昨天的绩效,综合分析研究。
案例分析题 7在 20世纪 80年代,李艾珂卡因拯救濒临破产的美国汽车巨头之一克莱斯勒公司而名声鹊起。
今天,克莱斯勒公司又面临另外一场挑战:在过热的竞争和预测到的世界汽车产业生产能力过剩的环境中求生存。
为了度过这场危机并再次成功地进行竞争,克莱斯勒不得不先解决以下问题:首先, 世界汽车产业的生产能力过剩, 意味着所有汽车制造商都将竭尽全力保持或增加它们的市场份额。
美国的汽车公司要靠增加投资来提高效率,日本的汽车制造商也不断在美国建厂。
欧洲和韩国的厂商也想增加他们在美国的市场份额。
艾珂卡承认,需要对某些车型削价,为此,他运用打折扣和其他激励手段来吸引消费者进入克莱斯勒的汽车陈列室。
可是,艾珂卡和克莱斯勒也认为,价格是唯一得到更多买主的方法。
但从长期性来看,这不是最好方法。
克莱斯勒必须解决的第二个问题是改进它所生产汽车的质量和性能。
艾珂卡承认,把注意力过分集中在市场营销和财务方面,而把产品开发拱手让给了其他厂家是不好的。
还认识到, 必须重视向消费者提出的售后服务的高质量。
艾珂卡的第三个问题是把美国汽车公司(AMC 和克莱斯勒的动作结合起来。
兼并美国汽车公司意味着克莱斯勒要解雇许多员工,这包括蓝领工人和白领阶层。
剩余的员工对这种解雇的态度从愤怒到担心,这给克莱斯勒的管理产生巨大的压力:难以和劳工方面密切合作、回避骚乱,确保汽车质量和劳动生产率。
为了生存,克莱斯勒承认,公司各级管理人员和设计、营销、工程和生产方面员工应通力协作,以团队形式开发和制造与消费者的需要相匹配的质量产品。