组织设计与岗位分析
工作分析与组织设计
工作分析与组织设计引言概述：工作分析与组织设计是组织管理中至关重要的两个方面。
工作分析是指通过对工作内容、工作流程以及工作要求的详细研究和分析，以便确定工作岗位的职责、职位要求和工作流程。
组织设计则是指通过合理的组织结构、工作流程和职责分配，以实现组织目标和提高工作效率。
本文将从五个大点来阐述工作分析与组织设计的重要性和方法。
正文内容：一、工作分析的重要性1.1 确定工作职责：通过工作分析，可以明确每个岗位的职责和任务，避免工作职责的重叠或者遗漏。
1.2 评估工作绩效：通过工作分析，可以建立衡量工作绩效的标准和指标，从而更好地评估员工的表现和工作质量。
1.3 人员招聘和选拔：工作分析可以帮助人力资源部门确定岗位需求，从而更好地招聘和选拔适合的人才。
1.4 培训和发展：工作分析可以确定员工的培训和发展需求，为员工提供有针对性的培训和发展计划。
二、工作分析的方法2.1 工作观察法：通过观察员工在工作岗位上的表现，了解工作内容和工作流程。
2.2 工作访谈法：与员工、上级和同事进行访谈，了解工作职责、工作要求和工作流程。
2.3 工作问卷法：设计问卷，让员工填写关于工作内容、工作要求和工作流程的问题，从中获取信息。
2.4 工作记录法：记录员工在工作岗位上的表现和工作流程，以便分析和评估。
三、组织设计的重要性3.1 实现组织目标：通过合理的组织设计，可以确保组织的各个部门和岗位协调合作，以实现组织的目标。
3.2 提高工作效率：通过组织设计，可以优化工作流程，减少冗余和重复的工作，提高工作效率和生产力。
3.3 促进沟通和协作：合理的组织设计可以促进部门之间的沟通和协作，提高信息流动和问题解决的效率。
3.4 适应变化：组织设计应该具备灵活性，以适应外部环境的变化和组织内部的调整。
四、组织设计的方法4.1 功能型组织结构：按照不同的职能将员工分组，形成相对独立的部门，以提高工作效率。
4.2 项目型组织结构：根据项目的需求组建临时的团队，以应对特定的项目需求。
教你如何做组织结构设计与岗位分析
教你如何做组织结构设计与岗位分析在任何一个企业或组织当中，组织架构和岗位分析都是必不可少的工作。
它们既是为了协调各个部门之间的协作，也可以让公司管理层更好地了解员工的需求和培训计划。
下面，本文将结合实践和理论，为大家简述如何进行组织结构设计和岗位分析。
一、组织架构设计指导1. 确定公司的业务范围首先，公司需要明确其业务范围。
这涉及公司的业务模式、市场定位以及业务范围等。
根据公司的业务形态以及所处的市场环境，制定出合适的组织结构。
2. 定义组织的战略方向组织的战略方向是指公司在未来的方向。
这里需要考虑的是公司的愿景、使命以及目标。
在此基础上，公司需要制定长远发展计划，并根据计划制定组织结构。
3. 制定组织结构组织结构的制定需要从上到下来考虑。
首先，应该确定公司的高层领导，并将其职能和职责清晰明确地界定出来。
其次，需要根据公司的职能划分来确定具体的部门设置。
最后，将每个职能部门内部进行细分，并确定对应的职位。
二、岗位分析指导1. 岗位描述与分析岗位描述与分析需要结合组织内部和外部环境来进行。
从组织内部来看，需要了解岗位职责、考核标准、行为规范以及岗位需求等。
从外部来看，需要了解外部市场的职位需求、绩效标准和薪酬水平等。
2. 技能和能力要求在进行岗位分析时，一定要明确需要具备哪些技能和能力。
比如，针对不同职位，就需要具备不同的技能和能力。
例如，销售职位需要具备谈判技能和客户服务能力，而研发职位需要具备专业技能和解决问题的能力。
3. 招聘培训计划根据企业的岗位分析结果，可以制定相应的招聘计划和培训计划。
在招聘时，需要根据岗位分析的结果来确定是否能够胜任该职位。
在培训时，需要根据岗位分析的结果来针对性地进行技能和能力的培训。
三、实践案例某公司在进行组织架构设计和岗位分析时，首先明确了自己的业务范围和战略方向，确定了一系列长远发展计划。
然后，根据职能划分确定了各个部门的职责和职位。
在进行岗位分析时，对公司内部的职位进行了详细的描述和分析，明确了每个职位的技能和能力要求，以及考核标准和薪酬水平。
组织设计与岗位分析
组织设计与岗位分析组织设计和岗位分析是组织管理中非常重要的环节。
通过科学合理的组织设计和岗位分析，可以有效提高组织的效率和绩效，实现组织与员工之间的协调与配合。
本文将探讨组织设计和岗位分析的概念、重要性以及实施方法。
一、组织设计1. 概念：组织设计是指在实现组织战略目标的前提下，设计组织的结构、职责和流程，以实现组织各项业务的高效运转和协调发展。
2. 重要性：组织设计对于组织具有重要的意义。
合理的组织设计可以明确各部门之间的职责与权限，使组织内部各个环节之间的协调更加顺畅，提高工作效率。
同时，组织设计还可以使组织具备更好的灵活性和适应性，应对环境的变化。
3. 实施方法：组织设计的具体方法有许多，常见的有分工原则、协调原则、权威原则和适应性原则等。
在实施组织设计时，需要根据组织的具体情况和目标进行合理的选择和结合，确保组织的整体性和稳定性。
二、岗位分析1. 概念：岗位分析是指通过对岗位的任务、职责、权责等要素进行逐一分析和评估，以确保岗位的科学性和有效性。
2. 重要性：岗位分析是组织管理中不可或缺的一部分。
通过岗位分析，可以明确岗位的具体要求和期望，为组织招聘、培训和绩效评估等环节提供依据。
同时，岗位分析还有助于优化岗位的设置和职责分配，提高员工的工作满意度和绩效水平。
3. 实施方法：岗位分析的方法有许多，常见的有文献分析法、观察法、问卷调查法和访谈法等。
在实施岗位分析时，需要选择合适的方法和工具，并充分考虑岗位的特点和需求，以保证分析结果的准确性和实用性。
三、组织设计与岗位分析的关系1. 相互依赖：组织设计和岗位分析是相互依赖的。
组织设计需要根据岗位的任务和职责确定各个部门和岗位的设置，而岗位分析则需要依托于组织的整体结构和职责来进行。
2. 互为支撑：组织设计和岗位分析互为支撑，共同促进组织的发展。
优秀的组织设计可以提供科学合理的岗位设置和组织结构，而岗位分析能够为组织设计提供具体的数据和信息支持。
工作分析与组织设计
工作分析与组织设计工作分析与组织设计是指通过对组织中的工作进行分析和设计，以确保工作流程的高效性和组织结构的合理性。
本文将详细介绍工作分析与组织设计的概念、目的、方法和步骤，并提供相关数据和案例以加深理解。
一、概念工作分析是指对组织中的工作进行系统的、全面的、科学的分解、分析和描述的过程。
通过工作分析，可以了解工作的性质、任务、职责、要求和工作环境等方面的信息，为后续的组织设计提供依据。
组织设计是指根据组织的战略目标和需求，通过合理的组织结构、职责分配和工作流程的设计，实现组织的高效运作和目标的实现。
二、目的1. 提高工作效率：通过工作分析，可以了解工作流程中的瓶颈和问题，有针对性地进行优化和改进，从而提高工作效率。
2. 明确职责和要求：通过工作分析，可以明确每一个职位的职责和要求，避免工作重复和职责含糊的情况发生。
3. 优化组织结构：通过组织设计，可以优化组织结构，使之更加适应组织的战略目标和发展需求。
4. 提升员工满意度：通过工作分析和组织设计，可以合理分配工作任务，提升员工的工作满意度和工作动力。
三、方法和步骤1. 工作分析的方法和步骤：（1）采集信息：通过观察、访谈、问卷调查等方式，采集与工作相关的信息，包括工作内容、工作流程、工作环境等。
（2）分析工作：对采集到的信息进行分类、比较和分析，了解工作的特点、要求和关键环节。
（3）描述工作：根据分析结果，对工作进行详细的描述，包括工作内容、工作目标、工作流程、工作环境等。
（4）验证和修订：将描述的工作内容与实际情况进行比对，发现不符之处并进行修订，确保描述的准确性和可行性。
2. 组织设计的方法和步骤：（1）明确组织目标：根据组织的战略目标和发展需求，明确组织的目标和方向。
（2）确定组织结构：根据组织目标，确定组织的结构，包括层级关系、职能划分和部门设置等。
（3）分配职责和权限：根据组织结构，明确每一个职位的职责和权限，确保职责清晰、权限明确。
工作分析与组织设计
工作分析与组织设计工作分析是指通过对岗位的任务、职责、要求以及所需技能和知识进行系统的分析，以便更好地了解岗位的工作内容和工作流程。
而组织设计则是根据工作分析的结果，对组织结构和职位进行合理的设计和调整，以实现组织的战略目标和提高工作效率。
一、工作分析1. 工作内容分析工作内容分析是对岗位的具体工作任务进行详细的描述和分析。
例如，对于销售岗位，可以包括开发客户、维护客户关系、达成销售目标等具体工作内容。
2. 工作职责分析工作职责分析是对岗位所承担的职责和义务进行分析。
例如，对于人力资源岗位，可以包括招聘、培训、绩效管理等职责。
3. 技能和知识要求分析技能和知识要求分析是对岗位所需的技能和知识进行分析。
例如，对于市场营销岗位，可以包括市场调研、市场推广、市场分析等技能和知识要求。
4. 工作流程分析工作流程分析是对岗位工作的流程和顺序进行分析。
例如，对于生产岗位，可以包括原材料采购、生产加工、产品检验等工作流程。
二、组织设计1. 组织结构设计组织结构设计是根据工作分析的结果，对组织的结构进行设计和调整。
例如，可以采用功能型、事业型或矩阵型等不同的组织结构形式。
2. 职位设计职位设计是根据工作分析的结果，对职位进行设计和调整。
例如，可以明确职位的职责和权限，确定职位的级别和薪酬等。
3. 工作流程设计工作流程设计是根据工作分析的结果，对工作流程进行设计和优化。
例如，可以通过流程图或流程表等方式明确工作的流程和顺序，提高工作效率。
4. 绩效评估设计绩效评估设计是根据工作分析的结果，对绩效评估体系进行设计和调整。
例如，可以制定明确的绩效指标，建立科学的绩效评估方法，激励员工的工作表现。
总结：工作分析与组织设计是组织管理中非常重要的环节。
通过对岗位的工作内容、职责、要求以及工作流程进行分析，可以更好地了解岗位的需求，为组织的人力资源管理提供依据。
而组织设计则是根据工作分析的结果，对组织结构和职位进行设计和调整，以实现组织的战略目标和提高工作效率。
组织设计与岗位分析培训
组织设计与岗位分析培训组织设计与岗位分析培训概述：组织设计是指通过合理安排人力资源，建立高效的组织结构和流程，以实现组织目标的过程。
岗位分析是指对每个岗位进行细致、有目的地剖析和研究，为人力资源管理提供依据。
本篇培训将重点介绍组织设计与岗位分析的重要性和方法，并提供实际操作案例进行讲解和讨论。
一、组织设计的重要性：1. 提高工作效率：合理的组织设计可以明确岗位职责和权限，并优化工作流程，减少沟通和协作的成本，提高工作效率。
2. 适应变化和发展：随着企业发展和市场变化，组织需要灵活调整。
组织设计可以帮助企业适应变化并保持竞争力。
3. 人力资源优化：通过组织设计，能够合理配置人力资源，激发员工的潜力，提高整体绩效。
二、岗位分析的重要性：1. 提高招聘准确度：通过对岗位进行细致分析，可以明确岗位要求，有助于制定准确的招聘条件和策略，提高招聘准确度。
2. 提高员工适应度：岗位分析可以帮助企业了解员工的技能和能力需求，使员工更好地适应岗位要求，提高员工满意度和工作质量。
3. 定制培训计划：通过岗位分析，可以衡量员工的现有技能和培训需求，为定制化培训计划提供依据，提高培训效果和员工发展。
三、组织设计与岗位分析的方法：1. 组织设计的方法：（1）划定组织目标和职责：明确组织的使命和目标，并结合战略规划制定相应的职责和责任。
（2）建立组织结构：根据业务需要和工作流程，设计合理的组织结构，明确各级别的职权和沟通渠道。
（3）制定工作流程：分析业务过程并建立工作流程，明确各个环节的职责、工作内容和流程。
2. 岗位分析的方法：（1）任务分析：明确岗位的主要任务和工作内容，确定关键绩效指标。
（2）能力分析：分析员工所需的技能、知识和能力，并制定能力模型。
（3）胜任度评估：通过评估员工的胜任度，了解现有员工的实际能力和发展需求。
四、案例分析与实际操作：1. 案例分析：选择一个实际的组织和岗位进行分析，解读组织设计和岗位分析的相关内容。
组织设计与岗位分析
组织设计与岗位分析组织设计与岗位分析组织设计是指为了实现组织的战略目标，合理划分组织结构、职责与权限的过程。
岗位分析则是通过对岗位的职责、资质、技能等要素进行分析，从而确定岗位所需的能力和能力要求。
组织设计与岗位分析是组织管理中的重要环节，对于提高组织效能、激发员工积极性具有重要意义。
组织设计是一个动态的过程，需要根据组织的战略目标、业务需求、市场环境等因素来进行调整。
一个有效的组织设计能够确保组织的各个部门和员工之间的协调和配合，提高组织的灵活性和响应速度。
同时，组织设计还能够提高组织的效率和效益，避免重复劳动和资源的浪费。
在进行组织设计时，首先要明确组织的战略目标和业务需求。
通过战略目标的确定，可以明确组织的核心任务和重点领域，从而指导组织的结构设计和人员配置。
同时，还需要根据市场环境的变化来调整组织的结构和功能，以适应市场需求的变化。
其次，组织设计需要合理划分组织结构。
组织结构是指组织内部各个部门之间的职责和权责的分工。
合理的组织结构能够提高组织的工作效率和协调性，提高员工的工作积极性和满意度。
在划分组织结构时，需要考虑到各个部门之间的协作关系和信息流程，以确保组织的各项工作能够有效开展。
岗位分析是制定岗位要求和招聘标准的基础，是组织管理中的重要环节。
通过岗位分析，可以明确岗位的职责和要求，从而能够更好地开展招聘、培训和绩效评估等工作。
岗位分析包括对岗位的工作内容、工作环境、工作时间、工作条件等方面的分析，以及对岗位所需的技能、能力和资质等进行评估。
岗位分析的过程可以通过以下几个步骤进行：1. 收集岗位信息：通过与岗位上的员工、直属上级等进行面谈、观察工作场景、阅读工作文件等方式，收集岗位相关的信息，包括工作内容、职责范围、工作难度等。
2. 分析岗位要求：根据收集到的岗位信息，分析岗位所需的技能、能力和资质。
这包括知识和专业技能、人际交往能力、解决问题的能力等。
3. 制定岗位描述：根据岗位要求，制定岗位描述，明确岗位的工作内容和职责，以及所需的能力和能力要求。
【实例】《组织结构设计与岗位分析(情境案例分析)》-30页
现代人力资源管理情境案例学习《组织结构设计与岗位分析》开篇案例岗位分析的策划方案以下是一个企业进行组织结构设计和岗位分析的工作计划与安排。
2008年7月至2008年12月，历时半年，大致可以分为三个阶段。
1．第一阶段：岗位分析的前期准备阶段（2008年7月1日至2008年8月15日）（1）工作目的：共同探讨、重组、确认部门功能、部门架构、部门的岗位和编制。
（2）工作内容：进行岗位分析所需基础资料的收集、整理；向公司各部门主管宣导岗位分析的方式、目的和意义；设计、制作岗位分析初稿样表和问卷调查样表，并开展问卷调查，与各部门主管探讨研究部门功能、部门架构和岗位编制。
（3）工作方式：采用问卷调查法、主管领导会议讨论法、小组讨论法收集和整理所需的基础资料。
2．第二阶段：岗位分析的具体开展阶段（2008年8月16日至2008年9月30日）（1）工作目的：主要是形成公司各部门和岗位分析的文字初稿。
（2）工作内容：每个人收集自己所负责部门所有岗位的信息；与各岗位人员面谈，形成岗位分析的文字初稿。
（3）工作方式：采用工作日志法、领导面谈法、一对一面谈法、集体讨论法和文献分析法收集、整理、分析、提炼获取的信息。
3．第三阶段：成稿阶段（2008年10月1日至2008年12月31日）（1）工作目的：完成部门职能说明书和岗位说明书的撰稿和确认工作，并打印成册。
（2）工作内容：设计部门职能说明书和岗位说明书的样板；明确样板中各项目的含义；编写标准的部门职能说明书和岗位说明书；到各部门工作现场进行跟踪观察和验证，对完成的部门职能说明书、岗位说明书进行校正；请各部门确认，并打印。
（3）工作方式：采用观察法、现场跟踪法、工作表演法及与各部门主管讨论法对编写的资料进行现场验证和纠偏。
2 2 学习情境组织结构设计与岗位分析任务一设计组织结构知识目标◆了解影响企业组织结构的主要因素和常见的组织结构类型◆熟悉企业组织结构设计的原则◆掌握企业组织结构设计的程序、方法和内容技能目标◆能根据组织的职能设计企业组织结构任务引入一整天的公司高层例会结束后，D公司S总经理不禁陷入沉思。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
二、组织分析与组织结构设计
4、知识经济与企业组织的新特点 ◆新经济时代组织的十二个特点 ——强制性高压管理模式趋于弱化 ——金字塔式上下级关系变成教练与队员关系 ——个人和组织由单向依存而成为双向依存 ——激励动力由单纯经济手段而趋于多元化 ◆多种组织形式诞生 ——有机组织 ——团队组织 ——学习型组织 ——网络组织
1、组织与人力资源价值链
企业组织运行动态流程示意
管理流 人 力 流 信 息 流 决 策 流 行 为 流 商 品 流 现 金 流
高 层
中 层
基 层
价值链内涵：人的价值增值和转移
一、 3P在HRM体系中的重要地位
2、组织与岗位在 人力资源管理建设 框架图中的位置 公司理念 战略目标 组织设计与岗位分析
A、职位对企业的贡献与过失损害 B、管理幅度 C、所需承担的风险 D、工作的独立性 E、工作的创新性 F、工作中的矛盾冲突 G、人际互动的难度与频繁性
四、岗位分析及其运用
5、需要收集的信息 ◆与任职者相关的信息
——任职资格要求 A、一般教育程度 C、工作经验 E、各种能力倾向 F、各种胜任素质要求 （个性/职业倾向/动机/内驱力） B、专业知识 D、各种技能
四、岗位分析及其运用
5、需要收集的信息 ◆工作外部环境信息
——有关组织的研发/采购/生产/销售/客户服务等 ——组织文化的类型与特点 ——主要竞争对手的职位状况 ——客户（经销商）信息： 档案/经营管理模式/投诉记录 ——顾客（最终用户）信息： 顾客内在需求特点/顾客调查/顾客投诉等
四、岗位分析及其运用
员工招聘
根据岗位说 明书的要求 条件招聘
核心 地位
员工培训
根据说明书 对技能的要 求进行培训
职务说明书
岗位职责、权限、岗位内容、 年度任务目标、岗位技能要求 任职资格、待遇等
岗位评估
评价出每个岗位的价 值、确定岗位等级
岗位目标
设定年度岗位 要实现的目标
制定薪资方案
建立工资等级制度， 制定相应的工资福利
2、组织设计 ◆关于组织设计的比喻 ——组织结构？ ——部门？ ——岗位设置？ ——工作分析？
组织行为学研究的内容：人 —— 群体 —— 组织
二、组织分析与组织结构设计
2、组织设计 ◆组织设计规范化的四个标准 ——企业内部系统功能完备 ——子系统功能负担分配合理 ——系统功能部门及岗位权责匹配 ——管理跨度合理
绩效考核
进行目标考核，根据 结果决定奖金、晋升
二、组织分析与组织结构设计
1、组织与组织结构 ◆组织的功能与价值
——组织是领导者综合力量的延伸（企业组织力包括 人的体力、脑力、组织的资金力、品牌力等） ——组织是为实现一定目标而存在，组织由个体人组 成的群体透过组织制度凝聚构成 ——企业和其它组织共同构成现代社会的重要形态 ——组织的价值在于能够无限量地增强团体的能量而 实现个体人和群体无法达成的目标
四、岗位分析及其运用
3、岗位分析的五项原则 ◆以战略为导向，强调岗位与组织和流程的有机衔接 ◆以现状为基础，强调岗位对未来的适应性 ◆以工作为基础，强调人与工作的有机融合 ◆以分析为基础，强调对岗位的系统把握 ◆以稳定为前提，重视岗位说明书的动态管理
四、岗位分析及其运用
4、岗位分析
岗位分析
的内容（图解）
事 业 部 E
事 业 部 F
事 业 部 G
事业部三个基本因素： A、相对独立的市场 B、相对独立的利益 C、相对独立的自主权
二、组织分析与组织结构设计
4、知识经济与企业组织的新特点 ◆金字塔结构面临挑战 ——金字塔结构适应传统命令式管理模式 ——金字塔结构与X理论相匹配 ——金字塔结构适合知识含量较低的加工制造业 ◆企业发展的主导资源发生变化 ——用动态和发展战略的眼光看，在知识密集型的高科技 企业，人力资源一定程度上已取代以货币为特征的资金 资源，成为新时代的主导资源
二、组织分析与组织结构设计
2、组织设计
◆组织设计的内容
组织结构设计 组 织 设 计 层级关系设计 部门设计 形成 形成 形成 组织结构图 层级关系图 部门划分方案
包 括
岗位设计
形成
工作说明书
二、组织分析与组织结构设计
2、组织设计 ◆组织设计体现的关系 —— 机构图反映出纵向的报告关系和横向的 职能责任。 ——纵向关系体现：
四、岗位分析及其运用
5、需要收集的信息 ◆与任职者相关的信息——人际关系
A、内部人际关系 B、外部人际关系
政府机关
直属上司
社区
其他上级 同事
同事
内部人 际关系
其他下级 下属
行业 组织
供应商
客户
参考附图表1-2
四、岗位分析及其运用
6、岗位分析的一般模型
应用 招聘 信 息 源 岗位 分析 职务说明书 工作规范 培训 薪资 考评
二、组织分析与组织结构设计
1、组织与组织结构 ◆组织结构 ——组织结构（organizational structure）是指
对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。
——设计组织结构的六个因素： A、工作专门化 E、控制跨度 B、部门化 C、指挥链
F、集权于分权 G、正规化
二、组织分析与组织结构设计 Nhomakorabea二、组织分析与组织结构设计
4、知识经济与企业组织的新特点 ◆新经济时代组织的十二个特点 ——员工参与度提升，组织更扁平化 ——员工被控制的形态减少，责任也相应增加 ——员工合作意识增强，形成相互依存关系 ——尊重和信任感增加，奠定合作基础 ——多渠道交流信息，员工沟通形式增加 ——团队目标中个人责任趋于无边界 ——绩效评价不再是单一的上对下的考核 ——个人与组织的利益关系更为紧密
三、管理层次与部门设置
1、部门划分 ◆两个倾向：
——以顾客为基础进行部门化 ——固化的职能性部门被工作团队所替代 案例：
某公司参加上海市政交通设施工程投标
某交通设施公司得知上海市某项交通设施工程 项目面向全国公开招标，迅速成立了招投标工作小 组，从市场部抽2人，从技术部、财务部、总裁办各 抽1人，组成由营销副总为首的6人投标工作小组。
生 产 部
二、组织分析与组织结构设计
矩阵式
工程部主任
原始设计
负责人 项目A经理 项目Ｂ经理 项目Ｃ经理 项目Ｄ经理
机械 工程师
电气 水利 冶金 工程师 工程师 工程师
二、组织分析与组织结构设计
事业部制
总裁办 HR总部
首席执行官 CEO
财务总部
企管总部
事 业 部 A
事 业 部 B
事 业 部 C
事 业 部 D
5、需要收集的信息 ◆工作外部环境信息
——外部供应商信息 ——主要合作者与战略联盟的信息 ——主要竞争对手的其它信息
◆与工作相关的信息
——工作内容/工作情景因素 A、工作职责 B、工作任务 C、工作活动 D、绩效标准 E、关键事件 F、沟通网络 G、工作成果
四、岗位分析及其运用
5、需要收集的信息 ——工作特征
员工
员工
员工
员工
员工
三、管理层次与部门设置
4、分系统管理模式 ◆两大模块与八大系统——技工贸一体化企业
财务资 金管理 人事行 政管理 职能 管理类 综合信 息管理 物质资 源管理 生 产 制 造 业务 运营类 市 场 营 销 物 流 技 术 研 发
共同服务于市场客户
三、管理层次与部门设置
5、系统/部门职责描述
案例分析：
企业组织是怎样诞生的？ ——李小华的创业史
◆快速增长的组织 （2-3年） 总经理
◆直线型职能型 组织的雏形
设计部 经 理
生产部 经理 10 人
市场部 经理 5人
行政部 经理
财务部 经理
案例分析：
企业组织是怎样诞生的？ ——李小华的创业史 思考： 请谈谈通过这个案例的分析，你对组织设计 理论在企业应用层面的认识？ 提示： 1、从组织结构的变化看； 2、从安排人员的特征看； 3、从人才培养的梯队看； 4、从老板个人的转型看！
一是体现为上下的层级关系 二是体现为上对下的指挥链 三是体现为下对上的报告链
——横向关系体现：管理宽度与部门设计
二、组织分析与组织结构设计
2、组织设计 ◆组织系统的分层
指 挥 链
决策层
高级 管理层
管理层
中级 管理层
报 告 链
执行层
基础 管理层
二、组织分析与组织结构设计
2、组织设计 ◆组织设计的九大原则
案例分析：
企业组织是怎样诞生的？ ——李小华的创业史 ◆一个人的组织（0-1年）
李小华 李小华
设 计 设 计
生 产 生 产
销 售 销 售
案例分析：
企业组织是怎样诞生的？ ——李小华的创业史 ◆增加助手的组织 （1-2年）
李小华 李小华 设计师 设计师 李小华 李小华 总经理 总经理 生产人员 生产人员 3人 3人 李小华 李小华 市场经理 市场经理 业务助理 业务助理
三、管理层次与部门设置
2、管理跨度
监督管理者 监督管理者 监督管理者
A
员工
B
C
员工
员工
窄跨度
宽跨度
极宽跨度
提问：——管理跨度受哪些因素的制约？
三、管理层次与部门设置
3、管理层次
高层管理者
典型的金 字塔结构
中层管理者
中层管理者
中层管理者
基层管理者 基层管理者 基层管理者 基层管理者 基层管理者
员工
案例分析：
企业组织是怎样诞生的？ 董事会
——李小华的创业史 （5年后） 分管副总 人 力 资 源 部 电 脑 技 术 部 总经理 分管副总 营 销 策 划 部 思考： 下图是否存在若干 问题？为什么？ 分管副总 市 场 拓 展 部 营 销 业 务 部