华润集团60班
2010年华润集团“60班培训”系列报道集团举办60班“组织能力诊断项目”成果报告会8月3-4日，集团60班“组织能力诊断项目”成果报告会在深圳君悦酒店隆重召开。
集团领导宋林、乔世波、王帅廷、王印、蒋伟、阎飚，零售、啤酒、电力、置地、燃气的管理团队成员，以及Hay（合益）集团的顾问专家出席了本次会议并共同担任评委。
根据现场抽签的顺序，各组学员代表先后对组织能力诊断项目成果进行了汇报。
出席的集团领导、利润中心经理人、顾问专家及其他四个学习小组分别对各组的汇报进行了点评。
60班学员对此次汇报会进行了深入思考和充分准备，无论是从学员精心编写的汇报材料，还是专门录制的项目短片，无论是逻辑清晰严密的演讲，还是应答自如的互动环节，参会人员都能感受到60班学员的认真和投入。
最终，以燃气为诊断对象的百强组凭借其全面深刻的成果展现获得全场最高分，而其余四组各具特色的展现也获得了在场嘉宾评委的好评。
宋董在关闭讲话时指出，企业的组织能力就是企业达成战略的能力。
组织能力诊断重在诊断方法的使用，重在诊断的过程，重在对现象背后原因的深度挖掘。
如何看待组织深层次的问题及其根源，是一把手综合能力最根本的体现。
此次组织能力诊断项目是60班最重要的一次作业，旨在把组织能力诊断方法固化成一把手构建组织能力的基本思维方式和工作能力。
宋董表示对此次60班作业完成情况非常满意，且为学员们完成作业过程中认真负责的态度、为五家利润中心开放的心态和消除心理防卫的支持而感动。
华润集团于2007年开始策划和启动领导力发展项目，经过集团和专业公司近几个月的共同努力的工作，到目前为止已经取得了初步的成果。
所谓“领导力”，引用詹姆斯・库泽斯所著《领导力》的定义，就是指带领组织迎接挑战走向卓越的能力。
从结构上分析，领导力可以分为两个层面：一是组织的领导力，即组织作为一个整体，对其他组织和个人的影响力，这个层面的领导力涉及到组织的文化、战略及执行力等；二是个体领导力，对于企业来讲，就是企业各级管理者和领导者的领导力，个体领导者应善用愿景、理念、激励、协调，来带领和影响组织，从而产生凝聚力、执行力和创造力。
60班系列报道之一：集团召开华润高级人才发展计划启动会2月27日下午，华润高级人才发展计划（也称60班）启动会在海南石梅湾艾美度假酒店隆重举行。
集团领导宋林、乔世波、王印、蒋伟、王帅廷、阎飚、刘燕杰及来自集团部室、利润中心的31位学员聚集一起，共同参与并见证了华润高级人才发展计划的启动仪式。
启动会以团队活动“启航”拉开序幕。
在石梅湾艾美酒店沙滩上，60班学员冒着烈日扎筏出海取回目标物，共同创造出一幅长5米高2米的60班太阳花标志墙，并在上面留下了手掌印迹和签名。
在标志墙前，宋林董事长作为班主任宣布60班项目正式启动，并向60班授旗。
60班全体学员庄严宣誓，承诺全力以赴、不断超越自我。
28日上午，宋董和项目顾问Hay Group大中华区总裁陈玮先生进行了精彩互动。
宋董就开班意图、目标、期望和要求、选择学员的标准、组织转型、建立简单坦诚阳光企业文化等话题进行了阐述。
Hay Group全球副总裁Ron Garonzik则与60班学员共同探讨了全球背景下的公司高管和CEO的角色、“脱轨”现象、领导力转型等议题，为学员带来了很多全新的理念，促使学员深刻反思自己的角色和定位。
华润高级人才发展计划是集团领导力发展项目第二期的核心项目。
它是一个为期18个月的高级人才加速培养计划，旨在探索一套适合华润的系统培养人才的体系和方法。
本次项目启动会目的在于阐明项目主旨和意义，让学员了解18个月学习之旅的全貌和要求，并做出学习承诺。
60班系列报道之二：60班学员参加“企业增长战略”培训3月3－5日，集团60班在香港华润大厦23楼培训中心参加了首门课程——企业增长战略培训。
集团领导宋林、刘燕杰参加了本次培训。
来自中欧国际商学院的葛定昆教授带领60班学员围绕“增长战略”主题进行了深入的学习和探讨。
葛教授通过对“葛氏发展战略理论框架”、“做强做大现有业务”、“进攻相邻市场”、“葛氏扩展机会评估交通控制灯”、“管理业务组合”、“集团总部价值”等理论的介绍，同时辅以丰富的案例分享、课堂练习和催化研究等内容，让学员对“增长战略”有了更为全面和深入的认识，对已有的知识进行了更体系化的梳理。
本次课程结束后，学员将在未来的一个月时间内，分组完成第一个主题任务，探讨影响集团持续增长的关键因素并提出建设性的举措。
60班系列报道之三：集团举办60班第二课“赢得竞争优势”专题研讨会5月8日–5月10日，集团60班在广东中山雅居乐长江酒店参加了第二门课程——“赢得竞争优势”培训，集团领导宋林、刘燕杰参加了本次培训。
长江商学院副院长滕斌圣教授带领学员围绕“竞争战略”主题进行了深入的学习和研讨。
本次课程采用案例教学的方式，分析了国美电器、港湾网络、华为与3Com、汇源等外部案例；并重点围绕华润置地“持有物业+住宅开发+增值服务”商业模式的优弱势，以及五丰行过往5-10年在香港市场以及内地市场的发展历程进行了研讨和剖析，同时辅以“商业模式创新”、“竞争战略”、“战略联盟”等理论知识要点，让学员们对竞争战略有了更全面的认识，对自身业务进行了深刻的反思。
5月11日，60班学员分组对“企业增长战略”主题任务进行了汇报，集团领导宋林、王印、王帅廷、马国安、阎飚、刘燕杰、外部专家滕斌圣教授、葛定昆教授及合益集团的陈玮总裁担任本次汇报会的评委。
在本次主题任务汇报及讨论过程中，60班学员从数据出发，用事实说话，直面问题，不回避矛盾，对影响集团持续增长的几个关键因素进行了深入的研讨，提出了许多富有建设性的意见，尤其是对集团选择行业的标准、内部协同等问题进行了激烈的讨论，很好地践行了简单、坦诚、阳光的文化。
在关闭发言中，宋董对学员在本次培训及主题任务汇报中的表现给予了高度的评价。
宋董表示，在四天的培训中，学员全心投入、积极发言、激烈讨论、消除了彼此间的心理防卫，真正做到开诚布公、不留情面地讨论敏感问题。
这是60班达到预期效果的一个非常重要的基础，也是华润未来通过跨组织、跨行业、跨级别、跨小文化的协同与合作，成为一个和谐的、一致的、有共识的、有共同价值观的组织的重要一步。
最后，宋董向学员提出了更高的要求，希望60班真正成为集团的“思库”，成为讨论、决策和解决集团重大问题的平台。
60班系列报道之四：集团举办60班第三课“持续增长与价值创造”专题研讨会6月21日至23日，集团60班第三门课程——“持续增长与价值创造”在广东东莞松山湖凯悦酒店举行。
中欧国际工商学院谢家伦教授带领学员从财务的视角对“战略选择”和“价值创造”等内容进行了深入的学习和交流。
集团领导宋林、刘燕杰出席了本次培训。
本次课程是技术性较强的学科，主要介绍了如何将一个公司的战略定位用一套关键的财务参数描绘出来，从而对不同的战略选项进行比较和评估。
为了帮助学员获得更多学习体验，谢教授综合了讲授、案例分析、模拟练习等一系列授课方式，指导学员们在课堂上完成实战性的计算和分析。
课后学员们对本次课程的独到视角和实用性给予了高度的评价，他们表示将运用本次学到的方法和工具重新审视所在单位的战略和财务一致性。
6月24日，60班学员就第二个主题任务——“影响华润未来增长的内部因素及对策”展开了更深入的讨论，集团领导宋林、王帅廷、王印、阎飚、外部专家陈玮先生担任本次汇报会的评委。
在这个课堂上，无论是进取的、颠覆性的意见，还是尖锐的、创新性的建议，都得到充分的尊重、包容和鼓励，很好地践行了简单坦诚阳光的文化理念。
在关闭发言中，宋董就学员提出的“集团行业选择”、“协同”、“激励机制”等问题逐一进行了回应，并再次对学员的积极投入和真诚坦率给予了高度的评价。
最后，宋董希望60班学员投入更多的时间和精力，认真系统地思考和探讨问题，并从中得到更多的启发和收获。
至此，集团60班第一模块三门课程已全部完成。
根据项目整体计划，60班学员将于下半年参加一次国际交流，并于8月份参加集团领导力测评发展中心的测评，为进入第二模块的学习做准备。
60班系列报道之五：集团举办60班主题任务汇报会8月28日，集团60班在广东东莞塘厦三正半山酒店召开了“五丰行商业模式”主题任务汇报会。
集团领导宋林、乔世波、王印、马国安、长江商学院副院长滕斌圣教授、北大汇丰商学院副院长魏炜教授出席并担任本次汇报会的评委。
会上，60班学员运用前三门课所学到的理论知识和分析工具，剖析了五丰行现有业务的商业模式、价值链以及业务构成，并就五丰行在内地的发展战略、商业模式及价值链构成提出建议。
大家本着正直坦诚、直面问题的态度，对五丰行未来在国内的发展战略及商业模式提出了很多具建设性和创新性意见和方案，为五丰行未来的战略调整和业务发展提供了重要的参考意见。
宋董在总结发言中指出，60班第一模块三门课最重要的目的是培养学员的战略性思维能力，重点是如何看生意，如何构建一个生意，如何从多个维度来分析生意。
本次主题任务的目的就是让学员学会这些基本的方法论和分析逻辑。
宋董表示非常高兴看到各组的意见和建议都体现了这些思维能力，看到60班学员学有所获。
60班系列报道之六：集团举办60班领导力测评反馈会8月29－30日，集团60班领导力测评反馈会在广东东莞塘厦三正半山酒店举行。
集团领导宋林、乔世波、王印、马国安出席了本次培训。
Hay（合益）集团顾问首先介绍了现代人才测评的目的、工具和方法，以及集团领导力测评发展中心项目的背景和目的，并重点介绍了本次60班的整体测评结果。
整体测评结果显示，主动应变、正直坦诚、战略性思维、领导团队和追求卓越是60班学员的优势项；而为客户创造价值、跨团队协作则还有待提升。
随后会议组织学员对精彩测评片段进行观摩和研讨，帮助60班学员更好地理解集团领导力素质模型，更深刻地理解集团对自身的要求。
在“反思与感悟”环节中，有的学员表示，集团领导力素质模型原来只是挂在墙上，而现在则已记在心里；也有的学员表示，此次测评和反馈加深了60班学员之间的相互了解，学员们以后将会更加阳光心态、相互欣赏，相互学习。
随后，60班学员接受了顾问的一对一反馈辅导，并根据测评结果制定个人发展计划。
宋董在关闭讲话中表达了对华润经理人成长和发展的高度关注，他指出集团领导力八项素质是对华润未来领导人的最基本的要求，是华润的核心价值观。
宋董强调，集团发展领导力的目的就是希望华润领导人由过去十几年开疆拓土、南征北战时期以个人英雄主义推动业务增长，变成通过领导力推动组织进步，以整个组织的力量来推动业务进步。
宋董对本次测评结果感到欣慰，测评结果显示60班学员很有潜力、很优秀，希望60班学员把测评当作一次学习的历程、成长的历程、反思的历程，怀着“归零”的心态，从中有所收获和感悟。
如何有效进行人才梯队建设
Personnel Develops 人才开发P.146摘要：建立人才梯队管理机制，有计划、有步骤地对后备人才进行加快、加强培养，确保各类人才持续供给，从而不断提升企业核心竞争力和可持续发展能力。
本文重点阐述了人才梯队建设系统模型、人才梯队建设步骤以及人才梯队建设重点事项，为中国企业的人才梯队建设提供参考。
关键词：人才梯队 人才梯队建设 人才储备人才梯队是在现有人才正在发挥作用的同时做好人才储备，当现有人才出现变动时，能及时将储备人才补充上去，保证企业人力资源的延续性。
建立人才梯队管理机制，提高各类人才的积极性，在保留人才的基础上，有计划、有步骤地对后备人才进行加快、加强培养，确保各类人才持续供给，从而不断提升企业核心竞争力和可持续发展能力。
一、人才梯队建设的误区错误一：认为培训做好了，人才梯队也就做好了。
但事实未必如此。
培训仅仅只是人才梯队建设的一个环节而已。
错误二：喜欢照搬名企的人才梯队建设方法。
不少企业的人才梯队建设方案含有知名企业做法的影子，总认为知名企业的人才梯队建设方法是最好的。
殊不知，企业性质不同，发展的阶段不同，实际的情况不同，其人才梯队建设的方法也应该有所不同。
错误三：人才梯队等于扩大招聘力度。
还有些企业认为人才梯队就是多招聘一些人才，只有人才招聘的越多，才能从中选拔更加优秀的人才，人才梯队才能更好地建设起来。
但事实证明，这种做法并不可取。
二、人才梯队建设系统模型人才梯队建设的本质是建立一套动态的、例行化运作的人才考察、选拔、培养、淘汰、使用的机制。
完整的人才梯队建设管理体系包括人才梯队资源池、人才区分机制、人才培养机制、人才选拔机制和人才发展激励机制等五个部分。
这五个组成部分是以人才梯队资源池为中心，其他四个组成部分围绕资源池运作的。
1.人才梯队资源池人才梯队资源池按职位类别/通道建立，例如管理类、研发技术类、质量管理类、项目经理类等。
原则上每个通道、每个层级都可以建立一个资源池，但从管理成本考虑，企业一般关注重要的、高层次的资源池。
华润集团 高级人才发展项目(70班)案例分享(独家)
华润集团高级人才发展项目（70班）案例分享（独家）企业业务发展背景华润（集团）有限公司（以下简称“华润”）现有42万名员工，所涉足产业主要分为两大类：1 资源掌控型实业（电力、燃气等依靠资源发展的实业）、2 消费终端型实业（面向终端消费者的实业，例如：零售、超市、啤酒、置地房地产领域）。
共涉足7 大战略业务单元，包括：华润零售、华润电力、华润燃气、华润水泥、华润置地、华润医药、华润金融。
7大战略业务单元下又另设有一级利润中心。
集团本部对旗下战略业务单元和一级利润中心采取战略管控模式。
项目背景华润于2007年提出“再造一个华润”的未来5 年营业目标，希望营业额和利润、规模再次实现翻一番的佳绩。
基于以上情况，华润于2007年聘请外部咨询公司为集团建立“领导力素质模型”，并以“再造一个华润”为目标方向对华润的战略主题进行梳理，总结出华润的5点战略要求：1 价值增长；2 整合重组；3 业务协同；4 组织发展；5 推动创新。
将领导力素质要求与培养组织能力紧密结合的一项重要途径是高层领导力培训，为了使领导力素质模型快速落地并有效提升一把手的领导力，华润于2009年2月正式启动了第一期高级人才发展项目（60 班），该项目于2011年1月结业，历时24个月。
2011年8月，华润又启动了高级人才发展项目第二期（70 班）。
“60 班”学员为来自集团领导层、总部各部室和战略业务单元、以及一级利润中心的高级经理人，他们大多出生于60 后，而从“70 班”开始，项目名称保持了“60 班”的延续，而学员实则也大多是60 后人。
领导力模型在战略方向的引导下，华润对现有集团直管经理人进行了测评和“诊断”，并与世界500强企业进行了标杆对比后，总结出华润集团领导力现状十大发现，具体包括五大优势和五大劣势。
1 五大优势：强烈的成就导向、自信乐观、主动积极；表现出较多的分析思维；普遍展现出一定的领导团队能力；普遍表现出较明显的辅导行为；普遍具有较高的影响力。
班组建设口号
班组建设口号班组建设口号无论在学习、工作或是生活中，大家都接触过很多优秀的口号吧，口号一般都用一两句完整的句子来表现一个信息或一个观念，信息单一，容易理解，没有过多的信息需要受众用心记忆和用心理解。
还在苦苦寻找优秀经典的口号吗？下面是作者为大家整理的班组建设口号，希望能够帮助到大家。
班组建设口号11、班建基础打的牢，太平大厦层层高。
2、精雕细刻出精品，千锤百炼铁成金。
3、当凌绝顶于风啸，誓留无悔于明天。
4、态度决定一切，努力才能成功。
5、谁敢横刀立马，唯我班建小组。
6、海纳百川，有容乃大；班建如海，众志成城。
7、插上理想的翅膀，扬起青春的风帆。
8、为了明天，努力学习，争做优秀员工。
9、超越自己，争创优秀。
10、知识塑造人格，行动开拓人生。
11、我为太平谋发展，太平为我谋幸福。
12、对自己负责，对他人负责。
13、与文明同行，从诚信做起。
14、班组建设有发展，生产效益节节高。
15、争创文明班组，争做优秀员工。
16、建立高效文明企业，班建意识常在心头。
17、态度决定一切，坚持就是胜利。
18、细节决定成败，宁静能致远。
19、讲文明，树新风，推班建，振雄风。
20、无情岁月增中减，有味青春苦后甜。
21、春风拂面人清爽，班建工作干的`好。
22、一流管理，一流服务，一流人才，一流业绩。
23、你欣赏花的美丽，花欣赏你的高贵。
24、太平是我家，班建靠大家。
25、校园环境的美丽，正是你心灵之美的映射。
26、专心工作，快乐生活。
27、读书改变命运，静由心。
28、弱者等待时机，强者抢抓时机。
29、班建工作很重要，执行到位要记牢。
30、班组的荣辱牵系你我，太平的未来心心相连。
31、理想的教育，激活生命的潜能。
32、立志当怀虎胆，求知莫畏羊肠。
33、诚实勤奋拼搏进取，日行一善。
34、强化班组管理，搞好各项工作，争创卓越班组。
35、与班组一起成长，不断提升超越自我。
36、用语言走向世界，让世界走近我们。
37、一心一意谋发展，齐心协力搞班建。
VUCA时代：加速领导力发展的路径
Management经管空间0302016年2月 VUCA时代：加速领导力发展的路径云南云天化股份有限公司人力资源部 宋智摘 要：作为领导驱动组织前进的根本动力——领导力，发展数十载，研究成果不尽如人意。
本文在分析了领导力发展缓慢的基础上，提出了在“VUCA”时代下，如何加速领导力发展，路径是什么的问题。
关键词：VUCA时代 领导力发展中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：2096-0298(2016)02(a)-030-02随着全球化、大数据、技术革新等新特点和新趋势的出现，特别是“互联网+”的应用，当今的社会和商业环境面临着众多不确定性和不可预见性的因素，渐渐步入“VUCA ”时代(Volatile 动荡的，Unpredictable 不可测的，Complex 复杂的，Ambiguous 不确定的)。
作为领导驱动组织前进的根本动力的领导力，在经过了数十载的发展后，效果却不尽如意。
在最新的《关于领导力素质的三份全球基准研究报告》中显示：“企业领导力水准总体较高的领导者占比2009年37%，2011年38%，2014年40%，只略微增加，HR 的反馈则是毫无进展，2011～2014年维持在25%。
”为什么领导力发展的速度会如此之慢？究竟是在哪个环节出了问题？1 关注领导力发展产品本身而非解决问题面临复杂挑战时，领导力发展没有瞄准公司的战略目标，而是往往采用快速疗法，结果是将自己的领导力发展举措寄托于跟自己实际需要相去甚远的商业化产品。
换句话说，就是过分关注领导力发展产品本身，而没有针对需要解决的问题。
这种结果使最高管理层看到层出不穷、互不相干的领导力发展模型、高端课程、咨询项目后，将领导力发展定位为一个培训或管理咨询产品，对领导力发展项目的重视程度下降，支持力度减弱，尤其在企业经营效益不好的时候，领导力发展方面投入大幅度缩水。
努力追随领导力发展的最新课程和项目本身没有什么错，但是脱离了组织本身去谈领导力，就如同隔靴搔痒，不能真正触动组织发展的痛点，使得领导力的发展最终只能流于形式，而不能产生实际价值。
华润60班领导力集团高级领导人才领导力
论坛现场
PPT文档演模板
华润60班领导力集团高级领导人才领 导力
颁发毕业证书
PPT文档演模板
学员承诺
华润60班领导力集团高级领导人才领 导力
交换信件
PPT文档演模板
华润60班领导力集团高级领导人才领 导力
集体合影
PPT文档演模板
华润60班领导力集团高级领导人才领 导力
60班全体学员合影
PPT文档演模板
PPT文档演模板
华润60班领导力集团高级领导人才领 导力
PPT文档演模板
华润60班领导力集团高级领导人才领 导力
PPT文档演模板
华润60班领导力集团高级领导人才领 导力
PPT文档演模板
华润60班领导力集团高级领导人才领 导力
PPT文档演模板
华润60班领导力集团高级领导人才领 导力
PPT文档演模板
华润60班领导力集团高级领导人才领 导力
PPT文档演模板
华润60班领导力集团高级领导人才领 导力
PPT文档演模板
华润60班领导力集团高级领导人才领 导力
PPT文档演模板
华润60班领导力集团高级领导人才领 导力
PPT文档演模板
华润60班领导力集团高级领导人才领 导力
PPT文档演模板
华润60班领导力集团高级领导人才领 导力
华润60班-领导力-集团 高级领导人才领导力
PPT文档演模板
2020/11/13
华润60班领导力集团高级领导人才领 导力
PPT文档演模板
华润60班领导力集团高级领导人才领 导力
PPT文档演模板
华润60班领导力集团高级领导人才领 导力
PPT文档演模板
华润60班领导力集团高级领导人才领 导力
谁人不识宁高宁
谁人不识宁高宁韦三水著中信出版社谨以此书献给宁高宁本人，以及像他一样具有职业观念的经理人与企业家。
因为，他和他们的努力、执著、坚强和伟大的商业精神与商业思想需要有人去梳理、整合与记录，使之成为一个可以保留，可资借鉴、参考和学习的“活商业案例”。
我只是努力去尝试这种做法的记录者之一。
--本书作者--宁高宁先生和我有多年交往，算是老朋友。
他以前长期工作在华润，而华润是万科的第一大股东，虽然所占比例从绝对值看并不高。
2004年年底，他从华润集团总经理职位上调任中粮集团董事长，中粮是世界500强企业，摊子大。
他从香港到北京后，我们见面机会少了，但我依然关注着他充满激情的改革举措。
中粮和万科在房地产领域也有一些合作。
在我看来，高宁是中国改革开放进程中推动国有企业向市场化、现代化、国际化方向变革的代表性人物之一。
他在20世纪80年代就到美国留学，是工商管理硕士，后来在香港工作，非常了解现代经济和金融市场的规律。
华润不是传统意义上的国企，虽然它确实曾经有一些政策资源优势，但在不断参与国际竞争的过程中，华润已经成为在机制、习惯、文化上和市场经济接轨的现代企业。
高宁到中粮后，在不少方面又推动了这家央企的改革与创新。
我相信，了解宁高宁的管理思想和实践，不仅对国企，对更广泛的中国企业都有借鉴意义。
这些年，不少经济学家都指出，一个国家最稀缺、最宝贵的资源是企业家才能。
这方面，我比较同意林毅夫教授的观点。
在中国这样的发展中国家，政府才是最重要的制度（institution）安排，政府的政策决定经济中其他政策安排的质量。
在政府提供了适合市场经济发展的方向和基本制度安排后，决定企业成败兴衰的关键才是企业家才能以及整个企业的管理、运营和文化。
例如，如果不是中央决定在深圳创办经济特区，今天深圳的很多优秀企业家，根本就不会有出头之日和用武之地。
但是，同样是在市场化的进程中，为什么有些企业走向了注重治理、依靠创新的现代化的道路，而有些企业还是摆脱不了封建主义、权贵资本、家长制一言堂、喜欢投机等等阴影？这的确和企业家的追求、境界有关系。
程洁总“成功之路”分享感悟 六中队 李和林
程洁总“成功之路”分享感悟今天，华润燃气财务总监程洁来到我们华东三营为我们分享了她的成功之路。
程总以“致青春”、“那些年我们一起追过的女孩”，“阳光灿烂的日子”三部电影的名称为引子，为我们讲述了华润燃气从无到有，从小到大的艰辛历程以及她个人在华润燃气里的个人感悟。
程总的分享带给了我很大的启发，让我收益匪浅。
首先是华润人坚持不懈，持之以恒的精神。
华润燃气作为一匹黑马，在短短几年时间里迅速从华润各利润中心中脱颖而出，成为华润集团的七大主营业务之一，靠的就是华润燃气各经理人以及全体员工不畏艰难，持之以恒的努力。
虽然我未曾亲身参与见证华润燃气这一段创业时光，但从程总波澜不惊的讲述中，我依然可以感受到当初为了使华润燃气达到今天的规模和高度，他们所付出的汗水和艰辛。
其次是华润终身学习的文化。
华润经理人是一群非常优秀的人，他们都是在市场经济中摸爬滚打了十几年，拥有非常丰富的知识和经验，但即使在这种情况下，集团也专门花时间和金钱为他们组织培训和学习，在华润大学创立了“60”、“70”、“80”班，而且这些经理人也并没有因为自己优秀的业绩而骄傲，反而在华润大学里像一个小学生一样虚心的向老师，同事学习，这一点非常值得我们这些刚入职的新员工学习。
最后让我感触最深的就是程总参加的那次“重走玄奘之路”活动，这次活动历时4天，老总们徒步穿行了一百多公司的戈壁沙漠。
这是一次对身体体能极限的挑战，“放下”、“潜行”、“坚持”、“超越”四个词深深地印在了我的脑海里。
对于我们新员工来说，“放下”要求我们回归原始，无论我们之前毕业于什么学校，拿的什么学历，现在都需要我们把它放下，努力踏实从基层做起；“潜行”要求我们在自己的岗位上兢兢业业，精通我们岗位所要求的技能，完成好自己的岗位职责；“坚持”要求我们在职业生涯中遇到瓶颈时不要轻易灰心丧气，咬咬牙，也许希望就在前方；“超越”就是我们一步一个脚印，最终迎来了自己职业生涯的曙光。
程总的分享教会了我很多东西，也解开了我的很多疑惑，在这里我向程总表达我衷心的感谢。
央企薪酬调查：中石油处级干部年薪25万普通工人3万
央企薪酬调查：中石油处级干部年薪25万普通工人3万2013年09月05日 07:34 人民网我有话说(28,611人参与)【相关专栏】收入分配和社会保障事关改革成败本报记者韩玮宋阳标实习生黄金发自上海北京8月25日，国资委网站发布公告，要求在10月31日前开展2013年国资委系统监管企业职工薪酬调查工作。
这次调查主要针对各省、自治区、直辖市及计划单列市和新疆生产建设兵团国资委履行出资人职责的企业，以及各中央企业，并首度将央企职工“工资外收入情况”纳入调查范围。
“目前，央企高管与普通人员工资收入差距越来越大，平均差距接近20倍，有的企业CEO工资甚至比普通员工高出上百倍。
”国资委研究中心特聘研究员脱明忠接受时代周报记者采访时表示。
以往，央企职工的工资外收入，包括职工福利性收入、补充养老保险费(企业年金)、补充医疗保险费、住房公积金、各类商业保险等，一直没有纳入国资委对国企工资总额统计及规范管理。
在脱明忠看来，国务院国资委日前启动国企职工薪酬调查可能是基于两个方面的考虑，一是响应国务院年初公布《关于深化收入分配制度改革的若干意见》的举动，预示着国资委正在抓紧研究国企系统收入分配改革的配套方案和实施细则。
二是为了加强国有企业收入分配调控的基础工作，提高国资委系统监管企业收入分配调控工作的科学化、合理化和精准化水平。
实际上，国资委主导的薪酬调查工作自2007年始每年进行，但结果从未公布。
而央企及主管部门的讳莫如深也引起了人们对这个话题的高度好奇：央企员工的工资和福利究竟如何？福利削减在很多人眼里，央企是“高富帅”单位—工资高、福利好、前程似锦。
当陈平还是学生时，他也如此认为，但美好的想象在他进入这座“围城”后碎了一地。
2011年，研究生毕业后，陈平考入中国移动[微博]浙江省某地市级分公司，从事网络维护工作。
两年里，他从6岗升至7岗，基本工资涨至每月2000元，加上绩效工资，扣除个税，每月到手4000多元；再加上一万多的年终奖，这便是他工资的全部。
华润燃气学标杆管理实践
一、企业概况华润燃气控股有限公司（简称“华润燃气”）成立于2007年7月，是华润集团主要业务单元之一。
公司主要经营业务包括城市燃气、管道设施建设及运营、车船用气、冷热电综合能源、燃气综合服务等。
华润燃气的前身是华润石化集团的一个业务板块，主要在香港从事石油气贸易及瓶装气业务。
2003年前后，公司在香港的业务进入发展瓶颈期，开始尝试转型，在内地开展城市管道燃气业务。
彼时，国内城市燃气市场已群雄并起，公司没有经验、没有技术、没有资源、没有人才，业务拓展极为艰难。
2003年底，在投资团队的不懈努力下，公司终于拿下苏州燃气项目，迈出了进军内地城市管道燃气的第一步。
随后，又先后取得了成都、无锡等优质大型项目。
2007年，公司城市燃气业务逐渐得到华润集团的认可，华润燃气也正式挂牌成立。
2008年11月，华润燃气在香港联交所上市，成为华润集团旗下燃气板块的上市平台。
15年来，华润燃气聚焦城市燃气主营业务，实现了从无到有、从小到大的跨越式发展，现已成为国内大规模的城市燃气运营商之一，受到业内和社会的广泛认可和赞誉。
截至2021年底，公司成员企业数量由创立之初的7家发展到271家，分布在全国25个省（直辖市）的4个计划单列市和75个地级市，城市燃气销气量从12亿立方米增长至341亿立方米，居民用户数从184万户增长至4600万户。
二、实施背景随着企业规模的快速扩大，华润燃气在组织管控、人才发展、组织发展与评价三个方面的问题日益凸显。
2011年，公司推行无边界管理，打破地域割据，构筑无边界沟通交流平台，初步解决了组织管控的问题；2012年，又进一步构建了3C领导力素质模型，明确了人才标准，建立了考核评价和人才培养机制，形成了具有华润燃气特色的人才管理体系。
但是对于组织发展与评价方面存在的问题，华润燃气在2011年之前一直缺乏有效的解决手段，同时组织发展面临的新挑战，也使相关工作迫在眉睫。
（一）外部经营环境挑战加剧首先，“十二五”以来，燃气行业的管理规范日趋严格、安全形势日益严峻，但由于燃气企业的管理体制、管理手段整体上偏于传统，与行业管理要求存在较大的差距。
华润置地人事制度宣讲2013
病假：就诊医院医生 诊断书、病历
事假 病假
点击添加文
婚假
工伤假
丧假
女员工非晚育
按照国家 及地方职 工保护相
员工可享受婚假3天，符合晚
婚（男25岁、女23岁）条件 的15天。员工婚假需提前1个 月申请，并将结婚证原件交 至人事专员核验。转正后享
凡生育女员 工，享有不 超过一小时 的哺乳时间
直系亲属死 亡，公司给 予3天假期
可休产假98天， 难产增加15 天，晚育可再 增加30天。
关规定
受婚假。
点击添加文本
哺乳假
产假 产假需一次性修完，当年不再享受年假 男员在配偶休产假期间，出具相关证明 文件后，可享受10天护理假
员工每月的休息日经部门 负责人同意，可在当季度 内累计调休，不可跨季度 累计；在季度未调休者， 不予计算加班费 司龄满1年以上10年以下可享受 5个工作日的带薪年休假；
2、休假管理：
公司的假期分为法定节假、婚假、产假、丧假、法定年休假、事假、病假、调休假、工伤假。
元旦、春节、清明节、五一劳
请假，须事先填写《员工请假单》 特殊情况请假必须于上班前或不迟 于上班时间30分钟内致电部门负
法定节假日
动节、端午节、中秋节、国庆节、
责人。
病假是以小时为单位 事假是以半天为单位。 事假全年不超过14天。 未住院病假全年累计不超过30天。 如住院全年累计不超过40天。
请假休假程序：
批准人 申请人 部门负责人 人力资源部 物业总经理
P1 P2 P3 P4
1-3 天（含3 天）
3-7 天（含7 天） 1天
7 天以上 1天以上 1天以上（含）
加班管理办法： 加班须提前提出申请，并经部门负责人审核，公司人力资源部审批； 每月21.75个工作日（包含法定节假日），每天工作8小时,其他工作时间计为加班; 员工加班原则上安排补休，因工作原因不能安排补休的，根据国家相关规定发放加班工资； 加班申请流程： 加班须填写《加班申请表》，经主管确认，项目负责人审核，公司人力资源部审批；未经审批 一律不计为加 国家法定节假日的加班以提前报批的值班表为准 加班时数的计算办法： 一线员工系列正常工作8小时之后，以实际开始工作时间计算； 休息日加班按加班时间计算； 以1小时为基础单位起计，不足1小时的不计加班时间，超过1小时不足2小时的计为1小时。