成本分析三法(挣值)-横道图图表曲线
挣值分析方法
参考：戚安邦等主编 科学出版社出版
6 挣值分析方法
• 挣值的定义
挣值是一个表示“已完成作业量的计划价值”的变量，是一个使用“计划 价格”或“预算成本”表示在给定时间内已完成实际作业量的一个变量。这 一变量的计算公式如下： • EV＝实际完成的作业量×已完成作业的预算成本（计划价格）
6 挣值分析方法
6 挣值分析方法
成本 实际成本曲线 预算（ 基线） 挣值曲线
P V 实际工期 2年
E V
A C
日历工期 4年
项目挣值曲线示意图
6 挣值分析方法
2．两个绝对差异分析变量 ⑴ 项目进度差异（Schedule Variance，SV） 计算公式是：SV= EV(BCWP)- PV(BCWS) BC不变，WS变成WP所造成的进度差异。其大于零为好，小于零不好。 ⑵ 项目成本差异（Cost Variance，CV） 计算公式是： CV=EV(BCWP)-AC(ACWP) WP不变，BC变为AC所造成的成本差异。其大于零为好，小于零不好。 这两项绝对差异分别表示由于项目成本管理和工期管理的问题对于项目造价（价值）所造 成的绝对影响。
6 挣值分析方法
3．两个指数变量（相对差异分析变量） ⑴ 工期绩效指数（Schedule Performance Index，SPI） 计算公式为： SPI=EV(BCWP)/PV(BCWS) BC不变，WS变成WP所造成的项目成本或造价的相对差异程度。其大于1为好，小于1不好。 ⑵ 成本绩效指数（Cost Performance Index，CPI） 计算公式为：CPI= EV(BCWP)/AC(ACWP) WP不变，BC变为AC所造成的项目成本或造价的相对差异程度。其大于1为好，小于1不好。 这两项相对差异分别表示由于项目成本管理和工期管理的问题对于项目造价（价值）所造 成的相对影响。
挣值分析法培训课件(PPT-44张)精选全文
70
2
C,D
85
155
3
E
55
210
4
F,G
90
300
5
H
75
375
6
I,J
150
525
注意：PV值及后面的EV，AC值都是累积值
绘制挣值图（三）
将每周的PV值在图上描点，然后用折线连起来，就是PV线
绘制挣值图（三）
在项目实施过程中，各项目组成员提交个人周报，项目经理收集各项目实际信息： 工作任务的完成时间 完成工作任务的实际工作量
任务完成点的估算
剩余任务预估成本 ETC：Estimated Cost To Complete ETC=正在进行但尚未完成的工作的已花费成本+正在进行但尚未完成的工作的预计尚需成本+尚未开始的工作的预算成本）* 调整系数 调整系数主要依赖于 CPI（成本性能指标） 当前的问题 当前的风险 一般而言，调整系数=1/CPI
SV，EV大于0，就是表示项目状态是乐观的
挣值分析方法简介
两个指数变量 计划完工指数 计划完工指数（Schedule Performed Index，SPI）的计算公式如下： SPI=EV/PV SPI大于1表示进度超前，SPI小于1表示进度落后 成本绩效指数 成本绩效指数（Cost Performed Index，CPI）的计算公式如下： CPI=EV/AC CPI大于1表示成本节省，CV小于1表示成本超支。
项目计划表
任务名称
计划工作量
计划开始周次
计划完成周次
A
25
1
2
B
16
1
2
C
8
2
2
D
项目管理-投资偏差分析
投资偏差分析资金使用计划编制之后，建设工程的投资目标就确定了。
在工程的进展中，应当以此为依据进行投资偏差分析，即定期地进行投资计划值与实际值的比较，当实际值偏离计划值时，分析产生偏差的原因，采取适当的纠偏措施进行投资控制；同时，可根据已完工程的实际支出，对工程项目进行重新的认识，预测建设工程投资的支出趋势，提出改进和预防措施对投资进行控制。
投资偏差的概念与投资偏差分析方法紧密相连。
下面的段落，我们将首先对投资偏差分析方法——挣值法做简要介绍。
图8.17 投资偏差分析流程图8.7.1挣值法1、挣值法的概念挣值法（Earned-V alue method），也称赢值法，是通过对比建设工程实际进展情况与进度计划、实际投资完成情况与资金使用计划，确定工程进度是否附合计划要求，从而确定建设工程投资是否存在偏差的一种分析方法。
挣值法通过货币指标来度量建设工程的进度，进而达到评估和控制风险的目的。
2、挣值的计算挣值的计算涉及以下几个概念：（1）拟完工程计划投资（Budgeted Cost for Work Scheduled，BCWS）：在某一时点计划完成的所有工程量的计划投资。
（2）已完工程实际投资（Actual Cost of Work Performed，ACWP）：在某一时点已经完成的工程量的实际投资。
（3）已完工程计划投资（Budgeted Cost of Work Performed，BCWP）：某一时点分配给已经完成的工程量的计划投资——挣值（EV）。
挣值的计算式如下：挣值＝计划总投资×已完工程量占总工程量的比例（％）3、投资偏差与进度偏差投资偏差（Cost V ariances，CV）是指在某一时点实际投资与计划投资的差额。
其计算式如下所示, 结果为“＋”表示投资超支，结果为“－”表示投资节约。
投资偏差（CV）＝已完工程实际投资(ACWP)－已完工程计划投资(BCWP) 但是，必须特别指出，进度偏差对投资偏差分析的结果有重要影响，如果不加考虑就不能正确反映投资偏差的实际情况。
挣值分析法和甘特图相关课件.
5 设备 选型/10
6 设备 采购/10
7 设备 到货/10
8 环境 搭建/10
12 数据 库开发 /20
13 招标 模块开 发/20
14 决标 签约模 块开发
/20
15 开标 模块开 发/20
16 文档 管理模 块开发
/10
17 联调 测试/10
18 系统 测试/10
19 用户 测试/10
20 用户 培训/10
.
项目概述
❖ 进度控制、费用控制与质量控制的关系 ❖ 项目成本与项目进度之间的关系 ❖ EVC：引入已完成工作量的预算值（BCWP）用来对项目费用/进度进行
综合评估。 ❖ EVC在项目实施过程中的任一时刻已完成工作量的预算值与该时刻此项
工作任务的计划预算值进行对比，以评估和测算其工作进度，并将已完 成工作量的预算值与实际资源消耗值作对比，以评估和测算其资源的执 行效果的行之有效的项目管理技术。 ❖ EVC以各层次的进度计划和预算进行资源负荷分配为依据。
❖ 开工后第7天早晨刚上班时业主项目管理人员前去 测量，取得了两个数据：已完成挖方2000立方米， 支付给承包单位的工程进度款累计已达120000元。
❖ 项目管理人员先计算已完工作预算费用，得 ❖ BCWP =45元/立方米 ×2000立方米=90000元 ❖ 接着，查看项目计划，计划表明，开工后第6天结束时，承包单位应得
2. 工作实际成本 (ACWP)： Actual Cost of Work Performed
3.已完成工作预算成本 (BCWP) ： Budgeted Cost of Work Performed
❖ 1. 基本概念
❖ Budgeted Cost of Work Scheduled ( BCWS ) ： 按照计划，在评估点应该完成的工作的预算。 BCWS = 单位时间工作成本×实际工作时间
赢得值曲线
赢得值原理（EVC—earned value concept）是国际通行项目管理模式的理论基础，也是对工程项目费用/进度执行效果进行综合检测、评估的国际上普遍采用的项目管理技术。
赢得值原理可以用一幅有三条曲线组成的图形来说明（见图1）。
第一条曲线叫做BCWS，即计划工作量的预算值曲线，简称计划值曲线。
BCWS曲线是综合进度计划和预算费用后得出的。
它的含义是将项目的计划消耗资源预算，包括全部费用要素（如人工时、设备、材料和其他费用等），在计划的周期内按月进行分配，然后逐月累加，即生成了整个项目的BCWS曲线。
这条曲线是项目控制的基准曲线，是在项目开始后用批准的控制估算值建立的。
第二条曲线叫做BCWP曲线，即已完工作量的预算值曲线，亦称赢得值曲线。
BCWP曲线的含义是，按月统计已完工作量，并将此已完工作量的值乘以预算单价，逐月累加，即生成赢得值曲线。
赢得值的统计也可以用预算值乘以已完工作的里程碑加权百分数得出。
赢得值与实际消耗的人工时或实际消耗的费用无关，它是用预算值或单价来计算已完工作量所取得的实物进展的值，是测量项目实际进展所取得的绩效的尺度。
第三条曲线叫做ACWP曲线，即已完工作量的实际费用消耗曲线，简称实耗值曲线。
ACWP的含义是，对应已完工作量实际上消耗的费用，逐项记录实际消耗的费用并逐月累加，即可生成这条实耗值曲线。
费用/进度综合控制的BCWP和ACWP值应每月监测和报告一次。
图中当前时间是指检测当月的时间。
当前时间的BCWP和ACWP值是检测当月统计并累计得出的值。
通过图中BCWS、BCWP 、ACWP三条曲线的对比，可以直观地综合反映项目费用和进度的进展情况。
将BCWP与BCWS做对比，由于两者均以预算值作为计算基准，因此两者的偏差即反映出项目进展的进度差异（SV）。
SV = BCWP – BCWSSV=0，表示项目实际进度与计划进度相符；SV>0，表示进度提前；SV<0，表示进度拖后。
S型曲线和挣值原理及案例
按工程进度编制施工成本计划的方法----形象进度管理时间---成本累积曲线（S形曲线）每一条S形曲线都对应某一特定的工程进度计划。
因为在进度计划的非关键线路中存在许多有时差的工序或工作，因而S形曲线（成本计划值曲线）必然包络在由全部工作都按最早开始时间开始和全部工作都按最迟必须开始时间开始的曲线所组成的“香蕉图”内。
项目经理可根据编制的成本支出计划来合理安排资金，同时项目经理也可以根据筹措的资金来调整S形曲线，即通过调整非关键线路上的工序项目的最早或最迟开工时间，力争将实际的成本支出控制在计划的范围内。
一般而言，所有工作都按最迟开始时间开始，对节约资金贷款利息是有利的；但同时，也降低了项目按期竣工的保证率。
图时间——成本累积曲线（S曲线）二、赢得值法1.赢得值法的三个基本参数（1）已完工预算费用（BCWP）=已完成工作量×预算（计划）单价（2）计划工作预算费用（BCWS）=计划工作量×预算（计划）单价（3）已完工作实际费用（ACWP）=已完成工作量×实际单价2.赢得值法的四个评价指标（1）费用偏差（CV）=已完工预算费用（BCWP）- 已完工作实际费用（ACWP）当费用偏差（CV）为负值时，即表示项目运行超出预算费用。
（2）进度偏差（SV）=已完工预算费用（BCWP）- 计划工作预算费用（BCWS）当进度偏差（SV）为负值时，表示进度延误。
（3）费用绩效指数（CPI）= 已完工预算费用（BCWP）/已完工作实际费用（ACWP）当费用绩效指数（CPI）＜1时，表示超支。
当费用绩效指数（CPI）＞1时，表示节支。
（4）进度绩效指数（SPI）= 已完工作预算费用（BCWP）/计划工作预算费用（BCWS）当进度绩效指数（SPI）＜1时，表示进度延误。
当进度绩效指数（SPI）＞1时，表示进度提前。
附注：费用、进度偏差反映的是绝对指标，而费用、进度绩效指数反映的是相对偏差，注意两者的适用范围。
工程管理——赢得值
60 ACWP BCWP 40
SV
20
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
周
项目累计预算费用、累计实际费用和累计挣得值曲线
挣得值计算示例
例2：费用偏差计算的挣得值法。某项目的计划进度与实际进度甘 特图及各项工作的预算费用和实际费用如下表所示。表中实线为计划进 度，虚线为实际进度
某项目计划进度与实际进度甘特图
进度执行指标(Schedule
Performed Index-SPI)
SPI=BCWP／BCWS SPI＞1表示进度提前 SPI＜1表示进度延误 SPI＝1表示实际进度等于计划进度。
1.横道图法
用横道图法进行费用偏差分析，是用不同的横
道标识已完工作预算费用（BCWP ）、计划工 作预算费用（ BCWS ）和已完工作实际费用（ ACWP），横道的长度与其金额成正比例。如 图所示。 横道图法具有形象、直观的优点，它能够准确 表达出费用的绝对偏差，而且能直接反映偏差 的严重性。但这种方法反映的信息量少，一般 在项目的较高管理层应用。
进一步计算得： 费用偏差：BCWP- ACWP=90000-120000=-30000 元，表明承包单位已经超支。 进度偏差：BCWP- BCWS=90000-108000=-18000 元，表明承包单位进度已经拖延。表示项目进度落后 ，较预算还有相当于价值18000元的工作量没有做。 18000元/（400×45）=1天的工作量，所以承包单位 的进度已经落后1天。 另外，还可以使用费用实施指数CPI和进度实施指数 SPI测量工作是否按照计划进行。 CPI= BCWP/ACWP =90000/120000=0.75 SPI= BCWP/BCWS = 90000/108000=0.83 CPI和SPI都小于1，给该项目亮了黄牌。
项目成本、进度综合控制的方法---挣值分析法
项目成本、进度综合控制的方法---挣值分析法一、引言项目成本管理是指在满足质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能降低成本费用的一种科学的管理活动。
现代项目成本管理的业务范围已经不再仅限于计划和进度报表的生成，管理人员在质量、成本、工期满足必须要求的前提下，时刻面对着一系列无法预料的难题，项目管理的主要控制要素是质量、进度和成本。
项目管理的目标是在保证质量的情况下，寻找进度和成本的最优解决方案。
成本、进度控制是项目管理的主要目标，以往的情况是对它们分别管理，相互之间缺乏紧密的联系，这带来了很多的问题。
例如当项目进行到一定阶段时，仅仅将实际发生的成本与总预算相比，容易引起误解，即只要实际成本低于总预算成本就是满意的，但实际已完成的工作量（进度）并没有达到计划量。
到了项目预算已经超出而还有剩余工作量要完成时，要完成项目就必须增加更多的费用，此时要打算在预算内完成项目，进行成本控制就为时已晚。
这说明实际成本与计划成本比较只能说明一个侧面，并不能真实的反映项目的成本控制状况。
项目成本与进度之间的联系非常紧密。
成本支出、资金消耗量的大小与进度的快慢、提前或滞后有直接的关系。
一般来说，项目成本支出是与项目进度成正比的。
但是单纯地观察成本消耗的大小并不能对成本趋势、进度状态做出完全准确有效的估计。
进度超前、滞后或者成本超支、节余都会影响成本支出的大小。
因此要真正有效地控制成本，必须连续监督消耗在项目上的资金量并与工作进度对比。
本文讨论一种成本、进度综合控制的方法——挣值分析法。
二、挣值分析法项目成本管理和控制的基本原理是根据预先制订的项目成本计划和控制基准，实施工作后，定期比较分析，然后调整相应的工作计划并反馈到实施计划中去。
有效地进行项目成本、进度管理的关键是监控实际成本及进度的状况，及时、定期地与控制基准相比照，并结合其它可能的改变，及时采取必要的纠正措施，修正或更新项目计划，预测出项目完成时成本是否超出预算、进度会提前或落后。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
费用偏差分析表
注：因空间所限，表中各项工作的横道比例尺大小不同
计划工作预算费用（BCWS)
已完工作预算费用（BCWS)
已完工作预算费用（ACWP)
成本分析--图表法2
费用偏差分析表
赢得值法评价曲线
在项目实施过程中，以上三个参数可以形成三条曲线，即计划工作时间预算费用（BCWS),已完工作预算费用（BCWP)、已完工作实际费用(ACWP)曲线，如下图所示
日历时间
计划完工时间
预测金
额
或
完
成
百
分
比
用曲线法表明该项施工任务在第三个月末时，其费用及进度的偏差情况见下图。
用
曲线法分析时，由于假定各项工作均是等速进行，故所绘曲线呈直线形。
费用及进度的偏差情况
时间（月）
123
50
100
150200250
注;A-计划工作预算费用；B-已完工作预算费用；C-已完工作实际费用。