基于价值链的流程优化分析
品质管理中的流程再造与优化
品质管理中的流程再造与优化在现代企业管理中，品质管理是一个不可或缺的重要环节。
优秀的品质管理可以帮助企业提升产品或服务的标准，提高客户满意度，增强企业竞争力。
而在品质管理中，流程再造与优化是实现高品质管理的重要手段和策略。
品质管理中的流程再造与优化可以理解为对现有品质管理流程的重新审视和改进。
它不仅仅是对旧有流程的调整与优化，更是一种从根本上改变流程的思维方式。
通过流程再造与优化，企业可以实现流程的精简化、高效化和标准化，进而提升产品质量、服务质量和工作效率。
流程再造与优化需要对企业的品质管理流程进行全面的分析与评估。
企业需要了解每个环节的具体流程和子流程，找出潜在的问题和瓶颈，以及导致品质问题的原因。
通过相关的数据分析和调研，企业可以明确流程中存在的问题并量化其对品质管理的影响。
这为后续的流程优化提供了依据和指导。
流程再造与优化需要确定流程优化的目标和方向。
企业应该明确要达到的品质管理目标，例如提高产品质量、减少缺陷率、提升客户满意度等。
从这些目标出发，对关键的流程环节进行优化。
流程优化的方向可以包括但不限于降低流程复杂度、提高流程的自动化程度、减少流程的环节和等待时间等。
通过设定明确的目标和方向，企业可以更有针对性地进行流程再造与优化。
第三，流程再造与优化需要运用合适的工具和方法。
在这个方面，有许多的工具和方法可供企业选择和应用。
例如，业务流程再造（BPR）方法可以帮助企业重新设计和优化流程，基于价值链的流程分析方法可以帮助企业寻找流程中的关键问题和改进方向，六西格玛方法则可以帮助企业通过数据分析和改进来提升流程的稳定性和质量。
在选择具体的工具和方法时，企业需要根据自身的特点和具体需求进行合理的选择和灵活的应用。
流程再造与优化需要持续不断地进行。
品质管理是一个动态的过程，流程再造与优化也是如此。
企业应该建立起一个持续改进的机制，定期对品质管理流程进行检查和评估，发现问题和缺陷，并及时进行改进。
如何基于价值链梳理公司流程
如何基于价值链梳理公司流程基于价值链梳理公司流程是一种通过分析与优化每一个环节，从而提高企业效率和降低成本的方法。
价值链是指企业在产品或服务生产过程中，通过不同环节的加工和转化，最终创造出价值的整个过程。
本文将从梳理公司价值链的基本原则、步骤和方法进行详细阐述，并举例说明其实践过程。
基于价值链梳理公司流程的基本原则包括：1.真实性原则：对企业的价值链进行梳理时，需要准确、客观地收集和分析数据，避免主观臆断和偏见。
2.持续改进原则：价值链梳理是一个持续改进的过程，需要不断寻找优化的机会，并进行调整和改善。
3.顾客至上原则：价值链梳理的目的是提供更好的产品或服务，满足顾客需求。
因此，在每个环节的优化过程中，要以顾客需求为中心。
基于价值链梳理公司流程的步骤如下：1.确定公司的核心业务和价值创造环节：首先需要对公司的核心业务进行明确和理解，并确定在这个业务过程中创造价值的环节。
2.识别各个环节的关键活动：根据核心业务，逐个环节分析关键活动，即为实现顾客价值所必需的活动。
这些活动应该是明确的、可衡量的和能够被跟踪的。
3.识别价值环节中的附加活动：在核心业务环节之外，还存在一些附加的活动。
这些活动并非直接创造价值，但对于实现顾客价值是必要的。
4.分析各个环节的关键性能指标：对于每个环节，确定关键性能指标，即衡量该环节效能和效果的指标。
这些指标应该被明确和可衡量。
5.评估每个环节的相关成本：为了全面了解各个环节的成本，需要对每个环节的相关成本进行评估。
这些成本应该明确并可衡量。
6.识别并优化低效环节：通过对各个环节的分析，确定低效环节，并寻找优化的机会。
基于关键活动、性能指标和成本，采取措施改进和优化这些环节。
基于价值链梳理公司流程的方法如下：1.进行价值流分析：将整个价值链各个环节的活动进行流程图或价值流图的形式呈现，直观地展示原始状态的流程。
2.识别浪费和非增值活动：分析流程图或价值流图，识别其中的浪费和非增值活动。
企业价值链及流程管理
顾客满意
内外部顾客 满意
价值链渗透
构建价值链的Байду номын сангаас则
关注业务流程系统优化
重流程
整体最优
集成化
均衡
简约化
向下授权、 组织扁平化
构建价值链的阶段
企业以减少成本为目的，进行局部的改造 和经营活动的优化。
焦点从内部管理优化转向加强与顾客及供 应商的联系，以提高顾客价值为目的，优 化从供应商至顾客全过程的价值链。
PART1 流程管理思想
流程管理最基本的是打破了原有企业按照职能进行管理的模式， 取而代之的是基于业务流程、以目标为导向的流程化管理思想。
对原有制度、流程进行全面的功能和效 率分析，发现可能存在的问题。
设计新的流程改进方案，并进行评估。
流程管理
1.着眼于业务需要的自然顺序来设计流程 2.打破原有职能式的管理模式，强调部门间 的协同配合 3.根据流程的需要调整组织结构、部门职责
制定与流程改进方案相配套的提升方案。
PART2 流程优化规划
阶段划分
企业在实行流程化管理的规划中应该做好阶段划分与工作内容 的安排。
工作内容： 结合企业制度、流程和管 理流程、组织架构、员工 思想等，进行全方位诊断
流程诊断
工作内容： 以客户为导向，优化或者 重新设计操作性强的业务 和管理流程
流程优化
一级流程：属于公司战略层面管控，涉及的具体流程较少，一般由 公司高管直接参与。
二级流程
二级流程：二级流程与企业战略及资源整合密切相关；设计全公司 管控的环节；是价值链上的重要活动；涉及跨部门的活动，需要协 同活动的进展。
三级流程
三级流程：第三级所涉及的流程也是企业的核心流程。该级别设计 的活动是价值链上的关键活动，关键活动得到优化，企业的价值链 也将全面得到优化。
价值链管理：优化价值链流程的核心方法
价值链管理：优化价值链流程的核心方法标题：价值链管理：优化价值链流程的核心方法引言：价值链管理是企业在市场竞争中提高竞争力和实现持续发展的重要工具。
优化价值链流程能够有效地提高企业的效率、降低成本、提升产品质量并增加顾客价值。
本文将详细介绍优化价值链流程的核心方法，帮助企业实现价值的最大化。
一、价值链管理的概念和意义1. 定义：价值链是指将一系列的活动细分为支持活动和主要活动，从原材料供应到产品销售以及售后服务的整个过程。
价值链管理即企业通过优化和整合所有活动，从而提高产品或服务的附加值。
2. 意义：优化价值链流程能够提升企业竞争力，提高产品质量和用户满意度，降低成本，增加市场份额，并实现可持续发展。
二、优化价值链流程的核心方法1. 活动精简与整合a. 活动精简：通过评估和分析各个环节，剔除或合并不必要的活动，降低资源浪费。
b. 活动整合：将互相关联的活动合并，提高信息共享与协同效率。
2. 供应链管理a. 建立稳定和可靠的供应网络，确保及时供应并降低原材料成本。
b. 优化供应链中的库存管理，减少库存占用和存储成本。
3. 生产流程优化a. 进行价值流分析，减少非价值-非必要的活动，提高生产效率。
b. 尽量缩短生产周期，降低流程中的等待时间和工序浪费。
4. 产品设计与研发a. 基于市场需求和顾客反馈，开展产品设计和研发，提高产品附加值和竞争力。
b. 引入快速原型制作和3D打印等新技术，缩短产品开发周期，提高创新能力。
5. 营销与销售a. 精细化市场分析，明确目标客户群体，并采取差异化营销策略。
b. 建立有效的销售渠道和供应商网络，提高产品销售速度和市场覆盖率。
6. 售后服务与客户关系管理a. 提供及时和个性化的售后服务，增强顾客对产品的满意度和忠诚度。
b. 建立完善的客户关系管理系统，通过与客户的互动不断改进产品和服务。
三、优化价值链流程的步骤与注意事项1. 识别和明确价值链中的各个环节和活动，并进行细致的数据收集和分析。
《基于价值链的Y公司营运资金管理研究》范文
《基于价值链的Y公司营运资金管理研究》篇一一、引言在现今全球经济一体化的背景下，企业的营运资金管理已成为企业成功的重要因素之一。
本文旨在研究基于价值链的Y公司营运资金管理，分析其管理模式、优化策略及其对Y公司的影响，为相关企业提供借鉴与参考。
二、Y公司概况及营运资金管理现状Y公司是一家中型企业，涉及电子产品生产与销售业务。
公司的营运资金管理以传统方式为主，即注重对资金流动的监控和控制，以及现金流量的平衡和稳定性。
然而，这种传统模式未能充分考虑公司在价值链中的角色和地位，导致营运资金管理效率不高。
三、基于价值链的营运资金管理理论框架基于价值链的营运资金管理理论框架，旨在将营运资金管理与企业的价值链活动相结合。
该框架包括三个主要部分：识别价值链活动、分析价值链中的资金流动、优化价值链中的营运资金管理。
通过这一框架，企业可以更好地理解其在价值链中的位置和角色，从而优化营运资金管理。
四、Y公司基于价值链的营运资金管理分析（一）识别Y公司的价值链活动Y公司的价值链活动包括研发、采购、生产、销售及售后服务等环节。
每个环节都对公司的营运资金产生影响。
（二）分析Y公司价值链中的资金流动通过对Y公司价值链中的资金流动进行分析，发现采购和销售环节对营运资金的影响最大。
因此，优化这两个环节的营运资金管理对提高公司整体效率至关重要。
（三）优化Y公司价值链中的营运资金管理1. 采购环节：通过与供应商建立长期合作关系，降低采购成本和风险，从而减少资金占用。
2. 销售环节：通过提高销售效率和客户满意度，加快应收账款的回收速度，降低坏账风险。
3. 其他环节：通过提高生产效率和降低库存成本，优化存货管理，减少资金占用。
五、实施基于价值链的营运资金管理的效果实施基于价值链的营运资金管理后，Y公司的营运资金周转率显著提高，现金流更加稳定。
同时，公司与供应商和客户的合作关系得到改善，提高了企业的市场竞争力。
此外，通过优化存货管理，降低了库存成本，提高了企业的盈利能力。
《基于价值链的Y公司营运资金管理研究》范文
《基于价值链的Y公司营运资金管理研究》篇一一、引言随着全球化和信息化的快速发展，企业间的竞争日益激烈，营运资金管理已成为企业持续发展的重要支撑。
Y公司作为一家在行业内具有重要地位的企业，其营运资金管理直接关系到企业的生存与发展。
本文将基于价值链的视角，对Y公司营运资金管理进行深入研究，以期为Y公司的资金管理提供理论支持和实践指导。
二、价值链理论概述价值链理论是由迈克尔·波特提出的，它强调企业应通过优化内部价值链和外部价值链，以实现价值的最大化。
内部价值链主要关注企业内部的生产、销售、研发等活动；而外部价值链则关注企业与供应商、分销商、顾客等的关系。
营运资金管理作为企业运营的重要环节，应紧密结合价值链理论，以提高企业的竞争力。
三、Y公司营运资金管理现状分析Y公司作为一家大型企业，其营运资金管理涉及采购、生产、销售等多个环节。
然而，当前Y公司的营运资金管理存在一些问题，如资金使用效率低、资金链紧张等。
这些问题不仅影响了企业的正常运营，还可能对企业的发展造成负面影响。
四、基于价值链的Y公司营运资金管理优化策略（一）内部价值链优化1. 采购环节：通过与供应商建立长期合作关系，降低采购成本，提高资金使用效率。
同时，采用先进的采购管理系统，实时监控库存情况，避免库存积压，减少资金占用。
2. 生产环节：优化生产流程，提高设备利用率和员工工作效率，降低生产成本。
此外，推行精益生产，减少浪费，提高产品质量，从而提高产品附加值。
3. 销售环节：拓展销售渠道，增加销售量，提高销售收入。
同时，加强应收账款管理，提高回款率，缩短资金周转周期。
（二）外部价值链优化1. 与供应商建立战略合作关系：通过与供应商建立紧密的合作关系，实现信息共享和风险共担，降低采购成本和风险。
2. 与分销商、顾客建立良好关系：通过提供优质的产品和服务，建立良好的品牌形象，吸引更多的顾客和分销商。
同时，加强与分销商的沟通与合作，提高产品销售效率。
报告中的价值链分析与业务流程优化建议
报告中的价值链分析与业务流程优化建议导语：随着市场环境变得越来越竞争激烈，企业需要持续创新和优化业务流程，以提高竞争力和市场份额。
在这一过程中，通过价值链分析来识别企业价值链中的关键环节，进而提出相应的业务流程优化建议变得尤为重要。
本文将围绕报告中的价值链分析与业务流程优化建议展开讨论。
一、价值链分析的概念与意义1. 价值链的定义和组成2. 价值链分析的意义与目的二、价值链分析的方法与工具1. 价值链的基本结构2. 价值链分析的方法和工具1）SWOT分析法2）五力模型3）PESTLE分析法三、价值链分析在报告中的应用1. 价值链分析在企业竞争力评估中的作用2. 价值链分析在营销策略制定中的应用3. 价值链分析在供应链管理中的应用四、业务流程优化的原则与方法1. 优化的原则与目标2. 业务流程优化的方法和技巧1）流程再造2）精益生产3）六西格玛五、从价值链分析到业务流程优化的桥梁1. 价值链分析与业务流程优化的关联2. 价值链中的关键环节对业务流程优化的影响3. 基于价值链分析的业务流程优化建议六、案例分析：企业报告中的价值链分析与业务流程优化1. 某企业市场竞争力降低的原因分析2. 基于价值链分析的业务流程优化建议1）优化供应链管理流程2）提升产品研发和创新能力3）改进营销策略4）加强人力资源管理结语：通过对报告中的价值链分析与业务流程优化进行详细论述，可以帮助企业更好地理解和应用这一工作方法，从而提高竞争力和效益。
虽然实施价值链分析和业务流程优化需要一定的成本和精力投入，但它们对于企业可持续发展和长期竞争力的提升具有重要意义。
因此，企业应该将价值链分析与业务流程优化纳入日常经营管理中，并及时根据市场环境变化进行调整和改进。
通过不断优化和创新，企业将能够在激烈的市场竞争中保持领先地位。
大数据时代基于价值链分析的企业流程再造案例研究
２０１４年第３６卷第７期总第２４１期物流工程与管理ＬＯＧＩＳＴＩＣＳＥＮＧＩＮＥＥＲＩＮＧＡＮＤＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ经济与管理ｄｏｉ：１０．３９６９／ｊ．ｉｓｓｎ．１６７４－４９９３．２０１４．０７．０７７大数据时代基于价值链分析的企业流程再造案例研究□刘 菲，严建渊（山西财经大学管理科学与工程学院，山西 太原 ０３０００６）【收稿日期】２０１４－０５－１６【作者简介】刘 菲（１９８９—），女，山西河津人，山西财经大学，技术经济及管理专业，研究方向：风险管理，战略管理。
严建渊（１９５６—），男，山西万荣人，山西财经大学，管理科学与工程学院，教授，研究方向：项目管理，物流管理，战略管理。
【摘 要】选取美国Ｎｅｔｆｌｉｘ公司大数据制作的电视剧枟纸牌屋枠进行案例研究，探讨在大数据时代，大型企业如何综合运用大数据技术与价值链分析技术，进行流程再造，以实现企业的战略目标。
研究发现，基于大数据与企业价值链分析的流程再造是企业未来发展的重要趋势，并将长远影响企业战略目标。
进而提出了大数据、价值链与企业流程再造的作用关系模型。
【关键词】大数据；价值链；流程再造；纸牌屋【中图分类号】 Ｆ２７０畅７ 【文献标识码】 Ｂ 【文章编号】 １６７４－４９９３（２０１４）０７－０２２６－０２ＡＣａｓｅＳｔｕｄｙｏｎＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇＢａｓｅｄｏｎｔｈｅＶａｌｕｅＣｈａｉｎｉｎｔｈｅＥｒａｏｆＢｉｇＤａｔａ□ＬＩＵＦｅｉ，ＹＡＮＪｉａｎ－ｙｕａｎ（ＳｃｈｏｏｌｏｆＭａｎａｇｅｍｅｎｔＳｃｉｅｎｃｅａｎｄＥｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ，ＳｈａｎｘｉＵｎｉｖｅｒｓｉｔｙｏｆＦｉｎａｎｃｅａｎｄＥｃｏｎｏｍｉｃｓ，Ｔａｉｙｕａｎ０３０００６，Ｃｈｉｎａ）【Ａｂｓｔｒａｃｔ】ＴｈｉｓｐａｐｅｒｓｅｌｅｃｔｓａｔｙｐｉｃａｌｃａｓｅｓｔｕｄｙｏｎＵＳＡＮｅｔｆｌｉｘ摧ｓｄｒａｍａ“ｈｏｕｓｅｏｆｃａｒｄｓ”，ｗｈｉｃｈｕｓｅｓＢｉｇＤａｔａｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ，ｔｏｅｘｐｌｏｒｅｈｏｗｌａｒｇｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓｉｎｔｅｇｒａｔｅｔｈｅｂｉｇｄａｔａｗｉｔｈｖａｌｕｅｃｈａｉｎｔｏｄｏｂｕｓｉｎｅｓｓｐｒｏｃｅｓｓｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ，ｗｈｉｃｈａｉｍｓｔｏａｃｈｉｅｖｅｂｕｓｉｎｅｓｓｓｔｒａｔｅｇｉｃｏｂｊｅｃｔｉｖｅｓｉｎｔｈｅｅｒａｏｆｂｉｇｄａｔａ．Ｔｈｅｓｔｕｄｙｆｉｎｄｓｏｕｔｔｈａｔｉｔｉｓａｎｉｍｐｏｒｔａｎｔｔｒｅｎｄｉｎｃｏｍｐａｎｙ摧ｓｆｕｔｕｒｅｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｔｈａｔＰｒｏｃｅｓｓＲｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇｂａｓｅｄｏｎｔｈｅｂｉｇｄａｔａａｎｄｖａｌｕｅｃｈａｉｎ，ａｎｄｗｈｉｃｈｗｉｌｌｈａｖｅａｌｏｎｇ－ｔｅｒｍｉｍｐａｃｔｏｎｃｏｒｐｏｒａｔｅｓｔｒａｔｅｇｉｃｇｏａｌｓ．Ｂａｓｅｄｏｎａｂｏｖｅ，ｔｈｉｓｐａｐｅｒｐｒｏｐｏｓｅｓｔｈｅｒｏｌｅｏｆｔｈｅｂｉｇｄａｔａ，ｖａｌｕｅｃｈａｉｎａｎｄｂｕｓｉｎｅｓｓｐｒｏｃｅｓｓｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ摧ｓｒｅｌａｔｉｏｎａｌｍｏｄｅｌ．【Ｋｅｙｗｏｒｄｓ】ｂｉｇｄａｔａ；ｖａｌｕｅｃｈａｉｎ；ｐｒｏｃｅｓｓｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ；ｈｏｕｓｅｏｆｃａｒｄｓ 伴随着海量数据及处理技术的飞速发展，大数据时代已经来临，并对每个领域都造成了影响。
基于价值链的质量管理方法研究
基于价值链的质量管理方法研究随着全球贸易的不断发展，产品的质量成为企业竞争的重要因素之一。
为了提高产品质量，许多企业采用了基于价值链的质量管理方法。
本文将探讨基于价值链的质量管理方法及其研究，以及这种方法对企业的影响。
一、基于价值链的质量管理方法简介基于价值链的质量管理方法是指企业将质量管理过程纳入到产品的整个生产流程中，从原材料采购到产品销售的各个环节都得到有效管理。
其核心思想是通过分析和改进供应商、生产过程、产品销售等各个环节，提高产品质量，最终实现企业的竞争优势。
二、基于价值链的质量管理方法的具体实施1. 供应链管理：企业在选择供应商时，要考虑供应商的质量管理能力和产品质量。
通过建立有效的供应链合作机制，实现与供应商的良好沟通和协作，确保原材料的质量符合标准要求。
2. 生产过程管理：企业应对生产过程进行全方位的管理，包括生产设备、工艺流程、员工技能等。
通过引入先进的生产技术和设备，提高生产效率和产品质量。
3. 营销与售后服务管理：企业应加强对市场需求的分析和顾客反馈的收集，根据市场反馈进行产品的改进和优化，提高产品的竞争力和市场占有率。
同样，售后服务也是质量管理不可或缺的一环，及时解决客户的问题，提高客户的满意度。
三、基于价值链的质量管理方法的研究1. 质量控制：基于价值链的质量管理方法强调在整个生产过程中加强质量控制。
通过建立质量控制点，及时监控产品质量，并制定相应的纠正措施，确保产品符合质量标准。
2. 数据分析：基于价值链的质量管理方法注重数据的收集和分析。
企业可以借助信息技术手段，收集各个环节的数据，并进行统计和分析，发现质量问题的根源，并采取相应的改进措施。
3. 持续改进：基于价值链的质量管理方法鼓励企业进行持续改进，不断优化产品的质量和生产流程。
企业可以通过质量管理体系认证等手段，推动质量管理的不断提升。
四、基于价值链的质量管理方法对企业的影响1. 提高产品质量：通过控制供应链、优化生产过程和改进营销服务，基于价值链的质量管理方法可以显著提高产品的质量水平，满足市场需求。
基于价值链模型如何进行部门职能梳理
基于价值链模型如何进行部门职能梳理基于价值链模型进行部门职能梳理是一种将企业的各个部门以及它们之间的关系与活动按照增加价值的程度进行划分和组织的方法。
通过分析企业的价值链，可以帮助企业更好地理解和评估各个部门的重要性和职能，并优化组织结构和业务流程。
1.识别主要业务活动：价值链模型将企业的核心业务活动分为主要活动和支持活动。
主要活动包括原材料采购、生产、营销、分销和售后服务等，而支持活动包括企业的基础设施、人力资源管理、技术开发和采购等。
首先，对企业的主要业务活动进行梳理并进行分类。
2.评估价值增加程度：在识别主要业务活动后，需要评估每个业务活动对于产品或服务的增值程度。
可以通过以下几个因素进行评估：活动的业绩贡献、活动的发展潜力、活动的关键性以及活动的复杂性等。
根据这些评估指标，可以对不同的业务活动进行排序，从而确定其在价值链中的位置。
3.确定部门职能：通过对企业核心业务活动的评估，可以确定每个部门在企业价值链中的位置和角色。
从整体上看，高增值的业务活动可以归属于核心部门，而低增值的活动可以归属于支持部门。
可以根据需要，合并或细分现有的部门职能，以提高效率和协同性。
4.优化组织结构：在确定部门职能后，可以根据价值链模型进行组织结构的优化。
优化包括合并或重组部门、重新分配职能和责任、制定有效的沟通和协调机制等。
根据企业的战略目标和业务需求，可以重新构建适应变化环境的组织结构。
5.改进业务流程：基于价值链模型的部门职能梳理还可以帮助企业改进业务流程。
通过分析不同业务活动之间的关系和依赖，可以优化业务流程、减少冗余和浪费，并提高整体效率和质量。
综上所述，基于价值链模型的部门职能梳理可以帮助企业更好地理解和评估各个部门的重要性和职能，并优化组织结构和业务流程。
通过这种方法，企业可以根据不同部门的价值贡献和关系，更好地配置资源、提高效率和增加竞争优势。
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基于价值链的流程优化分析
作者：陈康
来源：《经营者》2017年第09期
摘要企业运营过程中一定会形成自有的各种工作程序，无论是否叫作流程，这种程序都是存在的，但是这种管理方式与流程管理的核心却不同。
以传统的职能管理为例，工作程序的标准是以职能权限为边界划分的，以业务完成顺序为推动运行的。
本文的研究，就是要找回企业管理运营的本质，回归客户价值关注，以客户关注作为流程优化和再造的节点，推进流程化管理。
关键词价值链流程优化管理
随着市场竞争的日益激烈，传统的军工市场也在向市场化进程大幅迈进，CL公司外部市场环境也在发生巨大的变化，一方面是军工市场的竞争日益激烈，另一方面，要求企业能够快速对市场状况作出反应。
价值链上的各个环节与其他环节都密切相关，而非是单独的个体，相互影响着其他环节的价值活动。
一方面，企业的研发、生产、采购、营销、服务以及人力资源等环节协调统一，为企业创造系统合力；另一方面，各项战略活动的协调互补也可以形成一种新的管理经验或方法，或者形成一种新的技术能够应用于相关或相似的活动之中，从而推动企业不断创新。
构成顾客满意的主要服务流程，包括及时交付、交付质量、服务质量三大环节，它们构成了客户满意度下价值链的主要活动。
根据波特的价值链模型，可以构建满意度下的基本价值链模型：
技术的发展和市场化的日趋成熟，制造业在产品技术性能方面产生绝对优势的可能越来越小，企业之间不断缩短相互差异，企业单凭提供差异化产品来维持竞争优势的可能越来越小。
特别是在军工市场化竞争越发激烈的环境下，为顾客提供售后服务、技术支持却不存在过剩和落伍的情况，其产生的技术升级、产品服务利润也远高于生产环节的利润。
正因如此，企业要实现从产品价值链向客户服务价值链转变。
面向产品的价值链提倡以尽量低的成本为客户提供所需的产品，或提供与竞争对手有所不同的产品，在这样的价值链中没有关注客户利益，这也就是企业中经常会遇到部门之间形成本位主义的原因之一。
站在顾客的立场，顾客不是需要企业提供的产品，而是企业提供产品所提供或产生的服务。
通过从产品价值链向客户服务价值链的转变，企业才能真正关注顾客价值。
产品逐渐增多加上产品更新换代周期的逐渐到来，公司接到的返修产品也逐渐增多。
返修产品作为顾客财产，在公司的一般返修程序是：返修产品到厂，军厂双方共同验收；售后服务部组织设计、工艺、检验、调试人员共同召开产品返修协调会；故障复杂的需要设计人员制定
返修方案，随后将返修品送总装分厂返修或留售后服务部自修；返修品返修合格后，需完成各项形式试验，再分别由公司检验、驻厂军代表验收合格后，转入总装分厂进行产品包装；提交公司检验、驻厂军代表包装验收合格后，转售后服务部库房，再根据产品特点进行快件运输送至客户处，完成整个产品的返修过程。
军品作为特殊产品，无论是直接使用方——部队，还是间接使用方——主机场所，产品的返修都带有一定政治色彩，考核时间周期更是严格予以控制和要求的。
以客户价值链为出发点，整个返修过程最核心的客户价值就是返修及时率，这在前期的客户满意度调查中也有所体现，客户返修件修复及时性调查中存在不满意和很不满意的回复。
这就反映出公司在返修件组织、协调、控制、反馈等过程的管理存在问题，执行的相关部门也没有准确识别客户价值，进而导致了产品返修的不及时，客户满意度下降，相应产品新增订货减少。
根据对企业的现状调查，利用价值链分析问题的结果，聚焦于售后服务管理工作，分析流程优化方案。
解决“不会”到“会”的问题，再辅以固化的激励与约束，解决“不想动”到“为之动”的问题，逐步达到主动开展管理提升的目的。
据此设计思路，策划的方案流程具体内容如下：
第一阶段：导入阶段。
在此阶段以推动型为主，公司推动各部门开展管理改进，进一步明确价值链目标。
第二阶段：试运营阶段。
此阶段将对上阶段确定并改进的各项管理方法实施运行，突出改革后的问题，并辅助其进行再次局部修订。
第三阶段：自运营阶段。
通过试运营阶段，各项管理工作经过改革并修订后逐渐步入正轨，接下来就需要启动自运营维护，自身进行梳理，形成改进方向，自发采用前期形成的管理诊断以及提升方法开展相应的改善工作。
第四阶段：固化成果阶段。
通过以上三阶段运营，总结成绩，改进不足，将其固化，实现由个体普及至全面的目的。
开展售后服务的流程优化工作，形成改善优化后的售后服务流程。
建立信息网络，通过顾客满意度的统计，通过直方图、排列图、因果图、饼图等统计技术，汇总和分析顾客不满意的信息，相关信息传递至各责任部门持续改进。
每年年底由售后服务部对顾客满意度信息进行汇总，并形成年度顾客满意度程度评价报告，将有关分析结果作为公司管理评审的重要输入信息，开展下一年度的改进落实工作。
采取的主要流程改善措施有：第一，简化业务流程。
第二，清除非增值作业流程。
第三，整合优化资源。
第四，建立流程优化绩效考评体系。
通过流程优化后的实际效果来看，能达到提升客户满意度的目的。
2016年三季度S飞公司综合满意度通报中，CL公司符合性质量评价94.4分，供应商平均为93.66分，排名第44位，其中，开箱验收合格率100%；试验合格率100%；装配试飞合格率100%，排名第一。
服
务水平评价94.5分，供应商平均分93.35分，其中，内场服务评价排名第一，供应商平均98.94分；外场服务评价第57名，为90.1分，供应商平均89.48分。
由此得出以下几方面的结论：第一，对于国企历史形成职能分工式的管理方式所带来的推诿扯皮和本位主义，通过强调过程中的客户价值链，通过流程优化，可以提高管理效率；第二，在公司长期开展TQM管理的基础上，对传统形成的工作程序按照价值链进行流程节点优化，实现TQM与流程优化的二者兼容，不像BPR那么激烈，比较容易使员工接受，实际操作性更强；第三，采用价值链识别客户关心重点，业务流程的改进不仅限于目前的售后服务流程，公司主营核心业务流程和管理流程都有实用价值；第四，信息化技术的普及使用，对于进一步优化流程有重要的推广价值，起到缩短业务周期、提高工作效率、降低业务处理成本、提升顾客满意度的作用，进而提升企业核心竞争力的目的，也是流程优化的未来发展研究方向。
（作者单位为陕西长岭电气有限责任公司）
参考文献
[1] 张鸣.价值链管理理论研究与实证分析[M].东北财经大学出版社，2007.
[2] 张继焦.价值链管理[M].中国物价出版社，2001.。