绩效管理的失败案例
前不久，看到最近关于sony的日本媒体报道：截止今年３月底，索尼集团将出现１０００亿日元约合１１．２亿美元的经营性亏损。
如果１－３月份库存状况不佳，该集团的亏损额有可能远远高于这个数字。
这是索尼公司自１９５８年上市以来的第二次年度亏损，也是近１４年来首次亏损。
sony算是很早就进行了绩效管理的一家大企业了，当然我不知道也不敢说这是否和现在sony亏损有关。
但我也在2007年就看到过关于“绩效毁掉了sony”的许多报道。
sony在实行了绩效管理后，把员工的工作进行了量化，最终用定量的科学方法核定每个员工/每个部门的薪水。
不过，这也看上去很美：员工所有的工作都很轻易的量化吗？
因为要考核业绩，所以几乎sony的员工都提出容易实现的低目标，然后就为了这个低目标工作，当然，很轻易的就完成了这个低目标，然后，就放松了工作激情。
（好像我们也是这样的哦）
于是，索尼也就更加追求眼前利益而非长远利益了，因为眼前的利益更容易在绩效中体现出来。
索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。
最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。
索尼公司前常务董事天外伺朗评论，绩效主义就是：“工作成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。
”（哦，知道了，工作是为了金钱，并非以工作为乐趣。
）sony实行了绩效管理后，sony彻底丧失了“挑战精神”和“激情集团”。
所谓“激情集团”，是指天外伺朗参与开发CD技术时期，公司中那些不知疲倦、全身心投入开发的集体。
在创业初期，这样的“激情集团”接连不断地开发出了具有独创性的产品。
此外，“挑战”和“创新”也曾经是sony的本源，指导sony在冒险和挑战中开发全新的市场。
在这样的开创精神之下，整个团队都一直在努力去满足市场和顾客对于索尼极
高的期待。
sony的团队常说的一句话是“Let's take a risk. Let's challenge.”（让我们一起去冒险。
让我们一起接受挑战。
）
又想起了辉煌时的at&t，自一九二五年起，AT&T贝尔实验室平均每天获得一项美国专利，有七位科学先后荣获诺贝尔物理学奖。
AT&T贝尔实验室是第一个获得国家技术奖章的研究机构，也还有数不清的划时代的发明都是出自at&t。
那个时候的at&t，垄断了美国的电话通信，凭借自己的垄断地位大发横财。
然后聘请无数的科学家，让他们做他们愿意做的事情，不给他们任何压力、分配任何任务。
那些科学家凭借自己的工作激情工作研究，获得了无数的成就。
他们并没有进行类似绩效方面的管理。
案例探讨：某知名啤酒公司的绩效管理
案例探讨：某知名啤酒公司的绩效管理案例背景啤酒行业集中度的逐年增加，使得行业内竞争加剧，竞争特征呈现为"大集团对大集团"的竞争，竞争手段日益复杂。
某知名啤酒集团是国内啤酒行业的龙头企业，其品牌在国内外享有很高的知名度。
为了适应这种竞争的需要，集团公司成立了营销中心，根据公司组织变革方案对区域市场的总体布局，打破原有的八大营销公司，成立省级营销公司。
新成立的营销公司面临着一系列组织整合、人力资源激励相关的问题。
原有的绩效考核已经很难发挥出激励作用；薪酬水平已经明显不具有竞争优势，难以网罗优质员工，也直接导致员工士气不振。
要如何才能让新公司马上步入正轨，新的管理方案呼之欲出。
分析诊断通过对该公司的发展历史和现状的深入了解，以及从销售系统到职能管理部门，从普通职员、业务员到企业高层管理人员的深层访谈，我们发现该公司在绩效管理与薪酬激励制度等方面存在以下问题：一、绩效考核体系没有充分发挥出导向和激励作用业务员的绩效考核和薪酬分配存在着一定的大锅饭现象，优秀的销售人员易于流失。
绩效目标的设定。
首先，在给销售人员设定销售任务目标时，规划工作不够充分，公司销售任务目标分解到大区、办事处、销售人员时不太合理，员工反映销售任务目标过高，没有办法完成。
其次，在一线销售业务人员的绩效考核指标体系中，存在一些跟员工当期行为不直接相关甚至没有办法控制的指标，员工对这些自己无法控制的绩效考核指标熟视无睹或者无可奈何，不知道自己该怎样做、能做多少、做了能挣多少钱。
再次，对员工绩效目标的设定缺乏与本人的沟通，员工对绩效目标缺乏正确的认识和理解，渐渐形成对绩效考核的麻木状态。
绩效结果的使用。
首先，在绩效考核时，结果的计算过程复杂，员工无法理解。
其次，由于可分配的工资总额有限，考核者认为无法按照员工真实的绩效结果进行评价，否则绩效表现一般和较差的员工甚至拿不到保证基本生活所必需的工资，因此在绩效考核结果评定和薪酬分配中采用了"大锅饭"做法，无法准确地反映出优秀员工、一般员工与较差员工之间的差距，从而导致绩效管理失去了应有的指挥和鞭策激励作用，优秀的销售人员易于流失。
绩效面谈案例失败的绩效面谈和成功的绩效面谈
刘经理：写目标计划什么的都是现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整好看，所以我想你心理应该平衡了吧。部门总给我们填麻烦！企业是有不同的人员组成的，
而且，人力资源管理是确保
造成当下
部门要求的，”一方面，企业的管理者对人力资源管
案例：人物：刘经理，小张。
刘经理：小张，有时间吗？
小张：什么事情，头？
刘经理：想和你谈谈，关于你年终绩效的事情。
小张：现在？要多长时间？
刘经理：恩……就一小会，我9点还有个重要的会议。哎，你也知道，年终大家都很忙我也不想浪费你的时间。可是HR部门总给我们添麻烦。
小张：……
刘经理：那我们就开始吧。
（于是小张就在刘经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐了下来）刘经理：小张，今年你的业绩总的来说还过得去，我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是小张：头，今年的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事很多的工作刘经理：年初是年初，你也知道公司现在的发展速度，在半年前部门就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了年底，我们的新任务还差一大截没完成，啊！
绩效面谈工绩效面谈是整个绩效管理过程中的核心环节，是绩效反馈环节的重要手段之一。对于绩效改善的目标能否真正实现。作的成功与否直接关系到绩效管理体系能否良性运行，如何做好绩效面谈是许多已经导入绩效管理理念，对初步建立起绩效管理体系的企业来说，没有起到其应有的作用。但是在绩效管理的实践中，绩效面谈却常常流于形式，颇为重要的。先来看看失败的案例：你中枪了吗？
3……
但和其他同事比起来还差了许多，但你是HR
平衡记分卡国内失败案例
平衡记分卡国内失败案例平衡记分卡是一种用于自我评估组织绩效的管理工具，可以帮助组织将战略转化为可操作的行动计划。
然而，尽管平衡记分卡在国际上取得了一定的成功，但在一些国内组织中却没有达到预期的效果。
以下是一些国内平衡记分卡失败的案例：1.国有企业项目一家国有企业决定采用平衡记分卡系统来管理其项目，目标是提高效率、降低成本并增加利润。
然而，该企业实施平衡记分卡时，没有充分考虑到其复杂的组织结构和文化变革的挑战。
该企业的高层管理层对平衡记分卡缺乏深入的了解，并且没有有效地将战略转化为可操作的行动计划。
结果，该企业的项目未能取得实质性的成效，绩效指标没有得到明显的改善。
2.制造业企业一家制造业企业引入平衡记分卡来管理其绩效，目标是提高生产效率和产品质量。
然而，该企业未能建立起系统的指标体系，导致评估过程缺乏准确性和可比性。
此外，该企业没有将平衡记分卡与日常运营活动相结合，管理层在实施过程中缺乏明确的行动计划和责任分配。
因此，该企业未能有效地利用平衡记分卡来改善生产绩效，绩效指标没有得到实质性的提升。
3.服务行业企业一家服务行业企业决定采用平衡记分卡来提高客户满意度和员工绩效。
然而，该企业在实施平衡记分卡时，未能将对客户需求的理解转化为明确的绩效指标和行动计划。
此外，该企业的员工培训和激励措施不足，导致员工对平衡记分卡的理解和参与度不高。
结果，该企业未能显著提高客户满意度和员工绩效，平衡记分卡未能成为一个有效的绩效管理工具。
4.高校一所高校决定引入平衡记分卡来提高教学质量和研究水平。
然而，该高校在实施平衡记分卡时，没有充分借鉴国际上的成功案例，缺乏针对高校特点的定制化措施。
此外，该高校的师资队伍缺乏对平衡记分卡的了解和积极参与，导致绩效管理流程的顺利进行受阻。
因此，该高校未能有效地利用平衡记分卡来提高教学质量和研究水平，绩效指标没有得到明显的改善。
以上是国内一些平衡记分卡失败的案例，这些案例表明，在实施平衡记分卡时，组织应充分考虑到自身特点和环境因素，建立系统的指标体系，并将战略转化为可操作的行动计划。
管理学失败激励案例分析.
达成目标
它是将中长期的 目标分解成年度、 季度、月度指标， 不断督促员工实 现、完成的过程， 有效的绩效考核 能帮助企业达成 目标。
挖掘问题
绩效考核是一个不断制订 计划、执行、改正的 PDCA循环过程，体现在 整个绩效管理环节，包括 绩效目标设定、绩效要求 达成、绩效实施修正、绩 效面谈、绩效改进、再制 定目标的循环，这也是一 个不断的发现问题、改进 问题的过程。
BY： 尤章伟 张佳 仲鑫 李燕超 钱顺洁 吴佳薇 董馨阳
考核内容
考核内容
考核原则
原则一：最大限度地提高人员积极性
原则二：促进人员的行为
原则三：奖励应基于可测量或观察的数据和事实，而不能主观臆断
原则四：激励机制应易于理解，操作和监督
原则五：激励组合每年应视公司业务战略的需要而改变以平衡激励所产生的效益和激励所需的成本。
考核流程
绩效考核流程
5、明确工作目标，明确工 作职责；
1、详细的岗位职责描述 及对职工工资的合理培训； 2、尽量将工作量化；人员 岗位的合理安排；
6、从工作的态度、工作成 果、工作效率等几个方面进 行评价； 7、给每项内容细化出一些 具体的档次，每个档次对应 一个分数，每个档次要给予 文字的描述以统一标准 8、给员工申诉的机会
3、考核内容的分类 4、企业文化的建立，如何 让人成为“财”而非人“材” 是考核前须要考虑的重要问 题。
完
案例分析
1
A君大学毕业后进入了一家中外合资公司做销售工作
他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门 训练的自己比不过别人
乱吧？ 理一理！
2
A君干得特别出色
他觉得自己的心情并不舒畅，是自己在公司呆了这么长时间,一直 没有得到提升,同时进公司的同事也大多保持现状,只有与总经理关 系最好的一位同事平步青云.几年中已经有好几位同事辞职他就了. 他感到在公司的前景特别暗淡。
导致绩效面谈失败的原因
导致绩效面谈失败的原因有哪些？——经典绩效面谈失败案例及分析引言：绩效面谈是整个绩效管理过程中的核心环节，是绩效反馈环节的重要手段之一。
绩效面谈工作的失败与否直接关系到绩效管理体系能否良性运行，绩效改善的目标能否真正实现。
对于许多已经导入绩效管理理念，并初步建立起绩效管理体系的企业来说，如何做好绩效面谈是颇为重要的。
但是在绩效管理的实践中，绩效面谈却常常以失败告终，绩效面谈为什么会以失败告终，怎么才能避免绩效面谈的失败？本文由人力资源专家——华恒智信分析员结合案例，为我们分析绩效面谈失败的原因及其改进。
先来看看下面两个失败的案例：你们企业中枪了吗？案例一：人物：刘经理，小张。
刘经理：小张，有时间吗？小张：什么事情，头？刘经理：想和你谈谈，关于你年终绩效的事情。
小张：现在？要多长时间？刘经理：恩……就一小会，我9点还有个重要的会议。
哎，你也知道，年终大家都很忙我也不想浪费你的时间。
可是HR部门总给我们添麻烦。
小张：……刘经理：那我们就开始吧。
（于是小张就在刘经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐了下来）刘经理：小张，今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是3分，怎么样？小张：头，今年的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，年初安排到我手里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事很多的工作……刘经理：年初是年初，你也知道公司现在的发展速度，在半年前部门就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了年底，我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！小张：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！秘书直接走进来说，“刘经理，大家都在会议室里等你呢！”刘经理：好了好了，小张，写目标计划什么的都是HR部门要求的，他们哪里懂公司的业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整好看，而且，他们还对每个部门分派了指标。
绩效管理经典案例汇总
好成绩。
这次让裁判组更加难堪，不得不再次举行紧急会议讨论，最 后规定：撑杆跳高比赛必须要有助跑，并且不能有交替使用双手
动作。这项规定被明确下来，一直沿用至今。
经典故事一：利用漏洞来投机
管理启示：
没有规矩，不成方圆；一家企业如果没有一套严谨、完善的 绩效管理制度，一定会滋生出许多问题。 绩效管理是一种不断地“寻偏”和“纠偏”的动态活动。因 此，绩效管理中的管理制度、考核指标、指标标准等等，都应该
记者说：“说实在的，我不是为自己找借口，如果当时我看见陆
地，也许我能坚持下来。”人们拉她上船的地点，离加州海岸只 有半英里！查德威克一生中就只有这么一次没有坚持到底。 两个月之后，她成功地游过同一个海峡。她不但是第一位游 过卡塔林纳海峡的女性，而且比男子的记录还快了大约两个钟头。
尽管查德威克是个游泳好手，但也需要看见目标，才能鼓足
绩效为纲
绩效管理经典故事集锦
经典故事一
利用漏洞来投机
经典故事一：利用漏洞来投机
1904年，在圣路易斯举行的第三届奥运会撑杆跳高比赛中，
日本选手利用比赛规则的漏洞，在没有违反规则的前提下，取巧
取得了比赛的好成绩。
这位日本选手是这样做的：他先是从容不迫地慢慢走近沙坑， 把手中的撑杆用力插进沙土中，把一端搭在高处的横梁上。固定 好后，他顺着竿子往上爬，爬到最高处，越过横梁，然后从另一 边顺着竿子滑下来。所有在场的人都惊呆了，裁判非常为难，因 为这位选手并没有违反比赛规则，充其量算是投机取巧罢了。
财务部赵经理说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知
道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。”
经典故事三：三只老鼠与企业的绩效管理
这时，采购部陈经理跳起来：“我们的采购成本是上升了
绩效失败案例
绩效失败案例篇一：绩效管理5个经典案例第一个故事：唐僧师徒的故事唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。
我们来看一下他们的绩效管理的故事。
话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。
于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。
”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。
”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。
”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。
”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。
”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。
这是第一次旅游。
过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。
”师傅说：“好，给你一把。
” 又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。
”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。
第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。
”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。
”点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。
很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100，而只是完成了80，也已经远远超出企业的期望了。
日本著名绩效管理失败的案例
日本著名绩效管理失败的案例
因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。
在这种情况下是无法产生"激情集团"的……公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向
2006年索尼公司迎来了创业60年。
过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。
因笔记本电脑锂电池着火事故，世界上使用索尼产锂电池的约960万台笔记本电脑被召回，估计更换电池的费用将达510亿日元。
PS3游戏机曾被视为索尼的"救星"，在上市当天就销售一空。
但因为关键部件批量生产的速度跟不上，索尼被迫控制整机的生产数量。
PS3是尖端产品，生产成本也很高，据说卖一台索尼就亏3.5万日元。
索尼的销售部门预计，2007年3月进行年度结算时，游戏机部门的经营亏损将达2000亿日元。
多数人觉察到索尼不正常恐怕是在2003年春天。
当时据索尼公布，一个季度就出现约1000亿日元的亏损。
市场上甚至出现了"索尼冲击"，索尼公司股票连续两天跌停。
坦率地说，作为索尼的旧员工，我当时也感到震惊。
但回过头来仔细想想，从发生"索尼冲击"的两年前开始，公司内的气氛就已经不正常了。
身心疲惫的职工急剧增加。
回想起来，索尼是长期内不知不觉慢慢地退化的。
绩效管理5个经典案例
绩效管理5个经典案例第一个故事：唐僧师徒的故事唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。
我们来看一下他们的绩效管理的故事。
话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。
于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。
”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。
”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。
”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。
”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。
”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。
这是第一次旅游。
过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。
”师傅说：“好，给你一把。
”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。
”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。
第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。
”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。
”点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。
很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。
绩效计划实施步骤和案例分析
案例二：某教育机构的教师绩效考核
总结词
该教育机构通过合理的教师绩效考核体系，提升了教学 质量和教师的工作满意度。
详细描述
该教育机构根据教师的工作职责和教学要求，制定了科 学的绩效考核体系。该体系包括教学评价、学生满意度 、工作态度等多个方面。通过定期进行考核，及时反馈 结果并与教师进行沟通，帮助教师了解自己的优点和不 足，促进教师专业成长。同时，将绩效考核结果与教师 的薪酬、晋升等挂钩，激发教师的工作热情和创造力。
THANK YOU
绩效计划实施步骤和案例分 析
目录
• 绩效计划实施步骤 • 案例分析：成功实施绩效计划的案例 • 案例分析：失败实施绩效计划的案例 • 总结与建议
01
绩效计划实施步骤
设定目标
目标明确
目标与组织战略一致
确保目标具体、明确，能够衡量和评 估。
确保个人或团队目标与组织战略目标 相一致，推动组织发展。
目标可达成
实施与监控
01
02
03
实施计划
按照计划开始实施，确保 各项任务得到有效执行。
监控进展
定期监控计划的进展情况 ，确保计划按预期进行， 并及时调整和优化。
应对变化
在实施过程中，应对可能 出现的变化和意外情况， 灵活调整计划以确保绩效 目标的实现。
评估与反馈
评估绩效
根据设定的目标对个人或 团队的绩效进行评估，确 保评估结果客观、公正。
资源分配
合理分配资源是确保绩 效计划实施的重要因素 。要确保各部门和员工 所需的资源得到充分保 障，以提高工作效率和
实现绩效目标。
激励机制Байду номын сангаас
建立有效的激励机制， 以激发员工的工作积极 性和创造力。激励机制 应与绩效目标相挂钩， 以实现正向的激励效果