关于现场管理与改善的探索及建议
加强现场环境监测质量管理的对策措施
忽视的环节 ： 三是持证上 岗管理不严 ． 出现人员上岗证考核过期 。 上 岗 证考核台账不全等情况 １ ． ４ 仪器设备问题 是部分监测 站现场监测仪 器设备配备不 足 ． 近年来 ． 环保部 门 对仪器装备投入较大 ． 但也存在投人不平衡的现象 ， 重视高精尖仪器 ． 现场监测等常用基 础仪器使用频 繁 ． 损耗折 旧较 快装备 ． 但 投人反而
一
大投入 ， 提升现场监测部 门的仪器装 备层次 ． 提高工作效率 ． 降低体 力 劳动 的强度 ． 提升环境监测部门的专业 形象 ２ ． ５ 合理 评估监测工作量 ． 引进社会检测力量 ． 缓解 工作量 和质量的
矛盾
一
Hale Waihona Puke 方面． 在监测任务下达 时 ． 合理评估监测 工作 量是否客观上 满 足质量保证 的要求 。 另一方面 ． 加快探索社会环境检测机构引入机制 ． 容易忽视 ． 尤其经 济欠 发达地 区存在 投人不足 的现象 ： 二是 现场监测 引入社会检测力量 改善 部分地 区的监测资源总是处于供需不平衡 的 缓解各级监测站不堪重 负 ， 工作量超负荷影响监测质量的矛盾。 仪器设 备 日常管理不到位 ， 现场监测仪 器设备 损耗大 ， 流动性强 ， 日常 状态 ， 管理不 精细将无 法保证 现场监 测工作 的质量要求 。 ３ 结 语 １ ． ５ 工作量 与监测 质量的矛盾问题 目前 ． 我省环境监 测机构 的工作 量超负荷是个 普遍现象 ． 工作量 现场监测工作是环境监测的基础性工作 、 是全过程质量管理 的重 也是相对 薄弱环节 ． 各级环境 监测部 门要高 度重视现场环境 超过现有监测资源的承受底线。 严重影响监测质量 。 这种现象在现场 要环节 ． 监测环节尤为突出 工作量和监测质量 的矛盾导致基层一线 的具体监 监测工作 ．摒弃现场监测工作技术含量低等轻视现场监测 的观念 ． 要 测工作 环节粗 略简化 ， 不按规 范程序进行 ， 影 响监测质量 。 从人员 、 仪器装备 、 监督、 工作量合理评估等方面形成有效 的现场监测
最新精益现场管理心得体会(汇总18篇)
最新精益现场管理心得体会(汇总18篇)（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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如何现场管理
最后便是完善好岗位责任制
• 岗位责任制的执行初期由于缺乏经验， 岗位设计指标测算可能不合理，必须 修证不然就会挫伤员工的积极性。积极性。
首先便是建立岗位责任制
• 要施好现场管理我们就首先应该建立 好岗责任制，把经营目标和发展目标 展开层层分解，落实到各个部门，各 个单位和每个人，要有数量、工作、 时间的具体要求。还应该按岗位提出 明确的要求。制定每个员工和岗位的 具体责任。
其次落实好岗位责任制
• 落实好岗位责任制，实行责权制相结 合。为保证具体责任的实现必须以上 到下放权利，授予岗位人员履行责任 的必须权限，加强沟通与能力的开放 结合。
管理整改措施8篇
管理整改措施8篇管理整改措施篇一概述精细化是我国企业必须迈过的一道坎，也是持续改进公司生产班组管理水平的必由之路。
精者，去粗也，不断提炼，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案；细者，入微也，究其根由，由粗及细，从而找到事物内在的联系和规律性。
“细”是精细化的必然途径，“精”是精细化的自然结果。
单纯看管理“精细”似乎是一个非常笼统的概念，怎么提升管理精细化，如何提升，提升什么，没有具体、明确的内容，但要是把它放到具体的业务管理中，就涉及到工作中的诸多方面，要具体问题具体分析，不能孤立地看问题，单一地去思维。
班组是企业的细胞，而班组管理是企业的灵魂。
做好班组管理，在管理中不断提高，是应该思考的问题。
班组如何实施精细化管理，提升生产班组管理水平；如何发挥班组员工的聪明才智，积极开展好班组建设；如何广开言路，开展好合理化建议活动，发挥小改、小革的效能作用，把班组各项工作做细做实，这才是关键。
在开展精细化管理时，通过查找“六源”（污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源和危险源）和制定“六源”整治的一系列保障措施，使班组精细化管理的实施得到了保证，同时对推进精细化有了更深刻的认识。
班组能否认识精细化，关注重点和细微并在具体工作中应用精细化，提高工作质量并形成员工自觉的行为和氛围，这是目的。
一、认识精细化关注重点和细微首先，对“精细化管理”要从思想上重视它，积极接受它。
对自身来说，精细能体验个人的精明、细心的工作作风，能培养个人严谨扎实的工作风格，对待工作高标准、严要求，努力做到尽善尽美、精益求精。
精细不是小气，是一种深度、一种拓展。
它能培养人的一种深层次的文化，延伸成为个人的内在气质、工作习惯和素养，为以后工作、生活铺就平坦的路。
对于企业精细化管理来说，是企业为适应集约化和规模化生产方式，建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分，实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。
在管理上“精雕细琢”，充分调动员工的积极性，运用现代管理手段和方法，把技术管理、设备管理、安全管理、劳动管理、经济分析等抓细抓实，做到“细”。
现场改善计划和行动计划
现场改善计划和行动计划
目的:
通过分析工厂现场的风险点和不足,制定改善计划和具体行动,以提高工厂整体安全管理水平。
一、现场识别和评估
1. 通过工厂现场视察,识别存在的风险点,包括:
- 機器操作区域无安全障壁
- 操作人员无个人防护装备
- 操作程序缺少详细說明
2. 使用风险评估表对每個风险点进行风险等級分析
二、改善目标和措施
根据风险分析结果,制定以下改善目标和措施:
1. 目标:消除存在高风险可能的地方
措施:为所有机器设置安全罩及隔离区
2. 目标:降低中风险可能性
措施:为所有操作人员提供安全装备,并制定详细操作规程
3. 目标:杜絕低风险事件的發生
措施:开展安全培训及作业管制
三、实施计划
1. 责任单位:安全管理部门
2. 实施日期:2021年6月1日-2021年8月31日
3. 具体任务安排:参照附件
4. 资源保障:根据实施计划安排所需人力、物力支持
四、效果评估
实施完工后使用相同的评估表对现场进行再评估,调查员工意见,检查达成情况,并写出评估报告。
以上为一份简单的"现场改善计划和行动计划"样本,实际应根据企业的实际情况进行修改完善。
车间现场管理制度(3篇)
车间现场管理制度（3篇）如何做好生产车间现场管理篇一如何做好生产车间现场管理一、车间管理的主要任务1、健全车间生产组织，合理组织生产车间的中心任务是生产，围绕生产提高车间管理水平是车间管理的基本方向。
为此，车间应在厂部生产指挥系统的领导下，建立健全统一的、强有力的生产组织机构。
根据厂部下达的计划任务，为车间各工段安排生产和工作任务，组织均衡生产，使人、财、物能够得到有效地运转，取得最优的经济效益。
2、完善车间管理制度车间在贯彻企业各项规章制度的前提下，要结合自身的特点，按照经济责任制的原则，制定各项管理制度以及车间内部职能组、工段、班组等各项组织和车间主任、职能组长、工段长、班组长、技术人员、工人等各类人员的工作职责、工作标准。
做到事事有人管，人人有专职，工作有标准，检验有依据，强化车间管理。
3、加强劳动组织劳动力是生产力三要素中最关键的因素，人的行为影响着目标的完成。
车间在组织生产时，要努力为职工创造良好的生产环境，研究科学的劳动组织和操作方法，制订先进合理的定额，实行按劳取酬的工资奖励办法，不断提高工人的技术和文化水平，使工人能够心情舒畅地、操作熟练地去工作，不断提高劳动生产率。
4、加强工艺纪律车间生产过程，既是产品形成的过程，也是各种资源的消耗过程。
车间要生产出高质量、低消耗的产品，就要加强工艺纪律，严格技术管理，健全消耗、质量管理制度，在保证生产任务的同时，力求降低生产成本，提高产品质量，把投入到车间生产过程中的各种要素以最优化的方式、最合理、最有效地组织起来，从而取得最高的经济效益。
5、大搞技术革新，促进技术进步车间要保证高效率地、高质量地全面完成企业下达给车间的生产任务，就要有计划地进行大规模的技术改造，用新技术、新工艺改造老设备，合理有效地计划、组织和控制车间的生产技术经济活动，使车间所生产的产品和采用的工艺方法、机器设备在技术上是先进的，在经济上是合理的。
从技术上保证车间提高生产效率，以促进生产力的发展。
实验室现场5S管理改善实效
实验室现场5S管理改善实效笔者所在检验科自2016年开始，计划用三年的时间推行5S管理方法，旨在改善科室现场管理，提高工作人员的整体素养。
通过近两年的宣贯工作，我们完成了前3S的推进工作，已经取得了一些成绩，5S管理理念深入人心，科室面貌得到显著改善。
报告如下。
实验室5S管理实施技巧一、实验室管理现状我国医疗机构临床实验室（以下简称实验室）近二十年来得到了迅猛发展，先进的自动化设备的引进，高素质人才的加入，新技术新方法的不断涌现，极大的提高了医学检验水平，大大提升了医学检验在医学领域中的地位。
与此同时，如何建设规范、科学、高效的现代医学实验室已经引起行政主管部门的高度重视，身处一线的实验室工作者在现代实验室的建设和管理方面也进行了大量的研究和探索。
如曹荣桂氏主编的《临床实验室管理学》2003年出版，已多次印刷；王昌富、王治国、李艳主编的《现代临床检验科的建设与管理》2005年出版，已成为建设和管理检验科的重要参考资料。
在政府层面，上世纪八十年代起成立了国家、省、市三级临床检验中心，目的是控制、改进、提高各级医院临床实验室检验质量。
上世纪九十年代，卫生部推行了等级医院达标验收活动。
在等级医院达标活动中，各家医院检验科在硬件、软件建设方面都有了明显的改善。
在湖北省，2000年、2007年省卫生厅对全省二、三级医院检验科进行了单科达标验收，通过周期性的实验室达标验收活动，有力地推动了检验科的建设，提高了检验科的管理水平。
近十年来，本检验科在科室建设方面也有巨大进步，形势令人鼓舞。
但迅猛的发展，常常使工作人员感到不适应，管理也难以深入跟进。
虽然制定了质量体系文件，但体系文件的精神并不能被员工完全掌握，体系文件的执行往往不到位，许多工作人员多年形成的懒散、不守章程、责任心差、乱扔乱丢的坏习惯影响着科室的工作氛围。
在本地区同级医院检验科参观学习中也发现，实验室通过了各种达标验收活动，但实验室拥挤、凌乱的工作现场是普遍存在的问题。
生产现场人员管理
[精品]生产 ---------- 工时管理二、工时管理：1、制订原则工时：设定原则工时的目的：1、为了比较、改善作业办法，选择更加好的作业办法；2、为了平衡不同小组互相之间的作业工时；3、能为制订生产计划提供必要的根据；4、管理劳务费时需要；原则工时的设定办法：1、秒表设定法；2、既定原则工时法（原则时间法）；3、采样法；4、原则资料法；5、经验估算法；设定原则工时时，需注意项目：1、作业人员的纯熟程度；2、设备、工具的运作状况；3、准备时间如何；4、材料品质如何；5、拟定原则工时前，先拟定原则作业办法；6、环境方面；2、新机种或变更工序要先试做：在新机种、变更工序、材料更改批量生产前，通过试做适宜数量能够设定最佳组合的生产方式，可觉得重大决策指明方向，能够发现更多的问题，来防止批量生产时容易发生的问题。
3、不良品发生解决对策：1、确认不良品发生的现象和程度（善用5W1H）；2、联系有关部门，制订紧急对策；3、确认对策效果、防止方法，避免二次发生；4、善用QC7 大手法：优良的品质是靠科学的办法管理出来的，QC7 大手法正是现场品质管理惯用的科学管理工具之一：1、层别法: 在现场众多的不良问题中，找出核心的前几名，方便决定此后管理工作的重点。
2、因果图：将影响品质的诸多因素一一找出，形成因果对应关系，使人一目了然，对于拟定对的的对策方案有协助。
3、散布图：用于确认两个变量之间与否存在某种内在关系，有助于判明因素真假。
4、直方图：搞清众多数据的分布状态，理解总体数据的中心和变异，并能以此推测事物总体的发展趋势。
5、检查表：简便、直观地反映数据的分布状况。
6、层别法：寻找出数据的某项特性或共同点，对现场中的即时鉴定有协助。
7、控制图：A：能够鉴定品质是处在稳定的状态还是处在异常状态。
B：能够确认不良对策与否有效。
C：可用作日常品质维持管理的重要工具。
新QC 七大手法为：1、系统图，2、亲和图，3、关联图，4、箭条图，5、矩阵图，6、PDPC 法，7、矩阵数据解析法5、推动5S 活动：5S 活动的作用：1、作业出错机会少，不良下降，品质上升；2、作业人员心情舒畅，士气有一定程度的提高；3、避免不必要的等待和查找，工作效率得以提高；4、资源得以合理配备和使用，浪费减少；5、整洁的作业环境易给客户留下深刻印象，有助于提高公司整体形象；6、信道畅通无阻，多种标记显眼，人身安全有保障；7、为其它管理活动的顺利开展打下基础；6、工序要常诊疗：就像人的身体健康检查同样，要经常诊疗工序上潜在的“病因”，使问题消除在初级阶段。
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关于现场管理与改善的探索及建议
提升现场管理水平是一个企业提升内部效益及提升外在形象的重要管理手段。
管理方式的正确与否以及管理手段的先进与否直接决定着企业的兴衰成败。
集团公司是全国磷肥行业乃至磷化工行业的领头羊，在经济全球化背境下，通过加强企业内部的管理不断提升内部效益及企业的知名度是公司最为迫切的任务之一。
以下是本人通过学习百朗公司陈鹏讲师《生产现场管理与改善》实务培训，并结合化工企业的生产特性及集团公司自身特点提出的一点探索思路与建议，不正之处敬请批评！
一、现场管理与改善的难点分析：
1、管理队伍成长速度滞后于集团公司的发展速度。
集团公司在强有力的领导班子正确领导下，实现了“三年三大步”，产值由原来的几十亿元通过短短几年实现了产值超百亿，在出口创汇、产能提升、产品转型等方面取得辉煌的成就，人均产值在幅度提升。
在这一方面令瓮福的每一位的员工都为之鼓舞。
公司快速壮大发展必须要求与之相应管理相匹配，而眼下最为匮乏不仅只是与之相应的管理人员队伍，而主要是管理经验继承性的匮乏，使其基层管理人员在实现管理效果与公司高层愿景存在着差距。
管理人才需要煅练与培养，管理经验需要积累和沉淀，借鉴他山之石，学习先进管理经验需要消化和吸收。
通过培训，我们发现有许多先进现场管理经验，而哪些值得我们去借鉴吸收，怎么去借鉴吸收化为用己，需要迫切地、深入地思考。
2、员工队伍层次上存在着差异性。
集团公司目前有众多高文凭高素质管理人员，但同时有许多初中以上甚至未脱盲员工，有众多既懂技术有懂管理的人才，同时也有许多连“四懂三会”都未完全掌握的操作者。
素质上的差异性决定着步调的一致性。
高层管理人员需要解决的是决策的对与错，一线员工需要解决的是执行的好与坏。
决策正确而执行不好就形成政令不畅。
目前，集团公司下辖的生产型分厂或分公司中文凭低、素质较差的员工仍占有相当大的比重，怎么将现场管理与改善的先进管理经验快速、稳步推进关键在于采用什么方式、方法让这部分人员的理解并这种管理经验并掌握管理本领，自觉地管理完善。
3、现场改善硬件设施及配套设施不完善制约改善推进效果
在工厂，现场改善主要是按6S管理标准对现场杂物进行区分、规范管理，对生产中存在瓶劲环节进行革新，使其更减轻操作人员的工作负荷，提高生产效率。
如果装置在生产过程中，困装置本身原因存在较大的设计缺陷或工艺不成熟等因素，将使得现场改善的工作事倍功半，同时抵消员工改善的积极性。
本人所在的车间为转产新产品的装置，因其由生产老产品转变为生产另外一种不同性质的新产品，工艺上未作任何改动，在生产过程中暴露出现场操作环境差，系统运行率低下，场地短缺等诸多问题，粉尘、污水、淤渣困扰生产，生产原料、原材料多而杂，场地紧张，与之配套的盛装原料的托盘既少且损坏过多。
在此基础上开展现场改善工作，收效很难见到明显效果而且很难得以保持。
开展现场改善，必然要对生产工艺及设备等进行充
分科学论证，确保系统正常运行才能使现场改善工作得以有序坚持进行，制本在前，制标在后。
二、现场改善工作的一点建议：
1、现场改善工作的推进开展应重在过程、重在坚持，避免只重于结果考核。
现场管理、改善工作是一个不断完改善、不断提高的过程，起点不同，初始改善收到的成效也不尽相同。
如果以考核评比阶段性工作开展成效的方式推进工作，将很难使现场改善工作真正做到面广质深地开展下去。
现场改善的工作特性决定着它必然是一个长期性乃至是终身性的工作，因此它忌讳在短期内不考虑纵向的变化而一味只作横向的比较对比，并以此作为员工效益收入调整依据及管理干部工作业绩的评定标准。
分厂与分厂之间有差别、车间与车间之间有差别，考核评比方法应更加科学，重视难易程度、重视其纵向改变、重视发掘一线员工改善原动力，避免员工产生“无论怎么努力都是最后一名”想法。
2、重视挖掘一线员工的改善积极性。
现场改善工作既然是一项长期性的工作，那么现场改善工作的主体就一定是现场工作的主人——岗位人员。
他们长期与所处的现场设备、现场操作环境朝夕相处。
现场改善工作的目标是提高生产效率，改善现场操作环境，降低成本消耗。
现场的岗位人员比任何都想做现场改善，因此如何提高一线操作人员积极性是我们主要考虑的方向，现场改善工作的开展要由“你必须进行现场改善”转变到“我要求进
行现场改善”。
采用灵活的奖励及表彰机制，提高员工价值认同感是激发员工动力的有效手段。
一旦员工积极主动地投入动现场改善工作之中，他必然会不断加强对生产、设备更多、更深入的学习。
通过学习培训、生产实践发现存在的不足，从而进一步提高了员工的专业知识技能。
3、现场改善工作应由易到难、由浅及深，多采用目视化管理。
通过培训，我们了解到先进企业师代徒的时间仅为我们几分之一甚至是几十分之一，主要是我们的培训的方式缺乏有效的方式。
同样现场管理也同是如此，很多操作技术必须要从繁琐的操作规程、作业指导书等去了解学习才能慢慢掌握，而采用目视化管理简化了培训的难度，加上目前有大部分员工处于初中以下文化程度，使得培训收效很小，其它工作推进较慢。
将繁琐复杂的工作简易化，将是推进现场改善有效手段。
4、现场改善的知识要进一步向班组长及员工普及
能过培训，我发现教材上的内容以及陈鹏老师所讲的内容很具体，很贴近生产。
如何将这些好的内容及好的方法向一线员传授，值得我们基层管理人员去思考并付诸实施，只有让一线员工真正了解现学习到现场管理与改善对生产的重要性，学习到现场管理与改善的技巧，掌握其本领，才能最大限度地激发员工的热情与智慧，不断将现场改善持之以恒地开展下去。
两天的培训与学习对我来说深受启发，尽管在写这篇体会时因理解深度不够致使分析较为粗浅，但本人将通过所学、所理解的内容
加入自己的领悟扎实地将其运用到今后的工作之中，并相信只要通过努力，就一定将现场管理与改善工作提高到一个新的台阶。
瓮福磷肥厂磷酸一铵分厂MAP三车间
覃庆海
2011-04-01。