项目经理负责制(年后修改)
项目经理负责制
项目经理负责制什么是项目经理负责制？项目经理负责制是一种管理方式，其核心是由项目经理负责该项目的所有方面，包括项目规划、执行、监控和经验等。
在这种模式中，项目经理是项目团队的核心，所有的决策和执行都应该通过项目经理来进行。
为什么需要实行项目经理负责制？1.提高项目的成功率在项目执行过程中，由于项目经理负责制的实行，项目经理可以在项目中起到统筹规划、协调资源分配和风险控制的作用，提高项目的成功率。
2.提升项目的管理效能采用项目经理负责制后，可以明确各个项目参与者的责任，并且对于项目管理中的各个具体环节进行详细掌控和管理，确保项目的高效快速完成。
3.确立团队的领导者通过项目经理负责制，建立一个稳定、权责清晰的项目团队，明确项目经理的权威地位，使项目参与者更明确自己的任务和责任，确立整个团队的领导者。
项目经理负责制的应用1.设定明确的职责和目标在确定项目经理负责制时，应当清楚地确定项目经理以及其他团队成员的职责和任务，确保每个人明确自己的工作目标和职责，实现项目的分工合理、效率高效。
2.项目经理必须拥有足够的权威和管理能力在实行项目经理负责制的同时，项目经理本身必须具备足够的权威和管理能力，能够正确引导和协调团队成员，保证项目计划的顺利完成。
项目经理还应该具备协调沟通能力和解决问题的能力。
3.对项目进行全程管理由于项目经理负责制，因此项目经理需要全程负责项目的全部阶段，从项目的计划、执行、监控到整个项目的闭环，必须全程跟进，及时发现和解决问题。
并汇总项目经验，促进持续改进和提升团队的工作效能。
在项目管理中，实行项目经理负责制可以提高项目的成功率，提升项目的管理效能，确立团队的领导者，为项目的高效管理创造良好的氛围。
在实际工作中要注意设定明确的职责和任务、提高项目经理的权威性和管理能力以及全程跟踪项目进展。
这样才能更好地实行项目经理负责制。
项目经理负责制
项目经理负责制标题：项目经理负责制引言概述：项目经理负责制是指在项目管理中，项目经理担负着项目的全面管理和领导责任。
项目经理负责制的实施可以有效提高项目的执行效率和质量，确保项目按时按质完成。
一、项目经理的角色和职责1.1 项目规划：项目经理负责制定项目计划、资源分配和风险管理计划。
1.2 项目执行：项目经理负责协调项目团队的工作，监督项目进度和质量。
1.3 项目沟通：项目经理负责与项目相关方进行沟通，及时解决问题和调整计划。
二、项目经理的能力和素质2.1 领导能力：项目经理需要具备良好的领导能力，能够有效激励团队成员，推动项目进展。
2.2 沟通能力：项目经理需要具备良好的沟通能力，能够清晰表达项目目标和要求，有效协调项目团队。
2.3 技术能力：项目经理需要具备一定的项目管理技术知识和经验，能够有效应对项目中出现的问题和挑战。
三、项目经理的权责关系3.1 权力：项目经理在项目中具有一定的权力，可以对项目团队进行指导和管理。
3.2 责任：项目经理对项目的成败负有责任，需要承担项目执行过程中的各种风险和挑战。
3.3 激励：项目经理可以通过激励机制来激励团队成员，提高团队的绩效和执行效率。
四、项目经理的评价和考核4.1 项目目标实现情况：评价项目经理的主要标准是项目目标是否按时按质完成。
4.2 团队绩效：评价项目经理的团队管理能力和领导能力，团队成员的绩效也是考核项目经理的重要指标。
4.3 项目管理经验：评价项目经理的项目管理经验和能力，包括解决问题的能力和应对风险的能力。
五、项目经理的发展和提升5.1 继续学习：项目经理需要不断学习和提升自己的项目管理知识和技能，保持竞争力。
5.2 实践经验：项目经理需要通过实践积累项目管理经验，不断提高自己的项目管理水平。
5.3 职业规划：项目经理可以通过制定职业规划，明确自己的发展方向和目标，实现职业发展和提升。
结语：项目经理负责制是项目管理中的重要机制，项目经理在项目中扮演着关键的角色，需要具备一定的能力和素质，承担相应的责任和权力。
项目经理负责制
项目经理负责制项目经理负责制项目经理负责制是指在一个项目中，项目经理拥有全面的责任和权力，来管理整个项目的执行和实施。
项目经理负责制的目的是为了确保项目能够按照预定的目标、截止日期和预算顺利完成。
在项目经理负责制下，项目经理作为项目执行的关键角色，拥有以下职责和权力：1. 项目规划：项目经理负责对项目进行全面的规划，确定项目范围、目标和可行性，并制定相应的项目计划。
2. 资源管理：项目经理负责管理项目所需的各种资源，包括人员、物资和预算等，确保项目能够按计划进行。
3. 项目执行：项目经理负责监督和指导项目团队的工作，确保项目进展顺利，解决项目执行中出现的问题和风险。
4. 项目控制：项目经理负责对项目的进展进行监控和控制，通过制定有效的控制措施，确保项目按照预定的目标和要求进行。
5. 沟通和协调：项目经理负责与项目相关的各方进行有效的沟通和协调，包括项目团队、上级领导、客户等，确保项目各方的利益得到充分考虑。
6. 风险管理：项目经理负责对项目的各种风险进行识别、分析和应对，制定相应的风险管理计划，降低项目的风险。
7. 质量管理：项目经理负责确保项目的交付物和成果符合质量要求，通过制定相应的质量管理计划和控制措施，提高项目的质量。
8. 问题解决：项目经理负责解决项目执行过程中出现的问题和冲突，通过与项目团队和相关方的有效沟通和协调，找到解决方案。
项目经理负责制的优势在于能够提供统一的领导和决策机制，确保项目能够按照计划和要求进行。
项目经理作为唯一负责人，可以更有效地进行资源和时间的管理，提升项目的执行效率。
此外，项目经理负责制可以提供明确的责任和权力，增强项目成员的工作动力和责任感。
然而，项目经理负责制也存在一些挑战和问题。
首先，项目经理需要具备全面的知识和技能，包括项目管理、领导力、沟通和决策等，这对项目经理的素质要求较高。
其次，项目经理需要有较强的抗压能力和应对复杂情况的能力，因为项目执行中可能会面临各种问题和挑战。
项目经理负责制
[资料] ***房地产公司项目制运行制度及项目经理管理办法***房地产公司项目制运行制度及项目经理管理办法一基于项目制的房地产开发模式1 传统房地产开发模式的弊端1）肢解项目过程传统开发模式最大的弊端是肢解项目实施过程，如将项目实施全过程分为前期、设计、施工、销售、物业管理等过程，每一个过程都由不同的责任部门负责，但无人对整个项目过程负责；肢解过程以后，必然产生过程与过程之间的界面与接口，这些接口如何衔接成为传统开发模式面临的最大问题，其结果往往是“铁路警察各管一段”，可能做到局部最优，而不可能达到全局最优；2）责任不清房地产项目的投资效果通过开发全过程而最终在项目销售时得以体现，如果销售业绩不好，单独要求销售部负责可能失之偏颇，因为销售业绩差，可能是设计的问题、施工质量的问题，也可能是营销方式的问题、价格问题、开盘时机问题，可能是一个部门的责任，也有可能是几个相互关联的部门的责任，最终说不清是哪个部门的责任。
当然，销售业绩好，固然是营销工作做的好，但也离不开其他过程的紧密协作。
3）由于责任不清，导致无法对相关部门和责任人进行考核4）上述弊端的结果必然导致投资失控。
2 项目制开发模式的优势项目制开发模式是在公司总部的支撑和决策支持下，由项目经理负责的、进行房地产项目全过程集成管理的开发模式。
房地产项目是公司资源集成的载体，是成本中心。
项目制开发模式的优点/特点：1）全过程集成管理2）项目经理（部）对本项目的最终投资效果负责，责任明确3）有利于对各责任人进行综合考核4）有利于公司的各种资源在项目上进行有机集成，打造精品、名品5）项目是成本中心，对项目进行全过程集成管理有利于控制投资3 项目制开发模式的主要内容1）包括项目组织形式在内的分层次和不同权限的组织架构设计。
2）公司总部、子公司各职能部门、项目部在具体项目运作过程中的职责和相互工作关系。
3）建立健全以项目经理责任制为核心的各项管理制度，如项目经理聘任制度、项目成本核算制度，以及使项目处于受控状态的其他管理制度，如要求项目定期上报各种报告、报表及其内容、格式等。
项目经理负责制
项目经理负责制项目经理负责制是指在项目管理中，通过明确规定项目经理的职责和权限，确保项目的顺利进行和达成项目目标的一种管理制度。
项目经理负责制的实施可以提高项目管理的效率和项目的成功率，确保项目按时、按质、按量完成。
一、项目经理的职责1.项目计划制定：项目经理负责制定项目计划，包括项目目标、项目范围、项目进度、项目成本等，确保项目目标的明确和可行性。
2.资源调配：项目经理负责协调和调配项目所需的各种资源，包括人力资源、物质资源、财务资源等，确保项目所需资源的充足和合理利用。
3.团队管理：项目经理负责组建项目团队，并对团队成员进行管理和指导，确保团队协作和高效运作。
4.风险管理：项目经理负责识别、评估和应对项目风险，制定相应的风险管理计划，确保项目风险的控制和应对措施的有效实施。
5.沟通协调：项目经理负责与项目相关方进行沟通和协调，包括项目发起人、项目执行团队、项目参与者等，确保项目各方的利益得到充分考虑和协调。
6.质量管理：项目经理负责制定和执行项目质量管理计划，确保项目交付物的质量符合要求。
7.变更管理：项目经理负责管理项目变更，包括变更的识别、评估、批准和控制，确保项目变更的合理性和有效性。
8.问题解决：项目经理负责解决项目执行过程中出现的问题和障碍，保证项目的顺利进行。
9.绩效评估：项目经理负责对项目执行情况进行绩效评估，并根据评估结果进行调整和改进，确保项目目标的实现。
二、项目经理的权限1.决策权限：项目经理有权对项目相关的决策进行制定和执行，包括项目计划、资源调配、风险管理等。
2.人员管理权限：项目经理有权对项目团队进行组建、调整和解散，对团队成员进行考核、激励和奖惩。
3.财务管理权限：项目经理有权对项目的财务预算进行制定和执行，对项目资金进行管理和监督。
4.变更管理权限：项目经理有权对项目变更进行评估和批准，对变更的实施进行控制和监督。
5.沟通协调权限：项目经理有权与项目相关方进行沟通和协调，对项目相关方的意见和建议进行处理。
项目经理技术责任制范文
项目经理技术责任制范文一、背景和目的为了规范项目经理的职责和工作内容，提高项目管理的效率和质量，确保项目顺当推动并取得预期成果，订立本规章制度。
二、适用范围本制度适用于公司全部项目经理，包括但不限于工程项目、研发项目等。
三、管理标准1. 项目前期准备阶段1.1 项目经理应与相关部门协商确定项目目标、范围和计划，编制项目实施方案，并报经企业领导批准。
1.2 项目经理应对项目所需资源进行充分评估和规划，包括人员、资金、设备等，并落实相关准备工作。
1.3 项目经理应建立项目组，并明确各成员的职责和工作目标。
2. 项目实施阶段2.1 项目经理应依照项目计划，组织实施项目，监督各工作环节的进展情况。
2.2 项目经理应搭配相关部门进行项目资源调配，并确保资源的合理利用。
2.3 项目经理应定期组织项目构成员开展工作交流和沟通，协调解决项目中显现的问题。
2.4 项目经理应监督各工作环节的质量和安全，确保项目符合相关法律法规和标准要求。
2.5 项目经理应与项目相关方保持良好沟通，适时向上级领导汇报项目的进展情况和存在的问题。
3. 项目交付阶段3.1 项目经理应依照项目计划，组织相关部门完成项目交付工作，确保项目按时、按质地完成交付。
3.2 项目经理应对项目进行回顾总结，收集项目阅历和教训，并提出改进建议。
4. 其他规定4.1 项目经理应遵守公司相关制度和规定，保守项目中的商业隐秘和敏感信息。
4.2 项目经理应加强对本身的专业学习和提升，不断提高项目管理本领和技术水平。
4.3 项目经理应带领项目构成员共同完成项目目标，营造良好的工作氛围和团队合作精神。
四、考核标准1. 项目前期准备阶段考核标准1.1 项目实施方案准备是否充分，是否考虑了各方面的因素。
1.2 项目目标是否明确，是否与项目所需资源相匹配。
2. 项目实施阶段考核标准2.1 项目进展情况是否符合项目计划，是否按时、按质地完成工作。
2.2 项目资源调配是否合理，是否能够有效利用。
项目经理负责制实施方案
项目经理负责制实施方案项目经理负责制是指在项目管理中，由项目经理全权负责项目的实施方案制定、执行和监督。
项目经理负责制的实施对于项目的顺利进行和高效完成起着至关重要的作用。
本文将就项目经理负责制实施方案进行详细探讨。
首先，项目经理负责制的实施需要明确项目经理的权责。
项目经理作为项目的领导者，应当具备明确的权力范围和责任分工。
在项目启动阶段，应当明确项目经理的权力边界，包括项目决策、资源调配、风险管理等方面的权力。
同时，项目经理应当承担项目进度、质量、成本和沟通等方面的责任。
只有明确了项目经理的权责，才能保证项目的高效进行。
其次，项目经理负责制的实施需要建立有效的沟通机制。
项目经理负责制下，项目经理需要与项目团队、项目相关方进行有效的沟通。
项目经理应当及时向团队传达项目目标、任务分工、工作进度等信息，同时接受团队成员的反馈和建议。
与项目相关方的沟通也是至关重要的，项目经理需要及时向相关方通报项目进展、风险预警等信息，以保证项目的顺利进行。
第三，项目经理负责制的实施需要建立科学的决策机制。
在项目实施过程中，项目经理需要不断做出各种决策，包括资源分配、风险控制、变更管理等方面的决策。
因此，建立科学的决策机制是非常重要的。
项目经理需要依据项目的实际情况，结合专业知识和经验，做出符合项目利益最大化的决策。
最后，项目经理负责制的实施需要建立完善的监督机制。
项目经理作为项目的领导者，需要对项目的执行情况进行全面监督。
项目经理应当建立有效的监督机制，对项目的进度、质量、成本等方面进行持续监控，及时发现问题并采取措施加以解决。
同时，项目经理还需要对团队成员的工作进行评估和考核，以激励团队成员的工作积极性。
总之，项目经理负责制的实施是项目管理中非常重要的一环。
只有建立明确的权责范围、有效的沟通机制、科学的决策机制和完善的监督机制，才能保证项目的高效进行和顺利完成。
希望本文能够对项目经理负责制实施方案有所帮助。
项目经理负责制
项目经理负责制项目经理负责制是一种组织管理模式，旨在明确项目经理在项目中的角色和职责，以提高项目的执行效率和质量。
下面是关于项目经理负责制的详细介绍。
一、背景和目的在项目管理中，为了确保项目能够按时、按质、按量完成，需要明确项目经理的职责和权力，以便能够更好地协调和管理项目团队。
项目经理负责制的目的就是为了明确项目经理在项目中的角色和职责，提高项目管理的效率和质量。
二、定义和要素项目经理负责制是指在项目执行过程中，项目经理作为项目的领导者，负责项目的规划、组织、实施和控制，具有决策权和管理权力，并对项目的成功与否负责。
项目经理负责制的要素包括：1. 项目经理的权力：项目经理在项目执行过程中拥有决策权和管理权力，可以制定项目计划、调配资源、制定项目策略等。
2. 项目经理的职责：项目经理负责项目的规划、组织、实施和控制，包括项目目标的设定、项目进度的控制、项目风险的管理等。
3. 项目经理的能力：项目经理需要具备良好的沟通能力、团队管理能力、决策能力等，以便能够更好地协调和管理项目团队。
三、实施步骤项目经理负责制的实施步骤如下：1. 确定项目经理：在项目启动阶段，需要明确项目经理的身份和角色，选择一个合适的人选担任项目经理。
2. 确定项目经理的权力和职责：明确项目经理在项目中的权力和职责，制定相关的管理制度和流程。
3. 建立项目经理和团队的沟通渠道：项目经理需要与项目团队保持良好的沟通，建立有效的沟通渠道，确保项目信息的及时传递和沟通。
4. 建立项目经理和项目发起人的沟通渠道：项目经理需要与项目发起人保持良好的沟通，及时反馈项目进展情况，解决项目中的问题。
5. 建立项目经理和相关部门的沟通渠道：项目经理可能需要与其他部门进行合作，建立良好的沟通渠道，确保项目的顺利进行。
6. 监督和评估项目经理的绩效：对项目经理的绩效进行监督和评估，及时发现问题并采取相应的措施进行改进。
四、优势和挑战项目经理负责制的优势包括：1. 明确责任：项目经理负责制可以明确项目经理在项目中的责任和权力，提高项目执行的效率和质量。
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北京博大网信科技发展有限公司
项目经理负责制（试行版）
第一章性质及任务
第一条北京博大网信科技发展有限公司（以下简称：公司）由于工程业务不断发展，为提高工作效率，加强以工程项目为主的管理制度，实行项目经理负责制，实现安全、优质、快速、低耗、高效的要求。
第二条性质及任务：１、项目经理对所承担项目的生产经营管理工作，实行统一领导，全权负责。
２、项目经理负责制实行责权利相结合的项目总承包。
３、项目经理对所承担的施工项目实行独立核算，加强成本控制。
对项目管理费采用预算包干制，计入项目总成本。
第二章制度内容
第三条项目经理的任命及任期：公司项目管理部对各项目部实施统筹管理，由项目管理部提出现场项目经理部组成人员架构，报公司领导层决策，公司审批通过后确定。
现场项目经理部设置及工程技术人员的配备，应本着精简、高效的原则，充分利用公司资源和技术人员进行组织，减少层次，技术人员在现场项目经理领导下工作，接受公司领导的工作指导。
在项目执行过程中，对工程技术人员可根据工作需要进行调整。
项目经理任期，从接受该项目任务起，到项目质
保金收回为止，并应妥善处理好竣工各项遗留问题。
第四条项目经理职责
1、作为项目的总负责人，全权管理项目的实施。
认真组织全体施工人员履行工程施工合同，合理计划好工程承包所规定的期限。
保证工程所确定的各项目标全部实现。
2、遵守国家和地方政府的政策法规，执行公司的规章制度和指令。
在该项目中代表公司履行合同执行中的有关技术、工程进度、现场管理、质量检验、结算与支付等方面工作。
3、管理协调施工与相关施工单位关系，做好与建设单位、设计单位、监理单位的全面协调工作。
配合甲方组织弱电系统施工协调会，参加工程例会，及时处理相关事务；向甲方工程代表和公司提交工程月报和工程进度报告，申请工程进度款；紧急事件无法处理则与公司相关部门沟通，及时处理相关事务；审核施工队的施工进度，配合批准其相关工程进度款。
4、建立施工项目核算制度，加强成本管理，预算管理，注重成本信息反馈，发现问题并及时采取措施。
项目经理在项目合同签订两周之内交付项目组织及资金运用计划，经公司领导批准后执行。
项目费用支出，包括采购、差旅、业务招待等所有费用由公司主管领导批准，同时报项目经理备案，办公用品耗材不做为项目经营成本。
根据每个项目款项支付
情况，项目实施配合费用采用公司报销流程进行审核，但项目配合费用总体不能超过：（500万元（含）以下的项目）0.8万元，（500万元以上1500万元（含）以下项目）2万元，（1500万元以上项目）3万元。
5、对各职能岗位的具体工作方案进行决策，合理安排项目人员的岗位分工，落实项目体责任人的责任，准确处理效益、质量、工期、安全、文明施工之间的关系，全面负责，齐抓共管，全权处理项目管理过程中的问题；统筹项目质量计划编制及落实，开展质量安全教育，保证各项制度的正常进行，协调和处理好各部门之间的关系；主持、安排好生产任务保证施工进度按计划进行。
6、主持制定项目的施工组织设计、质量计划及总体计划和年、季、月施工进度计划；负责组织对所承担的工程项目检查，进行分项、分部工程检查和评定；深入现场解决问题，及时处理施工中的质量问题和其它难题。
7、监督检查专业工程师在工程质量管理中的各个环节，确保合同约定的工程质量等级。
确保不出现安全及质量事故；负责项目宣传教育工作，搞好后勤人保障工作，定期组织检查项目的安全、质量、进度、文明施工，搞好评比奖罚工作。
8、加强项目经济技术资料的管理，负责整理设计变更、索赔意向报告及索赔资料，组织整理竣工资料，保证各文件、资料、数据等信息准确及时地传递和反馈，并及时办理各种
签证和向建设单位、其他有关单位办理结算、索赔；及时进行和公司的结算、清算。
9、收款责任：
负责工程预付款、进度款和工程结算款的收款工作。
第五条项目经理的主要权限：
１、全面负责项目经营管理生产指挥权。
２、对项目管理机构设置和编制的决定权，对项目内管理人员的任免、调动有建议权。
、经上级领导审批，对项目分包单位或施工队伍的选择建议权。
５、按合同规定对现场项目的人、财、物资、设备有使用调配权。
６、有权建立项目内部各种管理责任制，实行层层落实。
７、项目提成奖励的分配额度经项目经理报公司后，由公司最终确定具体项目提成奖励额度。
９、接受公司委托，负责或参与该项目的对外谈判、联系及协作事宜。
第六条奖惩
一、项目利润分配原则：每个项目均按照公司规定标准
利润水平对外报价，向公司上缴利润率不低于合同
额度的13%的项目利润率。
二、项目初期由项目管理部核算每个项目的合同利润，
作为项目经理的考核标准。
三、经考核，项目实现利润完成或超额完成公司确定指
标的按照项目提成奖励规定执行；达不到确定指标的，按差额比率扣减；如果上缴公司利润额度不足原核算
利润率，项目人员无项目提成奖励（公司与现场项目
经理部协商确定的除外）。
项目亏损的全额扣减。
注：项目利润约定（合同额度-设备成本-分包成本-税金-
现场经费）/合同额度，项目利润需大于核算利润率，如利润测算低于13%需由公司领导特批后才能执行，特
批项目奖励方式由公司和项目经理部共同确定。
1.项目实现目标完成情况项目提成奖励（按照项目测
算利润正常完成）
项目提成奖励对照表
单位：万元
（1）对于工程项目工艺复杂，技术难度大、工期较长以及产值规模相对较小的特殊工程，公司将根据其特点另行决定其项目提成奖励。
（2）对于公司测算确定亏损的项目，项目经理部实现的减亏额视同盈利，仍然计算项目提成奖励。
（3）对低于20万元以下工期较短的零小工程，公司将根据责任成本及其他指标完成情况，由有关会议另行决定其项目提成奖励标准。
2.项目提成奖励支付进度：
工程款回款到帐比例额度达到30%时，支付项目提成奖励的10%;
工程款回款到帐比例额度达到50%时，支付项目提成奖励的20%;
工程款回款到帐比例额度达到70%时，支付项目提成奖励的40%;
工程结算完成回款到帐比例额度达到95%时，支付项目提成奖励的剩余部分；
项目中途因建设方原因无限期停工时，支付项目进度回款完成额度的比例进行项目提成奖励。
3.商务部分奖励：
总公司系统内：不予奖励，按照年终奖励形式。
总公司系统外：依据项目大小，利润率等情况按照1%~5%进行奖励。
3.现场项目经理部通过加强管理在完成核算利润
率基础上超额上缴利润，经公司认定后，超额上缴利
润部分的10奖励给现场项目经理部。
四、责任追究
1.项目经理中途调职，由公司和项目管理部共同进行
审计考核后，根据考核结果结合在岗时间确定项目提成奖励额度。
2.项目经理中途因故离职将不享受项目提成奖励，
因项目经理离职所造成损失的将予以处罚。
1.项目出现重大安全事故则所有项目提成奖励一票
否决，并将追究相应责任；
2.在项目中借工作之便弄虚作假、谋取私利的，所有
项目提成奖励一票否决并将按辞退处理，涉及违法的将移交司法机关处理。
3.对管理有序、工作正常的项目经理，原则上不调整
其工作，保持项目综合管理的连续性和完整性。
但对管理无序、工作混乱造成项目亏损的项目经理，公司将予以撤换并追究相应责任。
4.当现场项目经理部小组成员由于未涉及奖励的工
作范畴，而产生工作懈怠、马虎等现象，一旦发现由现场项目经理部给予通报项目管理部，扣除项目提成奖励和相应的年终奖励。
小组成员自己主动提出离职的，不论是商务、技术及工程人员，从离职之日起，项目提成奖励一律停止发放。
如果公司主动辞退的员工，按其在先期所做的工作量，在项目下次回款时由项目经理向该员工分配前期奖励款
项。
第七条项目提成奖励费用由公司按照上述支付比例发放给项目经理。
项目经理签署相关费用明细，待项目结算时，由公司依据此签署明细和项目经理进行结算。
试行期间项目经理及项目技术人员参与项目经理负责制项目，除参与项目经理负责制项目奖励外，还应参加公司年终整体考核程序，年终奖励酌情考虑项目提成奖励后发放。
年终如项目经理无法取得项目奖励，则由公司根据项目情况预支项目奖励作为过年费用，在结算时扣除。
第八条管理层、财务人员、行政人员、采购人员一律根据公司年终整体效益予以奖励。
第九条此制度由2014年1月1日起开始执行，此前签订的项目继续按以前形式规则执行，此后签订的项目按此规则执行。
2014年1月1日发生的费用将由项目奖励中扣除。
第十条在本制度实施时公司关于各种费用报销的执行标准仍然按照公司标准实施。
第四章附则
第十一条本制度自公司总经理办公会审议通过之日起实施。
第十二条本制度由项目管理部负责解释。