精益生产要素：节拍时间与拉动式排程
精益生产知识点
5.加工的Muda。
• Waiting • Manual Touches
6.等待的Muda。
7.搬运的Muda。
消除浪费 持续改善
Tenants of Single Piece Flow
Do Not Make Defects Do Not Pass Along Defects Do Not Accept Defects
Example: 我们正常工作时间为：=5days/week*8h/day*60m/h*60s/m=144000s/w 客户需求：=1000pcs/w 则：takt time=144000/1000=144s/pcs TT是TAKT Time，原本是由音槳上所引用過來的一個概念。 TAKT是德文，它的原意就是節拍的意思，是指在交響樂的演奏過程 中，要將整個樂團導向一個合諧、順暢的結果，變成一個Flow的呈現 。 所以在Lean的想法中，TAKT Time指的就是節拍時間，以客戶的需求 來趨動整個生產線的節奏，達到一個暢流式(Flow)生產的做法。 而最完美的境界是希望能達到One-Piece Flow (單件流)的工作方式。
系数)*(1+宽放),即生产节拍. 2) T.T根据是客户定单而定的节拍时间:T.T=每日的运转时间(定时)/客
户每日需求生产量(由生产计划分解),即客户需求节拍. 2.针对问题:周期时间可分为产品生产周期和单工位作业周期. 1)生产线的节拍时间为8S,周期时间是7+8+7=22S(产品生产周期). 2)生产线的节拍时间为8S,工位作业周期=工位标准工时. 3.了解C.T和T.T的意义在于: 1)当C.T>T.T时,说明生产无法满足客户需求.应进行改善(或加人),降低
精益生产知识点
生产管理的任务
Quality 质量 Cost 成本
SQDC
Safety 安全、士气 Delivery 交货
生产管理者的职责
组长：质量及不合格品的注意；生产线
停线的责任 领班：生产力改进；成本降低 主管：生产控制，作业标准，质量控制， 培 训，安全， 经理：目标方针，资源配备，系统优化
40 30 20 10 0
節拍時間 周期時間
工人
工人
工人
工人
工人
工人
TT是反映客户需求的,他希望你能按照TT把产品交付给他 CT是你生产一件产品所需要的时间 同意2楼意见，是要考虑客户每周/每天订单量来衡量客户takttime.
Example: 我们正常工作时间为：=5days/week*8h/day*60m/h*60s/m=144000s/w 客户需求：=1000pcs/w 则：takt time=144000/1000=144s/pcs TT是TAKT Time，原本是由音槳上所引用過來的一個概念。 TAKT是德文，它的原意就是節拍的意思，是指在交響樂的演奏過程 中，要將整個樂團導向一個合諧、順暢的結果，變成一個Flow的呈現 。 所以在Lean的想法中，TAKT Time指的就是節拍時間，以客戶的需求 來趨動整個生產線的節奏，達到一個暢流式(Flow)生產的做法。 而最完美的境界是希望能達到One-Piece Flow (單件流)的工作方式。
• Transportation • Waiting • Manual Touches
6.等待的Muda。
7.搬运的Muda。
消除浪费 持续改善
Tenants of Single Piece Flow
精益生产之拉动式生产培训素材
精益生产之拉动式生产培训素材无论是精益生产还是敏捷供应链都以拉式生产快速反应为核心。
我们大多企业都准备转向按单生产，随需而动。
难道按单计划生产就是拉式生产了吗？本文就是想探讨推拉的本质，来阐述拉式生产的基木规律。
一、推-拉的基木概念这里有两个概念必须澄清，不能混淆：第一个是MRP和看板比较，MRP是推，看板是拉，这主要是指执行层。
MRP是按生产订单执行。
看板是前工序是按后工序的指令或消耗执行。
第二个是计划的推拉概念，计划可以是推也可以是拉，也可以推拉结合，如入丁。
模式就是前推后拉模式：如按单装配（拉，MTO）, 一些关键装配件用MPS （推，MTS）o 我这里重点讨论的推-拉是指执行层的。
推拉的关键区别主要体现在执行层，而不是计划层。
计划强调远瞻性和透明性。
根据市场竞争性可以按实际需求计划，也可以按预测需求计划。
那么什么是推式系统呢？它是依赖批量计划来执行，成批送到下游工序或仓库排队。
集中控制，不考虑下一个工序的实际节拍，独立的工序控制，关注资源能力。
没有形成连续流。
那么什么是拉式系统呢？它是实时响应实际需求或消耗来执行，一种由下游向上游提出实际生产需求的生产控制方法。
分散控制，灵活和容易的适应性，关注物料的流动。
二、MRP和看板的本质区别1、为什么MRP是推式系统？这里不是指的计划而是指的是执行过程，它是利用客户的订单发货和预测来决定将要供应和生产的需求。
生产车间用生产订单和工序段排程来沟通。
在车间没有真正优先级的方法来执行。
2、为什么看板是连续拉式系统？看板是一个卡或传票，是一套执行规则的系统，可视化的连续拉动，通过消耗点移动物料，是精益生产理想的拉式方法用于车间执行的工具。
MRP计算需求运行要求采购和生产。
精益用MRP的毛需求严格地作为看板需求的计算的投入。
只有出现需要生产的信号，精益实际才生产。
举个例子:假设MRP算出今天需要500个，在MRP系统里，产生一个生产订单500个。
而在精益里，每天500个将转成5个看板，每个看板数量200个。
精益管理知识题库
精益管理知识题库(总16页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除1、循环时间是指作业者一个人进行标准作业时，毫不困难的、最快的一个循环的实际作业时间，包括步行，空手等待时间。
（×）2、等待的浪费是由管理方面产生的问题，涉及等待的环节很多，概括起来，等待的浪费可以变现在人、材料、设备和方法四个方面。
（√）3、生产均衡化的主要目的是减少在制品的库存浪费。
（√）4、设备负荷时间越长，综合设备效率越高。
（×）5、标准作业是指以一定的顺序组合单个作业制成产品的标准，强调单个工序的作业方法。
（×）6、拉动式生产周期是生产时间最长的那道工序，推动式生产周期是各道工序生产时间的和。
（√）。
7、SMED快速换模就是把换产分为内换产和外换产，精益生产就是要求尽可能的将内换产时间变为外换产时间，并缩短外换产时间。
（√）8、生产工艺优化中ECRS分析法中，其中“合并”不仅包括对工序或者工作的合并，而且还包括对工具的合并。
（√）第五轮1、建立正常生产质量过程质量机制，监控人、机、法、料（即4M）等变化点，建立“后工序是客户”的精益思想，确保在工序捏造就品质，建立以不生产、不流出不良品为目标的现场质量管理运行机制。
2、品质三不政策不生产不良品、不接受不良品、不流出不良品3、管理提升活动从2012年3月开始至2014年2月结束，分为 3 个阶段 6 个环节。
4、5S管理起源于日本，是生产现场管理的基础，具体是整理、整顿、清扫、清洁、素养。
5、“三化”的目标是“两提高、两降低、两优化”具体指：提高质量、提高效率；降低成本、降低消耗；优化工艺、优化环境。
6、在制品分生产线间在制品和生产线内在制品两种。
7、标准作业由三个基本要素组成：节拍时间、作业顺序、标准手持。
8、ECRS就是ECRS分析法，是工业工程中程序分析的四大原则，用于对生产工序进行优化，以减少不必要的工序，达到更高的生产效率，即合并、取消、重排、简化。
精益生产介绍.
精益生产介绍精益生产,英文：Lean Production（LP），其中”Lean”表示瘦的，少肉的；增加一点就多，取掉一点就少；最经济的点；“精”体现在质量上，追求“尽善尽美”、“精益求精”；“益”体现在成本上。
精益生产就是准时化生产（JIT），精益生产是一门新的管理科学，它是微利时代的产物，着眼点是找出浪费源，消灭浪费，同时在人员、设备、材料、工作方法、现场组织诸多方面加以界定，运用现代管理科学手段进行维护，最终能满足顾客的需求，达到节拍生产。
精益生产是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。
它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造业的一种生产组织管理方式，称之为丰田管理模式，又称之为精益生产，以针对美国大量生产方式过干臃肿的弊病。
精益生产综合了批量生产与单件流生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。
精益生产作为一种从环境到管理目标都全新的管理思想，在天海集团所有员工实际与实践努力中取得成功，是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系。
精益生产的特点:（1）拉动式准时化生产（Just in time ）精益生产是一种流畅制造，是按照顾客的需求节拍来平衡我们的生产节拍，所以如何来平衡我们的生产节拍是我们追求的目标，在一个以顾客为本的制造价值流中，如何快捷高效的满足顾客，我们首推Push 体系，Push 体系实际是一种推动式生产，那是根据顾客的需求，直接安排生产，每道工序完成直接进入下一道工序，中间没有库存，没有等待，最后入库发货的一种没有停顿的生产方式，但这是在生产品种较少，生产批量较大的情况下进行的，也就是说是一种卖方市场的一种产物，但随着市场竞争的加剧，微利时代的来临，没有任何一家公司敢宣称自己的市场是卖方市场，这就要求每生产一种产品要考虑是否顾客需要，生产多少由顾客决定，什么时间生产由顾客决定，JIT （准时化生产）就应运而生，所谓JIT 就是说：在顾客需要的时间，根据顾客需要的量，生产顾客需要的品种。
精益生产五大指标
间）*（理想循环时间*总生产数量/实际工作时 间）*（总生产数量—总缺陷/总生产数量）］* 100%。 OEE数据可以帮助识别由设备/过程不足引起 的不同的浪费
3-2、OEE示例1-1
B5生产线案例： 工序为：挤吹及冷却定型—打孔焊接—氟化—装配—水检 挤吹及冷却定型的OEE1=（实际工作时间/理论工作时间）*（
Operator Balance Chart
Project: L-6 PCM Header Assembly
Date: 9/29 - 9/30/98
OPERATION NAME 1 Retainers & Electrical 2 Filters & Leak Test 3 Pin Insertion 4 Ferrite, Sealant, DIPG 3
日产量 = 200 (2 班/16小时)（顾客日需求量）
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原材料库存折算为仓库中的零件数
1000 等待检验的零件数 400 各工序生产移动的零件数 400 正在检验的零件数 200
返工的零件数 200
比率 顺序性能用于测量在适当的生产日按照正确的生产顺序完成生产任务的
比率
5-1、有效生产周期（DTD）
定义：指从原材料到发运产 品之间的总运转时间间隔； 用于测量原材料转化成成品 发运的速度，也就是通过工 厂的速度，而不是加工工艺 的速度。
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OEE总= OEE1*OEE2*OEE3*OEE4*OEE5
精益生产线设计的五要素和九步骤
精益生产线设计的五要素和九步骤
精益管理学院2019-05-30 17:00:00
一、精益生产线概念
精益生产线又称精益cell线，柔性生产线，3.0细胞线，是利用杜绝浪费和无间断的作业流程而非分批和排队等候的一种生产方式。
精益生产线是衍生自丰田生产方式的管理哲学。
精益最著名的是把重点放在减少源自丰田的七种浪费，借此提升整体顾客价值，不过，对于哪个是最佳达到这个目标的方法，却没有定论。
丰田汽车公司从一家小公司，稳步增长成为世界最大的汽车制造商，正是把注意力集中于如何达到这个目标。
二、精益生产线转换的五个要素
1.单件流
2.标准化作业
3.物料移动到使用点
4.看板拉动
5.每个小时产出记分卡
三、精益生产线设计原则
一条精益生产线理应从客户的具体需求出发，结合精益的思路和方法设计出精益工位和精益生产线。
从始至终明确目的是将生产线内的浪费消除或推向外部，使生产线的效率最大化。
精益生产线会使得浪费更少、弹性更大、更加平衡、产品流更加简化。
精益生产线设计从以下9个步骤实施进行：
1.需求预测分析
2.节拍时间计算
3.装配顺序定义
4.差异化分析
5.作业测定
6.制程构建
7.物料分析
8.工位设计
9.线体布局
四、精益生产线案例。
原创』精益生产的11个排程概念
精益生产的11个排程概念这组11个概念可以让几乎任何一个公司成功建立价值流的精益排程系统，不管它是重复性生产，还是不规则流动。
11个概念形成一组。
它们当然可以个别使用，不过在完整的精益排程体系中，会用到它们的全部或者绝大部分。
（1）需求平顺化（demand smoothing）。
（2）节拍时间（takt time）和标准供料间隔（pitch time）。
（3）定拍工序（pacemaker）。
（4）超市和FIFO通道（supermarkets和first-in-first-out lanes）。
（5）常规、定期、偶尔需求（runners，repeaters和strangers）。
（6）混合型号排程（mixed model scheduling）。
（7）看板和拉动（Kanban和pull）。
（8）精益批量大小和EPE周期（lean batch sizing和every product every interval）。
（9）专职物料员和物料配送路线（runners/waterspiders和material haterial handlingroutes）。
（10）均衡生产（Heijunka）。
（11）销售、运营和采购计划（SO&PP）。
1需求平顺化需求平顺化和规律，计划就会越好，也更容易制订。
需求平顺化是平顺化的一个特例，其优点已经在前述章节讨论。
参见准备流动章节。
注意我们前面提到的大部分产品的需求具有固有的稳定性这一点，至少在最终使用的地方如此。
可以从画走势图来着手，或者，更好的方法是画出带有控制线的控制图，它可以显示出一般性的变异。
什么是不正常的变异或者“失控”的程度？以及导致这些失控的原因是哪些？是哪些特殊事件导致的？这些原因包括错误的订购量，或者是可预见的事件，比如一个赛季的开始。
对于后一种情况，可以怎样利用其可预见性来消除需求峰值，填补需求低谷—假设不存在时间敏感性物料？是否可以通过定价策略来平顺需求（在旅游产业已经使用）？走势图或许也可以暴露偶尔才有的大宗订单，而不是小型的频繁订单。
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精益生产要素：节拍时间与拉动式排程“节拍”时间
“节拍”（Takt)一词源自德文，指的是一首乐曲的节奏或节拍。
“节拍时间的定义是，全部可得的生产时间除以这段时间的总顾客需求的结果。
假设一家保险公司每年营业50周，每周37.5小时，每年稳定卖出75000张保单，那么“节拍”时间就是90秒（用全部可得时间112500分钟，除以75000)。
“节拍”时间是用来优化物料流，以追求将产品适时交付给顾客的结果。
为此，要依据需求速度来设定生产步调，从而消除过度生产的风险，这正是丰田认为最严重的一种浪费，因为它会隐藏（同时造成）其他形式的浪费。
一旦运营以一定的步调进行，管理层就比较容易监测绩效、分配劳动力和规划产能。
节拍时间是用来平衡连续流生产线中的工作内容，通常可以有效地减少制造每件产品所需的人力。
在许多产业中，每个时期的顾客需求差异十分明显，因此公司要能应对这些需求波动。
虽然公司可以重新计算每个时期的节拍时间，以确保能符合顾客需求，但是这样会牵涉到重新平衡生产线和重新培训人员，这对复杂的产业来说可是浩大的工程。
即便是丰田，也会把修正“节拍时间的次数限制为一年不超过两次，以确保能有效地管理各项变动。
拉动式排程
及时生产的最后一个要素，就是“拉动式”（pull)排程。
所谓“推动式”（push)系统，是指公司在没有确定的顾客订单的情况下就制造产品或提供服务，因此只能期望需求会实现。
至于“拉动式”系统，是指只生产顾客（或下游流程）的确需要的东西。
要让一个特定作业与顾客需求同步，流程需要运用补充原则从上游流程中“拉出”原材料，这样会大幅降低对集中生产规划的需求。
拉动式排程也能解决必须不断调节存货与产量数据的问题，从而维持系统的整体性。
许多人已经在日常生活中不知不觉地体验到了拉动式系统的好处。
比如快餐店的汉堡总是控制在一个很小的库存量就是一个明显的例子。
决定库存的因素包括生产速度、需求水平与商定的安全库存量，以确保顾客能得到快速的服务，且将食物浪费的风险降到最低。
每当一个产品被提供给一名顾客，就会有一张新订单产生，以便用一个新品来进行补充。
药房也以类似的方式来管理药品的存货。
值得注意的是，丰田是参观了美国超市后，才产生了创造拉动式系统的灵感。
该公司的一名参观者注意到，只有顾客从货架上取下货品后，店员才会补货：这是超市用来减少生鲜商品损耗的一贯做法。
这名丰田员工认为这种方式可以很轻易地用来减少制造环境中的浪费。
拉动式系统的应用方式很多，不过关键在于只有从下游流程收到信号(看板）时才开始生产
零配件。
通常这个信号会告诉上游流程要补充一个已经以某种方式被消耗的零件，正如在超市的例子（按库存生产）中一样，或者制造零件来回应需求（按订单生产）。
系统的确切配置方式得视几个变量而定，例如零配件的尺寸与价值、每种零配件的变型数量与需求水平、信息交付期以及产品的保存期（shelf-life)。
这种工作方式通常会增加换模的频率与次数，这也就是为什么缩短换模时间（或快速换模）成了精益运营的固有部分。
由于需要提高换模频率，因此有必要缩短换模时间，这样才能确保换模时间所占比例不会提高。
实际上，在许多个案中，换模时间比例都是不升反降的。
从经验数据来看，换模应占总加工时间的10%左右。
丰田使用拉动式系统，目标在于解决最严重的浪费形式：过度生产。
过度生产会掩盖并加重其他形式的浪费，消除过度生产可让设备可靠性达到最佳。
正因如此，一些能够把设备可靠性与利用率最大化的方式，例如“全面生产维护”（totalproductivemaintenance,TPM)以及“以可靠性为中心的维护”(reliability-centredmaintenance,RCM),都是精益运营系统不可或缺的一部分。
除了零售与汽车行业之外，有许多不同行业也都成功地运用了拉动式系统，比如航天、生物医学、电子与流程制造业。