效率和效益是企业基本生存的关键
提高工作效率是企业生存之本
提高工作效率是企业生存之本提高工作效率的意义随着市场竞争的日趋激烈，企业在提高产品质量、降低成本的同时，必须寻求新的竞争优势。
而提高工作效率正是提高企业竞争力的重要手段之一。
一、提高工作效率有利于提高产品质量在生产过程中，工作效率的提高可以使生产流程更加顺畅，减少生产过程中的空闲时间和人工成本。
这样，工人可以更加专注于生产，从而提高产品质量。
此外，提高工作效率还可以增加生产批次，从而降低单位产品的成本，提高企业的生产效益。
二、提高工作效率有利于提高企业竞争力在市场竞争中，企业必须以更快的速度、更低的成本提供更好的产品。
提高工作效率可以使企业在同等时间内生产更多的产品，降低单位产品的成本，提高企业的生产效益。
这样，企业可以更快地响应市场需求，提高市场占有率，从而增强企业的竞争力。
三、提高工作效率有利于提高员工工作积极性提高工作效率可以使员工在同等时间内完成更多的工作，减少加班时间，提高员工的工作积极性。
同时，工作效率的提高也可以为员工提供更好的职业发展机会，从而提高员工的工作满意度和忠诚度。
四、提高工作效率有利于降低企业成本在生产过程中，如果员工需要花费过多的时间来处理琐碎的任务或等待生产设备，这将导致生产效率低下。
而提高工作效率可以减少这些浪费的时间，降低企业的成本。
此外，提高工作效率还可以减少生产过程中的废品率，从而降低企业的损失。
五、提高工作效率有利于提高企业决策能力在市场竞争中，企业必须快速响应市场变化。
提高工作效率可以使企业更快地收集市场信息、分析数据，并做出正确的决策。
这样，企业可以更加灵活地应对市场变化，抓住市场机遇。
六、提高工作效率有利于提高企业绩效企业绩效是指企业在一定时间内所取得的业绩和效益。
提高工作效率可以使企业在同等时间内获得更多的收益，从而提高企业的绩效。
这样，企业可以更加稳定地发展，为未来的发展打下坚实的基础。
七、总结提高工作效率对于企业而言具有非常重要的意义。
它不仅可以提高产品质量、降低成本、提高员工工作积极性、降低企业成本、提高企业决策能力、提高企业绩效，还可以使企业在激烈的市场竞争中获得更大的优势。
为什么效益是企业生存发展之道
为什么效益是企业生存发展之道为什么效益是企业生存发展之道吴思远〔摘要〕在当前的经济社会中，企业经济效益俨然已经决定了企业生存与发展的命运。
通过深入分析，说明企业与企业效益之间的关系，最后提出了提高企业效益，以期为企业发展提供必要条件〔关键词〕企业；企业效益；关系效益是企业管理的终极目标，创造效益是企业的基本使命。
没有效益，没有投资回报，企业就谈不上生存和发展。
因而从企业的成本、企业文化、企业管理与企业效益的关系三方面浅谈效益为什么是企业生存发展之道。
1、企业成本与效益的关系成本是生产和销售一定种类与数量产品以耗费资源用货币计量的经济价值。
成本的经济实质概括为：生产经营过程中所耗费的生产资料的转移的价值和劳动者为自己劳动所创造的价值的货币表现，也就是企业在生产经营中所耗费的资金的总和。
当我们的企业产生效益，就说明企业以最少生产耗费取得最大的生产成果，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理。
而成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，固企业的效益提高，就改进了企业管理，对企业生存与发展具有重大意义。
2、企业文化与企业效益的关系随着世界经济一体化逐步发展开来，文化与经济的一体化结合也越来越明显。
说明企业文化与企业效益是相辅相成、互相促进。
良好的企业文化体现出了一种优质的管理，能够制造优秀的企业品牌文化，吸引更为广阔的资源，使企业能够获得滚动式的发展，以取得最佳的经济效益。
对于一个企业来说，一个成熟的企业文化具有导向性、激励性以及开拓性的作用。
企业拥有越成熟的文化底蕴，就越具有强烈的向心力和凝聚力。
从导向性作用来说，我们知道企业文化就代表了企业的精神、企业的价值观，这也影响了企业及企业员工未来的价值取向，使其朝着企业制定的经营管理理念以及经营方针努力。
企业员工往往会在情感上接受文化的导向性作用，而摒弃直白的行政制度，并接受企业这一行事原则，为企业的整体利益而努力奋斗。
与此同时，企业文化的激励性作用也是十分重要的，企业员工只有在对企业产生归属感、信任感、认同感以及荣誉感的情况下，才会将自己的工作当做自己应尽的责任来对待，才能激发出职工的主人翁精神，因此，企业需要创造出一个宽松的工作环境，激励员工的创造精神，从而形成强大的凝聚力。
企业要生存,效益是根本。
企业要生存,效益是根本十二把砍刀观后感当今社会每一个企业无论大小，效益才是它生存的心脏。
如今，在竞争性市场环境中，企业对其产品市场价格的影响力越来越小，在“按照行情价”进行交易的情况下，想通过控制价格来调控销量、收益和利润的难度越来越大。
同时，通过营销攻势增加销量和利润的空间也不大。
想通过特殊的营销攻势，有效地达到增加销量、收益和利润的目的，恐怕也是很难的。
最终，通过有效控制和降低总成本,是一条增加企业利润的有效途径，也就是所谓的“向成本要效益,向成本要利润”，或者“节省消耗增加利润.如今，欧洲深陷债务危机的泥潭。
欧洲企业在降低成本方面，可谓“八仙过海，各显神通”，比如减少电梯运行数量,缩短电梯运行时间，甚至在一些小企业，老板自己打扫办公室，还亲自做一些文书工作，经营形势好的时候，可以阔一些，反之则紧勒腰带,通过降低成本渡难关。
那么我们怎么样降低成本呢?根据目前煤矿的实际情况我个人认为应该从以下几个方面：1、紧缩机构人员：2002年开始煤矿形势好转，煤矿人员大幅度增加，随着煤炭形势越来越好,好多不懂的人也依靠各种渠道进入，但那时候的煤矿企业就好像壮年人背东西一样，感觉不到累，而随形势的日益下降，煤矿企业有壮年走入老年，所有该减负了.2、材料的源头着手：每个企业存在的目的就是盈利,那么我们不能从源头进材料就是一种变相的浪费,首先，材料经的环节越多成本就会增加。
此次，不在源头进材料，那么材料的质量就没有保证，那么也是一种浪费.3、牢固树立主人翁意识:加强职工素质教育，让每个工人树立以矿为家、以家管矿的思想。
4、节约：节约要每个人从每件小事做起。
省下的就是挣下的。
企业要生存，效益是根本十二把砍刀观后感2012年9月16日。
浅论效益是企业生存的根本
浅论效益是企业生存的根本论文摘要：提高经济效益是企业生存的根本，每个施工企业只有通过全面管理，对材料、机械和人员的合理利用，提高科技含量，运用IS09002质量体系增加经济效益，才能使企业生存和发展。
论文关键词：严格管理；采取措施；制定办法；提高效益1概述目前交通部门的施工企业已由计划经济步入市场经济。
市场经济是无情的、残酷的、竞争激烈的经济体系。
如何在这种环境中生存?每个企业必须根据自身情况采取相应措施。
树立以改革为动力，以质量为目标，以经济效益为中心的思想意识。
改革是当今中国社会的形势，是适应市场经济的需要，是调动职工的积极性、主动性、创造性，增强凝聚力的动力；质量是企业孜孜不倦追求的目标，每个职工都要树立高质量的观念，树立起以企业为家的思想，使工程质量不断登上新台阶；效益是企业也是每个职工生存的根本，必须严格管理，精打细算，提高效益。
2严格管理好材料和机械的使用材料和机械两种费用约占工程总投资的70％以上，是节约潜力最大、提高经济效益最突出的关键所在，企业领导必须充分重视，抓好管理。
(1)对施工项目所需的各种材料和机械充分分析、进行市场调查，确定备料和机械租用方式及价格，做到心中有数。
材料使用上有办法、有制度，做到物尽其用。
(2)材料采购时考虑材料的充分利用，减少浪费。
(3)依据预算情况，按照以往经验，初步确定材料和机械用混凝土量，计算出大致的资金数额，然后层层分解到人，并有与个人收入挂钩的办法，以调动其积极性。
(4)充分做好旧料、废料的回收利用。
例如路拌后的二灰土、石灰土，用平地机推到路肩上，收集起来做平交道口使用。
修桥拆下来的模板、顶柱、顶杆等都要回收利用。
3提高职工素质，解决施工中的通病，保证质量，加快进度，从而提高经济效益职工的全面素质高低，充分反映到整个工程的效益中。
每个职工的思想素质提高了。
主人翁意识增强了，就能适应各种环境，想尽各种办法，出色完成各项任务；技术素质提高了，就能解决各种技术难题，改进施工工艺，提高工程质量。
效率与效益的平衡与提高
效率与效益的平衡与提高一、引言效率与效益常常成为管理者们面对的一对难解之谜。
效率是指在规定时间内达到目标的能力，即完成任务所需要的时间与资源的比例。
而效益则是指所带来的经济效益和社会效益。
在企业或组织管理中，如何平衡效率和效益是一个管理者必须面对的难题。
本文将从三个方面分析如何平衡效率和效益并提高效率与效益。
二、平衡效率和效益1.合理利用时间时间是管理者追求效率和效益的重要资源。
在工作中，合理利用时间可以提高效率和效益，节约时间并创造更多的价值。
要合理利用时间，就需要清晰的时间管理技巧和灵活的时间安排。
2.明确目标明确的目标有助于提高效率和实现效益。
在实践中，管理者应该确保每个人都有清晰而明确的工作目标。
这样可以避免浪费时间和资源，提高工作效率和效益。
3.适度控制成本成本是进行管理的必要条件，但控制成本不能削减效益和减弱效率。
在管理过程中，管理者必须经常进行成本控制。
我们需要建立合理的成本控制思想和方法，并把成本视为提高效益的工具。
三、提高效率与效益1.科技与信息的应用现代科技和信息技术可以为管理者带来更快捷和高效的管理方法。
在管理过程中，管理者应该善于运用现代技术和信息技术，提高管理效率和实现更高的效益。
2.员工参与和激励员工的参与和激励是提高效率和效益的重要因素。
在实践中，管理者需要采用激励机制来推动员工参与管理和积极创新。
他们应该发挥员工的主观能动性和积极性，提高效率和效益。
3.开发新的市场和机会市场和机会的扩张是提高效率和效益的重要途径。
在管理实践中，管理者应该经常寻找和创造市场机会。
他们应该发掘以前没有探索的市场领域，并为员工提供新的发展机会。
四、结论当今企业经营的一个重要目标是要提高效率和效益。
为了实现这个目标，管理者必须适当地平衡效率和效益，并积极寻找提高效率和效益的方法。
本文从时间利用、明确目标、控制成本、科技应用、员工参与和激励、拓展新市场和机会等6个方面分析了如何平衡效率和效益以及提高效率和效益。
简述企业提高经济效益的途径
简述企业提高经济效益的途径企业提高经济效益的途径是企业发展过程中必须掌握的重要技能。
经济效益是企业发展的基础，也是企业生存和发展的重要保障。
为了实现企业经济效益的提高，企业需要从多个方面入手，下面我们来简述企业提高经济效益的途径。
一、提高生产效率生产效率是企业提高经济效益的关键。
提高生产效率可以降低生产成本，提高生产效益。
企业可以通过引进新技术、提高员工技能、改进生产工艺等方式来提高生产效率。
此外，企业还可以通过优化生产流程、提高设备利用率等方式来提高生产效率。
二、优化产品结构优化产品结构是企业提高经济效益的重要途径。
通过优化产品结构，企业可以提高产品质量，降低生产成本，提高产品附加值。
此外，优化产品结构还可以提高企业的市场竞争力，增强企业的盈利能力。
三、加强市场营销市场营销是企业提高经济效益的重要手段。
加强市场营销可以提高产品销售量，增加企业收入。
企业可以通过制定营销策略、开展市场调研、加强广告宣传等方式来加强市场营销。
四、控制成本控制成本是企业提高经济效益的关键。
企业可以通过优化生产流程、降低原材料采购成本、提高设备利用率等方式来控制成本。
此外，企业还可以加强人力资源管理，提高员工绩效，降低人力成本。
五、加强财务管理财务管理是企业提高经济效益的重要手段。
企业可以通过加强财务管理，优化财务结构，提高财务效益。
此外，企业还可以通过调整资产负债表结构，增加资产流动性，降低负债成本等方式来加强财务管理。
六、提高员工福利提高员工福利是企业提高经济效益的重要手段。
员工是企业的重要资产，提高员工福利可以提高员工的工作积极性和工作效率，从而提高企业的生产效率和经济效益。
企业可以通过提高员工薪酬、加强员工培训、提供员工福利等方式来提高员工福利。
综上所述，企业提高经济效益的途径有很多，企业需要根据自身实际情况，采取多种手段，综合施策，才能提高经济效益，实现企业的可持续发展。
企业会计关键业绩指标(KPI)的解析
企业会计关键业绩指标（KPI）的解析首先，我们要深入理解一些基本知识。
关键业绩指标（KPI）是衡量组织在实现其将要实现的关键成功因素方面达到何种地步的标准。
企业会计是组织中处理财务事务、准备财务报告的部门。
因此，企业会计的关键业绩指标是评估并改进财务部门效率与效能的工具。
在企业会计领域，KPI可以进一步划分为流动性指标，效率指标，盈利能力指标，杠杆比率等。
1. 流动性指标流动性指标衡量企业满足短期债务能力的财务指标。
其中包括流动比率和速动比率，即短期应付款项相对于短期应收款项的比例。
这两个比率的标准值分别为2:1和1:1。
这些指标的高低可在一定程度上反映企业的偿债能力和财务风险。
2. 效率指标效率指标用于衡量企业资源的使用效率，包括应收账款周转率，存货周转率，固定资产周转率等。
周转率越高，说明公司经营效率越高，投资效益越好。
3. 盈利能力指标盈利能力是企业生存和发展的关键，主要衡量企业经营效益和投资收益的高低。
包括毛利率，净利率，投资回报率等。
这些指标可以反映企业盈利能力的强弱，并可以为公司经营决策提供依据。
4. 杠杆比率杠杆比率用于衡量企业负债的债权人的投资比例。
主要有总资产负债率，权益负债率等。
如果企业杠杆比率较高，则表明企业利用负债经营的程度较高，财务风险也相应较大。
企业会计的关键业绩指标(KPI)在企业管理中起着举足轻重的作用。
通过系统地、定期地测量关键业绩指标，企业不仅可以了解自身的经营状况，还能根据这些数据确定未来的营运策略。
KPI可以帮助决策者及时发现问题，对症下药，以达到改善管理，提高经营效益的目的。
这就是KPI对企业的重要性。
然而，不同的业务环境需要不同的KPI，企业应根据自身特点和环境变化，灵活选择和调整适合自己的KPI。
此外，现代企业更注重将财务和非财务指标结合起来测评业绩，而不仅将财务指标作为唯一的评价标准，这也是现代KPI管理的新趋势。
总的来说，企业会计关键业绩指标(KPI)是评价企业会计部门和企业整体绩效的重要工具。
企业管理对企业效率和效益的提升作用
企业管理对企业效率和效益的提升作用企业管理是一项非常重要的任务，它是企业运营的灵魂所在。
企业管理可以提高效率和效益，使企业更加成功。
因此，有效的管理是企业成功的关键因素之一。
在本文中，我们将探讨企业管理对企业效率和效益的提升作用。
一、有效的组织结构一个企业的组织结构是企业管理的起点。
如果组织结构不合理，就会导致效率和效益的下降。
相反，一个正确的组织结构可以帮助企业更好地调动员工的积极性，加强协同作用，从而提高企业的效率和效益。
一个正确的组织结构应该具有合适的层级架构、职能分工和人员流动性。
首先，在层级架构中，每个职位的责任应该清晰明确，上下级关系应该合理。
其次，在职能分工上，需要充分考虑各个部门之间的关系，并建立紧密的合作机制。
此外，人员流动性也是一项重要的考虑因素。
员工需要有机会发展和提高自己的能力，同时，员工的流动也有助于增强不同部门之间的合作关系。
二、科学的决策机制企业管理的另一个重要组成部分就是决策机制。
通过建立科学的决策机制，企业可以更加快速、有效地做出决策，从而提高效率和效益。
在建立决策机制时，需要优先考虑以下几个因素：1.建立决策框架对于企业管理来说，建立一个科学的决策框架非常重要。
决策框架需要考虑企业的目标和战略，保证决策在整个系统中的一致性。
2.确定决策层级企业决策需要考虑决策层级，不同层次的管理人员需要做出不同的决策。
这不仅可以加快决策的速度，还可以使决策更加权威和科学。
3.充分沟通和协作决策需要依靠充分的沟通和协作。
通过与各个部门的沟通，可以收集更多的信息和数据，从而减少决策出错的可能性。
三、有效的人力资源管理人力资源是企业发展的基础，而他们的使用和管理对于企业的效率和效益有着重大影响。
1.人才管理人才管理是一项重要的任务。
企业应该通过合适的奖励机制来激励员工，提高员工参与企业的积极性和创造力。
同时，企业还需要制定发展计划，使员工有机会得到更多的培训和发展。
2.沟通和反馈在日常管理中，沟通和反馈也非常重要。
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效率和效益是企业基本
生存的关键
文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
效率和效益是企业基本生存的关键在经济全球化的趋势下，企业面临最现实的问题是如何解决资源的配置。
现在国内企业不管是实力雄厚的大集团还是跃跃欲试的小公司，从企业未来生存的角度看，只能算处于成长壮大阶段。
企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红认为，成长型企业在未来生存轨迹上处于基本生存的境地，而（本文来自博锐邓正红专栏）资源的有限性和紧迫性就成了抑制企业成长的第一大瓶颈，要解决这个问题，姑且不论企业效能，最关键的是要重视效率和效益。
邓正红企业未来生存管理理论强调，精细、责任、创新是企业创效的三大法宝，而这个创“效”包括效能、效率、效益，处于基本生存阶段的成长企业特别要注意将精细、责任、创新这个三大法宝作为企（本文来自博锐邓正红专栏）业经营管理理念，着力解决企业效率和效益的问题。
基本生存企业的战略落脚点要放在资源的有效利用和利润的最大提升上，这是参与全球化竞争、使企业活得更好不（本文来自博锐邓正红专栏）可或缺的硬实力。
近年来，齐鲁石化热电厂面对市场经济的严峻挑战，坚持不懈地实施低成本战略，强化成本的精细管理，不断向内涵挖潜要效益，使生产经营出现了“两高一低”：即产量高、效益高、成本低的好局面。
该厂投产以来，由于始终注重内涵挖潜增效，取得了良好的成绩。
一些干部职工产生自满松劲情绪，认为“潜力挖尽”，“再增效难上加难”，企业管理一度滑坡。
进入2002年，因煤价高、煤质差等因素，企业影响利润近亿元。
针对经济效益差、降本增效不明显、管理不到位等深层次问题，他们进行深入（本文来自博锐邓正红专栏）研究分析，认为产生消极情绪的原因，主要是对当前石化行业所面临的严峻形及自身与国内外先进同行的差距认识不清，同时也对增加效益的潜力何在、对策何在认识不清。
从而决定把挖潜增效摆在首位，强化降本增效措施，组织职工找差距、找原因、找对策，自下而上提升企业管理水平。
该厂着力转变干部职工思想观念，认清电力行业“厂网分开，竞价上网”管理体制改革必将热电厂推向市场，自备电厂不可能永远处在市场竞争的真空中，必须建成一流的企业才能应对市场经济的挑战。
厂提出了用两年的时间创建“国家一流火力发电厂”目标，紧紧围绕这个中心任务算账对比找差距，组织职工找出本单位、本装置各项经济技术指标历史最好水平与国家一流电厂水平、石化同行业先进水平的差距。
在大量实实在在的数据面前，职工们深刻地认识到，与国家一流电厂（本文来自博锐邓正红专栏）和同行相比，自身的差距的确很大。
他们将管理的不足概括为“三不”，即精细不足、标准不高、要求不严。
通过找差距，明确了超越自我争创一流的着力点。
全厂知差而进，对照国家一流电厂标准和先进企业的经验，制定了创一流、双达标活动规划、方案及60项挖潜增效措施，纳入经济责任制考核。
同时，全厂还广泛开展群众性经济技术创新和合理化建议活动，用职工的“金点子”大力挖潜，降本增效。
实践证明，生产过程就是成本费用和消耗的过程，成本管理只有和生产过程紧密结合起来，才能达到有效控制成本的目的。
所以，加强成
本管理，走精细管理之路，努力寻找投入与产出的最佳结合点，才能促进企业效益的不断增长。
基于此，该厂在全力挖潜增效中，瞄准把实现“安全、文明、高产、（本文来自博锐邓正红专栏）低耗”的目标，作为全面提升企业管理水平，创建国家一流电厂的结合点，坚持在精细管理上狠下功夫。
强化生产管理，实现高产高效。
为确保机组安稳长满优生产运行，该厂根据不同时期化工负荷需要，统筹协调，科学调度，精心组织，优化运行，实现了满发满供和发电与转供电效益的最大化。
在精细生产运行的同时，强化（本文来自博锐邓正红专栏）技术管理和攻关，着力解决制约经济运行的“瓶颈”问题，下大力气组织好锅炉高温腐蚀、“三管”爆破次数控制、汽轮机真空度低等技术攻关。
全厂进一步细化完善全员岗位责任承诺制，并紧密结合新一轮双达标，制定了模拟市场成本核算实施办法，将中国石化考核的19项指标分
解为51项小指标，把生产单耗、各项费用、材料消耗、机组运行经济技（本文来自博锐邓正红专栏）术指标以及目标成本定额，以经济责任制形式层层签订合同，分解落实到车间、班组和个人。
同时，进一步建立完善了以财务为中心的成本决策、控制体系，以及技术经济指标日分析制度，大力推行车间、班组成本货币核算，将严格的成本控制贯穿于生产经营的全过程。
这样以来，就彻底改变了传统成本管理模式责权利不统一，造成成本失控、效益流失的弊端。
为充分挖掘职工的工作能力和技术潜能，力求各项工作达到目前能力的极限，他们重新修订了岗位工作标准和管理工作标准。
大力推行具有热电特色的“一工一责制”、“先反应工作法”和“设备缺陷揭示制度”，使全厂设备完好率达100％，密封点泄漏率降到‰。
在确保机组大负荷运行的基础上，他们提（本文来自博锐邓正红专栏）出了“生产压红线，设备零缺陷，挖潜到极限”的要求，从厂到车间、班组都对照上年实际消耗情况，参照同行业先进经济技术指标水平，把物耗和能耗定位在同行业的最先进指标上。
通过精细管理和技术进步，不但生产经营取得了好成绩，而且各项主要经济技术指标达到了历史最好水平。
企业要想追求经济效益的最大化，必须实现成本消耗的最小化。
因为哪里成本管理有漏洞，基层最清楚；哪里降本有潜力，岗位工人最明白；利润的取得完全取决于班组可控成本的节约情况。
可以说，开展基层班组核（本文来自博锐邓正红专栏）算工作最有潜力可挖。
因此，该厂在实施低成本战略的过程中，选准班组核算这个关键点，将成本精细管理工作落实到基层，把加强班组核算做为深化全员成本目标管理，寻找和落实效益增长点的重要举措，在“可控”二字上下大力气，做文章，求实效。
全厂进一步建立完善了厂级、车间、班组三级核算网络，加强班组核算。
这三级核算网络虽层次不同，但互为补充，各有侧重，做到一级对一级核算，一级对一级负责，一级对一级考核，层次清晰，责、权、利关系明确。
由于坚持了每月一次经济成本分析活动，就真正做到了事前有预算，事中有核算，事后有考核和分析，使全厂目标成本全程受控。
在此基础上，大力推行车间、班组成本货币核（本文来自博锐邓正红专栏）算，制定了《热电厂基层车间（班组）成本货币化核算办法》，在化水、燃料、锅炉、汽机四个生产车间分别实行了制水成本、上煤成本、蒸汽成本、发电成本的货币化核算；在其他车间实行总费用核算，通过引入价值量，细化成本项目，提高了成本核算频次，促进了生产成本进一步降低。
去年，汽机车间实行以“三定”、“三分”、
“二查”为主要内容的班组核算，成效显着。
“三定”即定车间和班组控制目标、定责任人、定控制办法；“三分”即将成本指标纵向分解到各专业流程系统，横向分解到各岗位、单机，业绩分解到专业项目；“二查”即查当月成本发生情况，查当月成本运行存在的问题。
增强了职工的成本意识，运行班组经过精心操作调整，使高压加热器投入率提高到90％以上，送往锅炉车间的蒸汽冷凝水温度提高到了215度，大大降低了锅炉车间的发电煤耗。
据测算，温度每上升7摄氏度，发电耗煤就降低1克/千瓦时，年可节标煤7000多吨。
化水车间两台阴离子床经技术改造为软化床后，该车间实行“四分解”、“二挂钩”措施，促使职工念好“算、比、抠、挖、堵”五字经。
“四分解”即化水任务、成本指标、安全责任、技术攻关分解到班组；“二挂钩”即将以上分解的项目与职工工资、奖金挂钩。
从而有力地调动了职工当家理财的积极性，年节精制水43万吨。
成本指标的精细分解，使全厂上下都有了责任和压力，但如果考核不严，兑现不力，仍无法实现成本精细管理目标。
因此，必须刚化考核，硬性兑现，全面实行成本效益否决制。
为深挖降本增效的潜力，厂把各项经济技术指标完成情况与经济责任制考核挂钩，发电煤耗每降低1克/千瓦时，厂用电率每（本文来自博锐邓正红专栏）降低个百分点，均奖励２万元，奖罚兑现。
从而激发了职工的主人翁精神、责任感，职工
由管理对象变为管理的主人，成本意识、节约意识和效益观念普遍增强。
全厂深入开展了独具特色的运行值间小指标竞赛，在机、炉、电、仪、化、供系统实行“一条龙”竞赛活动，对每个班组的产量、物耗、单耗情况一天一统计，一月一考核，奖罚兑现。
锅炉车间围绕厂部考核的制粉电耗、参数异常、节油、飞灰含碳量、排烟温度等10项指标，开展小指标竞赛。
参赛的6炉五值20多个岗位职工，人人精心操作，个个认真监督，从而使能耗一降再降。
强化管理就，实施低成本，走精细管理之路，是企业解决效益和效益问题的重要战术举措，而且要牢固树立向管理要效益的观念，牢牢抓住成本这个“牛鼻子”不放。
在强化以成本为核心的管理中，只有建立起一（本文来自博锐邓正红专栏）个全员、全方位的成本控制网络和责任体系，形成一个人人关心成本的自我约束、自我激励的机制，才能不断提升企业的竞争能力，应对各种新挑战，使企业能够更好地生存下去。