强生管控模式
强生公司客户关系管理案例分析
美国强生公司客户关系管理案例分析目录1、背景介绍 (2)2、案例问题分析 (3)2。
1、强生公司如何利用网站实现客户关系开拓和维系 (3)2.2、强生公司客户关系管理的成功因素是什么 (6)3、案例启示 (8)参考文献 (11)1、背景介绍美国强生公司是世界上最大的、综合性的医药保健公司，也是世界上产品最多元化的公司之一。
公司成立于 1886 年，迄今为止已在世界 54 个国家设有200 家子公司，产品畅销全球 175 个国家。
强生公司为世界 500 强企业，长期以来，强生公司在各个领域获得一系列殊荣：自 1986年起，强生公司被<职业母亲>杂志连年评为职业母亲的最佳公司。
被〈商业周刊〉评为 2001 年度全美最佳经营业绩的上市公司,2002 年度全美 50 家表现最杰出公司榜首，2002 年度全美“最佳声誉公司"，2003 年被〈财富〉杂志评为全美最受赞赏公司之第 5 位。
强生（中国）有限公司 1992 年注册成立于上海，是美国强生公司在中国大陆投资的第一家独资企业，也是目前美国强生公司在海外最大的个人护理和消费品公司之一。
该公司在中国推广强生婴儿这一全球知名婴儿护理品牌时，不仅为中国的消费者带来值得信赖的护肤产品系列，而且还致力于推广专业的婴儿护理理念、知识及婴儿护理产品。
强生公司“受欢迎的文化”备受推崇。
该企业文化的内涵在公司信条有所体现,这也是自其成立之初就奉行的一种将商业活动与社会责任相结合的经营理念：第一，公司需对使用其产品和服务的用户负责；第二，对公司员工负责；第三，对所在社区和环境负责；第四，对公司股东负责.强生的百年成功历史，就是其执着地实践这些信条的过程。
经验告诉强生，企业网站的成功应与其奉为宗旨的“受欢迎”和“文化”相联系，结合互联网媒体特性以及企业现有产品,关注与满足百万网民的实际需求。
公司应该在网上开设具有特色的、别人难以模仿的新颖服务项目，并且这种服务对于消费者和企业都必须是可持续、可交流的，能够增进双方亲和力与品牌感召力的项目。
强生企业管理
强生的业务范围涵盖医疗卫生保健品 、消费者护理产品以及医疗器材与诊 断产品等领域，具体包括药品、医疗 器械、个人护理用品、母婴用品等。
企业文化与价值观
企业文化
强生公司倡导以人为本、客户至上、诚信正直、追求卓越的企业文化，致力于 为员工创造良好的工作环境和发展机会。
价值观
强生的价值观包括尊重员工、关注客户、注重质量、持续创新和社会责任等， 这些价值观贯穿于企业的日常运营和决策中，引领着强生不断前行。
未来可持续发展规划
可持续发展战略
强生企业将可持续发展纳入企业战略规划，明确未来发展方向和目标，推动经济、社会和 环境协调发展。
环保技术创新
强生企业将加大环保技术创新投入，研发更加环保、高效的产品和生产工艺，降低对环境 的影响。
社会责任履行
强生企业将继续履行社会责任，积极参与社会公益慈善事业，推动企业与社会的和谐发展 。同时，强生企业还将加强与政府、行业组织、非政府组织等利益相关方的合作，共同推 动可持续发展目标的实现。
成本控制与效益分析
全面成本管理
从研发、采购、生产、销售等各环节入手，实施全面成本管理， 降低企业运营成本。
效益评估与决策支持
对项目投资、产品研发等进行效益评估，为公司决策提供有力支 持。
成本优化与持续改进
通过技术创新、工艺改进等方式，不断优化成本结构，提高企业 盈利能力。
风险防范与应对措施
风险识别与评估
公益慈善活动参与情况介绍
捐赠支持
强生企业积极参与社会公益慈善事业，通过捐赠资金、物资等方 式支持教育、医疗、扶贫等领域的发展。
志愿服务
强生企业鼓励员工积极参与志愿服务活动，发挥个人专长和技能， 为社会做出积极贡献。
强生企业管理制度架构
强生企业管理制度架构一、引言强生公司作为一家全球性的医疗与医药科技公司，在全球范围内拥有广泛的产品线和服务范围。
在这样一个大型跨国公司中，有效的管理制度是公司成功的基石。
因此，强生公司不断完善和优化其管理制度架构，以确保公司的运营和发展能够顺利进行。
本文将对强生公司的管理制度架构进行详细的探讨，包括领导层、决策机构、管理流程、组织结构和公司文化等方面。
二、领导层强生公司的领导层由董事长、CEO、总裁和其他高级管理人员组成。
他们负责制定公司的战略计划并领导公司的运营。
公司的董事会负责审批并监督公司的战略计划和决策。
CEO 作为公司的最高管理者，负责全面的管理工作。
总裁则领导公司各个业务部门的运营。
在实际管理过程中，领导层会派遣及任命各级别的管理人员，确保公司的各项业务能够顺利进行。
三、决策机构强生公司的决策机构包括董事会、执行委员会和各级部门。
董事会由董事长、CEO和其他高级管理人员组成，他们负责审批和监督公司的战略计划和决策。
执行委员会则负责执行董事会的决策，并监督公司各项业务的运营。
各级部门则负责执行执行委员会的决策，组织和协调本部门的业务运营。
四、管理流程强生公司的管理流程由战略规划、业务运营、财务管理、人力资源管理和风险管理组成。
战略规划是公司的核心任务，其目的是确定公司的发展方向和重点领域。
业务运营则是公司实际的经营活动，包括生产、销售、市场推广和客户服务等方面。
财务管理是公司的资金、资产和负债管理。
人力资源管理是公司的员工招募、培训、薪酬和福利管理。
风险管理是公司的风险识别、评估和控制。
五、组织结构强生公司的组织结构包括总部、各地区总部、工厂和分支机构。
总部负责公司的战略规划和决策，各地区总部负责执行总部的决策，在当地组织和协调各项业务。
工厂负责生产公司的产品，分支机构负责公司在当地的销售和客户服务。
在组织结构上，强生公司倡导扁平化管理，鼓励员工之间的沟通和协作，以提高公司的灵活性和执行效率。
强生企业管理制度架构范文
强生企业管理制度架构范文强生企业管理制度架构一、前言强生公司是世界上最大的医疗器械和药品制造商之一，其总部位于美国新泽西州。
作为一家全球化的企业，强生公司迄今为止已经在全球范围内设立了超过250个子公司，员工总数超过125,000人。
为了有效管理如此庞大的企业，强生公司制定了一系列的管理制度，以确保企业运营的高效性和透明度。
本文将介绍强生企业的管理制度架构，并详细阐述其中的重要制度。
二、企业治理架构强生公司采用了职能分工明确的治理架构，以确保各个层次和职能部门的有效协作和高效决策。
公司治理结构包括董事会、执行层和业务部门，其中每个层次都有相应的管理制度。
1. 董事会制度董事会是最高决策机构，负责制定和审批公司的战略目标和方向。
董事会由来自不同领域和专业背景的董事组成，以确保多样化的意见和经验。
董事会制度包括董事选举、董事会议程序、董事报酬和责任等内容，以确保董事会的独立性和权益保护。
2. 执行层制度执行层负责公司的日常运营和决策，包括总裁、高级副总裁和各个业务部门的负责人。
执行层制度规定了执行层的权力和职责，并明确了层级关系和沟通渠道。
其中，总裁负责整体战略和公司治理，高级副总裁负责各个业务部门的运营和绩效管理。
3. 业务部门制度强生公司的业务部门分为医疗器械部门、制药部门和消费品部门，每个部门都有相应的管理制度。
这些制度规范了部门的运营和决策流程，以确保部门的有效管理和绩效评估。
三、运营管理制度强生公司的运营管理制度主要涵盖供应链管理、质量管理和项目管理等方面，旨在提高企业的运营效率和产品质量。
1. 供应链管理制度供应链管理制度规定了企业与供应商之间的合作关系和工作流程。
其主要内容包括供应商评估和选择、采购管理和合同管理等方面。
通过建立稳定可靠的供应链，强生公司能够保持产品质量、减少成本和提高交付效率。
2. 质量管理制度强生公司一贯以来以高质量的产品和服务闻名于世。
质量管理制度包括质量控制、质量保证和事故应对等方面，以确保产品的安全性和可靠性。
强生危机管理
强生危机管理案例分析摘要：企业的发展并不是一帆风顺的，谁都会有遇到危机的时候。
一个企业要在危机发生时将公众和消费者的利益放在第一位，并确定采取行动维护公众和消费者的利益。
公众和消费者都是企业服务的对象，失去了他们的支持，企业也就失去了生存的必要。
在这方面，美国强生公司是一个很有说服力的例子。
强生成功公关案例——1982年“泰莱诺尔”药物中毒事件。
本文通过对此次事件分析得到在危机管理方面的启示，以规避企业风险。
关键字：危机管理；强生企业；泰莱诺尔；企业公关1982年9月29日至30日，在美国芝加哥地区发生了有人服用含氰化物的强生公司生产的“泰莱诺尔”药而中毒死亡的严重事故。
最初，仅有3人因服用该药物中毒死亡，但是随着信息的扩散，据称全美各地已有250人因服用该药物而得病或死亡，这些消息的传播引起约全美1亿多服用“泰诺”胶囊的消费者的极大恐慌，给公司的形象一落千丈，名誉扫地，医院、药店纷纷把它扫地出门。
民意测验表明，94％的服药者表示今后不再服用此药。
面对新闻界的群体围攻和别有用心者的大肆渲染，“泰莱诺尔”药物中毒事件一下子成了全国性的事件，强生公司面临一场生死存亡的巨大危机。
此事件发生之后，在首席执行官Jim Burke的领导下，强生公司采取了一系列的快速而有效的措施。
强生高层经过紧急磋商，认为这件事情非常的严重，不仅影响强生公司在众多的消费者中的信誉，更为严重的是消费者的生命安全受到了威胁。
强生公司立即抽调了大批的人马对所有的药物进行了检查。
经过公司各部门的联合调查，在全部的800万片药物的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片；最终的死亡人数也确定为7人，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫的影响，为向社会负责，该公司还是将预警消息通过媒体发向全国，随后调查表明，全国94%的消费者知道了有关情况。
后来警方查证为有人刻意陷害。
不久后，向胶囊中投毒的人被拘捕。
至此，危机事态可说已完全得到控制。
强生控股重组方案
（3）积极拓展国内外市场，提高资产收益率。
四、实施步骤
1.成立重组工作领导小组，负责重组方案的制定和实施；
2.开展内部调研，梳理企业现状，明确重组方向；
3.制定详细重组方案，包括业务整合、管理优化、资本调整等内容；
4.提交董事会审议，获取相关政府部门审批；
强生控股重组方案
第1篇
强生控股重组方案
一、背景分析
强生控股作为一家具有广泛影响力的企业，近年来面临着市场竞争加剧、业务布局不合理、管理效率低下等问题。为提升企业核心竞争力，实现可持续发展，现依据相关法律法规，结合企业实际情况，制定本重组方案。
二、目标定位
1.优化业务结构，提高业务集中度；
2.提升管理效率，降低运营成本；
（3）科技创新板块：聚焦高新技术，加强技术研发，推动产业转型升级。
2.管理重组
（1）优化组织架构，简化决策流程，提高管理效率；
（2）建立健全内部管理制度，强化风险控制，确保企业合规经营；
（3）实施人才战略，提升员工素质，增强企业核心竞争力。
3.资本重组
（1）引入战略投资者，优化股权结构，提高公司治理水平；
3.增强企业核心竞争力，实现业务转型升级；
4.合法合规，确保各方利益平衡。
三、重组方案
1.业务重组
（1）整合现有业务，划分为医疗、消费品、科技三大板块；
（2）医疗板块聚焦医疗器械、制药业务，强化研发投入，提升市场竞争力；
（3）消费品板块整合个人护理、化妆品等业务，优化产品线，提高品牌效应；
（4）科技板块聚焦科技创新，加强技术研发，推动企业转型升级。
二、重组目标
1.优化业务结构，提升业务集中度和市场竞争力；
“1+1模式”：酒类经销商就是酒厂办事处
宝洁公司每开发一个新城市市场，原则上只找一家经销商（大城市一般2-3家），派驻一位厂方代表，办公场所就设在经销商营业处，肩负全面开发管理该区设在经销商下属的销售队伍。宝洁公司要求经销商组建宝洁产品专营小组，由厂方代表负责该小组的日常管理。专营小组构成一般十人以上，具体又可分为针对大中型零售店、批发市场、深度分销三个销售小组。每个销售人员在给定的目标区域、目标客户范围内，运用“路线访销法”开展订货、收款、陈列、POP张贴等系列销售活动。为了提高专营小组的工作效率，一方面宝洁公司不定期派专业销售培训师前来培训，具体内容涉及公司理念、产品特点、谈判技巧等各个方面，进行宝洁“洗脑式”培训；另一方面，厂方代表必须协同专营小组成员拜访客户，不断进行实地指导与培训。同时，为了确保厂方代表对专营小组成员的全面控制管理，专营小组成员的工资、奖金、甚至差旅费、电话费等全部由宝洁公司负责发放。厂方代表依据销售人员业绩，以及协同拜访和市场抽查结果，确定小组成员的奖金额度。宝洁还要求经销商配备专职文员以及专职仓库人员，工资、奖金亦由宝洁公司承担。总之，通过组建宝洁产品专营小组，宝洁公司基本掌控了终端网络。
其实，不单是宝洁，许多著名消费品公司如联合利华、强生、金伯利、高露洁、雀巢、旺旺、大大、金日等，都在运用助销理念开发管理终端市场，并且也都取得了相应的成功。
中国基地老粮酒，产自中国最古老的白酒原酒生基地——“天府粮仓，蜀中之蜀”四川崇州。
“基地老粮”系列酒凭托“天府粮仓”得天独厚的土壤、气候、水质条件。采用当地特产高粱、大米、糯米、小麦、玉米和天然山泉为原料，秉承川酒严谨的传统酿酒工艺，结合现代生物技术精酿而成，老窖发酵、蒸馏陈酿、精心酿造而成；酒质具“窖香浓郁、绵甜纯净、清冽爽口、回味悠长”的独特风格。
案例：强生公司的“泰诺”事件
思考题：1、你对企业的社会责任的理解是什么？2、有人说企业只要抓好内部运营管理就可以了，你认为他的观点对吗？3、协调好企业外部关系有何益处？4、环保理念仅仅是口号吗？它对企业经营有现实意义吗？5、环境管理对企业提出了什么挑战？6、企业仅仅是为股东利益服务的吗？其他的利益相关者有哪些？7、在协调各方利益相关者时侧重点有何不同？案例：强生公司的“泰诺”事件强生公司是全球驰名的保健品制造商，在1981年《幸福》杂志评选的全美500强企业中位列第68名，年销售额高达59亿美元。
强生公司将其产品划分为四大类：医疗专用品、药品、工业用品和日用保健品。
日用保健品在强生公司中的比重最大，包括：化妆品、妇女用品、卫生品、婴儿用品、急救用品和非处方药物。
这些产品主要面向家庭，在各零售店和超市都可以买到。
自创立之日起，强生公司一直至力于创造和保持对用户负责、让顾客信任的企业形象。
经过近百年的发展，强生公司的产品对一切消费都——从婴儿到老人——来说，都是亲切与安全的化身。
泰诺是强生公司70年代末80年代初的明星产品。
1955年，麦克尼匀实验室公司为克服阿斯匹林的副作用，开始研制用于替代阿斯匹林的新型止痛药物，并将这种新药命名为泰诺。
1959年，强生公司收购兼并了麦克尼尔实验室公司，泰诺自然而然地归属到强生产品序列中。
为全力推广这种没有副作用的止痛新药，强生公司大做广告。
第一阶段的广告攻势是针对内科医生的，到1974年，在各医院、诊所的内科医生的积极响应下，泰诺的销售额已突破5000万美元。
从1976年开始，强生公司又展开了面向普通消费者的泰诺广告第二阶段攻势，使人们树立泰诺是家庭必备药品的概念。
经过3年强大的广告攻势，泰诺竟一举成为美国日常保健用品中销量量大的品牌。
而以产占据这一市场头把交椅长达18年之久的产品，是P&G公司的宝洁冠牌牙膏。
一种药品的销量竟然超过了人们天天离不开的牙膏的销量，这是以说明泰诺的市场有多么巨大了！泰诺在80年代初成为强生公司最重要、利润量丰厚的主力产品。
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强生公司在原料采购阶段，成立有供应商跨职能部门评估和选择小组，包括有采购、技术保证、物流管理和质量保证等部门。
小组全权负责从供应商考核标注、考核流程到选择的步骤、时间及负责人等问题的决策，将原料供应的质量纳入到一个可考量可追溯以及公开透明化的体系之中。
这就从源头保证了公司产品的质量，为消费者的利益提供保障。
高层——执行委员会
执行委员会成员主要有12人，从分工上来说，包括总裁，和八个公司全球总的执行方面的副总裁等职位，同时还有三位负责各部门的全球业务的全球主席，包括了三大部门——制药部门，医疗器械和个人护理用品部门。
（其中Pharmaceutical部门有大约119家公司，Medical device and Diagnostics部门大约有105家子公司，Consumer Health Care部门是被大众所熟知的，也就是最接近普通消费者的部门，仅有大约37家子公司。
虽然Consumer Health Care被消费者所熟悉，但其本身并不局限于这项业务，更加贴切的说，这并非其最主要的业务。
强生总是令消费者联想起邦迪和婴儿洗发香波，但这些知名产品不过是强生公司的一小部分而已。
医疗器械与诊断设备，这块业务在全球的规模最大，包括心血管支架产品、人造膝关节和髋关节、ACCUVUE隐形眼镜、血糖测量仪、Ethicon缝合材料和内窥镜仪器等，所以说这块业务的产品种类极其广泛。
制药是强生公司规模最大的业务，在整个公司业务中的比重超过40%。
）
因此，与按地区划分的职能管理相区别，这种按部门划分的组织结构将更加注重各个方面的业务，而对于强生来说，三个部门分开，互不影响，业务分离。
这就决定了公司的发展战略。
六大委员会
执行委员会还包括以下的部门即各个不同的委员会：
腹有诗书气自华
Audit （审计委员会）
Compensation & Benefits （薪资与福利委员会）
Finance （财务）
Nominating & Corporate Governance （提名与公司治理委员会）
Public Policy（公共政策咨询委员会）
Science & Technology （科技咨询委员会）
每个委员会都有其各自的职能以及负责人，在这些委员会的设置和负责人的安排当中，可以看到有科技咨询委员会，而其负责人大多是拥有在生物制药以及科研方面博士学位的尖端科技人才，说明强生公司非常重视科研，在技术方面的要求很高。
在薪资及福利委员会的设置上，强生非常重视员工的福利。
在卫生安全方面，其负责人还包括了美国前卫生局局长。
分散型组织
强生算是标准的分散型组织。
这种组织形式面临的挑战就是控制力没有集中性组织强大，但好处在于这样的组织拥有许多出色的领导，公司信任他们，对他们充满信心，放手让他们经营公司的业务。
以日本为例，日本企业喜欢任用当地的管理人才。
这些人了解消费者，了解市场需要，也熟稔政府机构，而假如由美国人来管理，可能就做不到这些。
分散型组织带来了许多机遇；损失的可能就是控制力度不够。
但共同的目标和价值体系使得公司对领导和管理人员充满信心，而且也必须要信任他们，对他们有信心。
分散型组织的另一个好处是，这种组织创造了许多培养人才的机遇，他们有机会从事各种业务，在规模较小的公司锻炼，在错误中不断提升自己，最终升任到较大的公司。
从文化角度来说，在这种组织结构下都是由当地的人才来管理公司。
强生旗下各公司的管理人才通常都是当地土生土长的人才，他们了解当地市场，在当地市场上不断成长。
不论客户是谁，他们都能想办法了解客户的需求。
分权式管理
“分权= 创造力＝生产力”，这三个词语在强生的管理哲学中占据最重要的位置，J&J笃信小而完全授权的单位能创造新产品，开发新市场，因此尽量保持小而独立的公司，自行负责生产、行销、配销及研发，购并新公司后亦维持独立性，也不断从现有组织中分殖成独立
腹有诗书气自华
的公司。
独立的公司通常集中在利好市场，例如为了外科医生成立了Ethicon公司，生产外科手用品。
到1982年止，J&J有150家公司，其中有20多家是主要公司，其余均是新购并的公司，或是由这20多家分殖(spin off)出来的。
每家公司均独立自主，百分之百由J&J拥有。
在分权与创新的哲学下，J&J自1972年到1982年的10年之间成长了4倍，1982年的销售额达33亿美元，全球员工人数达七万九千人，每年股东权益报酬率近20％。
为了维持运营，150家公司的总经理汇报给11个总公司经营委员会(Executive Committee)的委员，J&J要让每个子公司的负责人都有机会直接向经营委员会报告。
在很大程度上，强生公司三大部门和各业务部门的成功是与公司独特的企业结构和文化联系在一起的。
每一个影响广泛的业务部门其经营模式都像一个独立的企业。
公司能够将自己变为一个动力室，其原因就是: 无论是公司收购来的还是公司创建起的每一个业务部门，都获得了近乎完全的自主权。
这种独立意识培养了一种创业精神，这使得强生公司在其他公司犹豫不决时也能保持激烈的竞争。
各个业务部门可以非常自由地确立自己的战略。
除了开发自己的战略，这些部门还可以自主安排内部资源。
许多业务部门甚至拥有自己的财务和人力资源部。
这种高度分权的战略虽然会增加日常经营的成本，但是给予各业务部门相对自主权的方式，使得强生公司有能力对新兴机遇做出迅速反应。
极度分权帮助强生发展了领导者，管理者们知道他们能操纵局势，所以极力争取集团高位。
消费品全球市场主席吴杰西说：“大多数人都认为，在强生最好的职位是运营公司的管理总监。
”所有这些独
立的部门，为强生管理者创造了广泛的机会出师表
两汉：诸葛亮
先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。
然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。
诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。
宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。
若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。
侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。
将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。
亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。
先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。
侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。
腹有诗书气自华
臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。
先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。
后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。
先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。
受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。
今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。
此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。
至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。
愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。
若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。
臣不胜受恩感激。
今当远离，临表涕零，不知所言。
腹有诗书气自华。