塞氏企业传奇最不同寻常的成功企业的故事
塞氏企业
塞氏企业
2、自由的上下班时间
• 塞氏公司很早前就让公司的办公室员工自己决定 自己的上下班那时间，成为巴西提供这种自由的 六家企业之一
• 1988年，塞氏公司尝试把这种制度延伸到工厂工 人身上。这种自由在以前甚至现在的工业界都闻 所未闻
塞氏企业
缘由：
塞氏公司用了三个月时间对灵活工作 时间制进行了一项可行性研究，希望 证明这种制度能降低缺勤率，并改善 绩效
最好的资料来源之一是塞氏公司的“ 再见采访”—每个下岗、被解雇或自 愿离开公司的人都有机会告诉塞氏公 司他的想法
得到的结论：上班时间是老板和下属
塞氏企业
如果我们 对于极少数的几 在塞氏公司的这当工人到达工厂
采用灵活 项作业相互具有 个计划下，每个后，大部分人都
的工作时 非常高的依赖程 人一天工作仍然先去更衣室换上
塞氏企业
塞姆勒从小就知道，在父亲的公司里 ，严肃的表情就像“注册商标”，用 来引起尊重和恐慌。他还发现，在办 公室里，职员们总是用抛硬币来决定 ，谁去给父亲送文件。无论父亲还是 员工们，都工作得非常辛苦、很不快 乐
塞姆勒从父亲手中接下这家公司之后 ，就先开除三分之二的高阶主管，大 胆进行一连串员工自我管理实验
塞氏企业传奇
塞氏公司
1
塞氏企业的简介
2
塞氏企业的经营特点
3
塞氏企业的管理特点
4 塞氏企业的传奇带来的启发
主要内容
• 1.塞氏企业简介 • 2.塞氏企业经营特点 • 3.塞氏企业管理特点 • 4.塞氏企业的成功带来的启发
• 里卡多·塞塞姆勒氏： 企业老板
• 1959年出生于巴西圣保罗
• 企业家、摇滚乐爱好者、创新者、向腐败说 不的人、畅销书作家……
公司是为了员工的幸福而存在的
公司是为了员工的幸福而存在的2013年11月14日 16:06 作者:邱恒明(4)我有话说(101人参与)文/新浪财经专栏作家邱恒明《日本最了不起的公司》作者坂本光司认为，经营公司是为了履行“对五个人的使命与责任”，五个人当中，排在首位的是员工和员工的幸福。
也就是说，优秀的公司，能让身处其中的员工备感幸福，不知道你所在的公司是不是幸福企业，你在公司有无幸福感呢？日本管理学专家坂本光司认为，让员工备感幸福是幸福企业的首要任务。
在图书世界中寻找幸福企业的典范，我会想到《塞氏企业传奇》中的主角。
塞氏企业是巴西最为知名的企业，是哈佛管理案例中“劳资共治”的典范企业。
让“员工公投”来做决策，所有员工能分享利润，员工可以自由地查看公司的账簿……这些是“劳资共治”的具体体现。
由老板作主改为员工作主，只有这样才能增加员工的幸福感，塞氏企业正是这么做的。
1982年，当23岁的里卡多-塞姆勒接替父亲担任巴西塞氏企业(Semco)首席执行官，第一个行动就是解雇了2/3的公司高管，自那时起开始实施世界上员工自我管理最彻底的试验。
在他管理大变革举措的实施下，塞氏企业的年度销售额从400多万美元跃升到1.6亿美元(2003年)，是巴西增长速度最快的公司之一。
塞氏企业案例已被76家商学院使用。
畅销书《日本最了不起的公司》带来了新的视角，5家感人的日本幸福企业进入我们的视野。
日本管理学专家坂本光司认为，让员工倍感幸福是幸福企业的首要任务。
他介绍的5家日本最了不起的公司，其实也可称5位最佳雇主。
日本理化学工业是一家粉笔制造工厂，它是一家只有50名员工的小公司，却享有30%的市场占有率，业绩颇佳。
让人印象最深的是，这家公司智障员工占到七成。
许多企业宁可交付罚金，也不愿意雇用身心障碍者，日本理化学工业不仅让身心障碍者成为公司的主要组成部分，还实现了公司业绩50年持续增长，这是一家了不起的公司。
日本理化学工业雇用身心障碍员工的起步是这样的：动了恻隐之心的社长大山泰弘同意两名智障者为期一周的实习请求。
第一讲：当管理遇到哲学(常用)
界、更大的成就和更光辉的前景。
2010/9/8 管理学问大，切莫等闲视； 管理是资源，管理出效益。 第28页
管理哲学都讲什么？
本体的管理哲学（狭义：价值观）
存在、理性、价值、意志、人格、自由、生命； 我们只在接近应用层次上部分涉及。
实践的管理哲学（狭义：方法论）
管理学通常讨论：管理方法、管理技术、管理手段、管理制度、管理组织； 管理学很少讨论：方法、技术、手段、措施以及组织和组织制度的发展中人的因 素与经济因素、文化背景、社会影响、科学技术的作用，以及它们相互之间的关系， 因此有人说管理哲学是研究管理关系的。
尼采认为精神有三变，从骆驼到狮子再到婴儿。
2010/9/8 管理学问大，切莫等闲视； 管理是资源，管理出效益。 第8页
课程目的
骆驼是沙漠之舟，刻苦耐劳，意味着创业的时候要接受 训练，承受包袱。骆驼必须听从他人的指导、接受他人的命 令，所听到的是别人说‚你应该如何！‛在创业阶段，一个 人往往盲目的崇拜大人［1］，这时候思考最多的是‚怎么做 能变成狮子呢？‛，因此，骆驼是认知理性的象征。
‚文件已经放在上级的桌子上了，理应会为我盖章、签字的。‛ ‚上级会知道我请他干什么的。‛ 其实这种想法太一厢情愿了。 具体业务活动中不应该有‚理应如此‛这样想当然的说法。
留下一句言，可以防止出差错。
2010/9/8 管理学问大，切莫等闲视； 管理是资源，管理出效益。 第16页
课程目的
本次课程基本逻辑过程是TTC。
为什么是管理哲学？
泰勒的科学管理不单单是在管理中引进科学方法，使管理有 了规范和普适，科学管理是管理方法论的重大突破；科学管理 不单单追求最高劳动生产率，它还要考虑劳动的可持续性； 西蒙已经证明管理最优化的追求是有问题的，因此我们说科 学管理最大的问题是忽略了人性；
5个不为人知的成功人士的创业故事
5个不为人知的成功人士的创业故事了解成功人士的创业故事不仅仅能增长我们的见识，还能提升我们对创业的理解，下面由小编与大家分享，希望你们喜欢!欢迎阅读!成功人士的创业故事1.全球最大的网上书店亚马逊公司的总裁杰夫贝索斯小时候，经常在暑假随祖父母一起开车外出旅游。
10岁那年，贝索斯又随祖父母外出旅游。
旅游途中，他看到一条反对吸烟的广告上说，吸烟者每吸一口烟，他的寿命便缩短两分钟。
正好贝索斯的祖母也吸烟，而且有着30年的烟龄。
于是，贝索斯便自作聪明地开始计算祖母吸烟的次数。
计算的结果是：祖母的寿命将因吸烟而缩短16年。
当他得意地把这个结果告诉祖母时，祖母伤心地放声大哭起来。
祖父见状，便把贝索斯叫下车，然后拍着他的肩膀说：“孩子，总有一天你会明白，仁爱比聪明更难做到。
”祖父的这句话虽然只有短短的19个字，却令贝索斯终生难忘。
从那以后，他一直都按照祖父的教诲做人。
成功人士的创业故事2.美国前第一夫人希拉里-克林顿在4岁的时候，她家从外地搬到芝加哥郊区的帕克里奇居住。
来到一个新环境后，活泼好动的希拉里急于交上新朋友，但很快她就发现这并非易事。
每当她到外面去玩耍时，邻居的孩子们不是嘲笑她就是欺负她，有时还将她推来推去或将她打倒在地。
每当这时她都会哭着跑回家去，再也不出家门了。
希拉里的母亲静静地观察了几周后，终于有一天，当希拉里又一次哭着跑回家时，母亲站在门口挡住了她的去路。
母亲大声对她说：“回去勇敢地面对他们，我们家里容不得胆小鬼。
”希拉里只得又硬着头皮走出家门，这让那些欺负她的孩子大吃一惊，他们没料到这个小丫头会这么快又回来。
最后，希拉里终于以自己的勇气赢得了新朋友。
在以后的岁月里，每当遇到困难与挫折时，希拉里都会鼓起勇气，大胆地迎接挑战(人生感悟 )。
成功人士的创业故事3 .“你可以失去你的财富，但是你决不能失去你的性格”原美国布朗大学校长，现任卡内基基金会主席瓦尔坦-格雷戈里安的童年十分不幸，在他6岁的时候，他的母亲便因病去世了。
塞氏企业
◎你可以自由地查看公司的账簿；
◎你可以利用公司的资助自立门户。 ◎这就是塞姆勒和他的塞式企业。
塞氏企业简介
从来没有一家企业，展现了对员工如此高度的诚信。从没 有一个企业家，如此自由
地让员工自己管理自己的企业，从来没有一本企业传记书 籍，呈现了如此开阔的胸襟。 作者里卡多．塞姆勒——巴西塞氏企业的 CEO ，他继承了 家族企业，但却以特立独行的方式
因为“利润属于那些投资资金的人”这一观念已 经扎根于公司的理念中，即使在那些创始人投资 很少而大部分是依赖员工的能力和智慧成长起来 的公司
塞氏企业
塞氏公司采用了一种新的利润共享计划，不仅能让员工充 分理解，而且还有他们来控制
首先，在分享财富之前，塞氏公司共享了一种更有价值的 东西：信息。公布了各级员工的薪水以及公司的各种财务 业绩信息
塞氏企业
如果一些人有机可 乘，那么他们奖励 给自己的奖金是否 会不恰当甚至离谱
如果允许员工自己 设定自己的工资， 那么同事之间的差 异是否会引起更多 的不愉快和破坏性
如果一个经理因为 提出的工资太低而 认为只能得到那么 多，是不是会有人 低估他
如果某人缺乏经验 ，不了解同事的状 况，而认为自己更 强有力，会怎么样
塞氏公司应该把利润的多少返还给那些帮助塞 氏创造利润的人呢？
塞氏企业
通过与工厂委员会和工会领导人多次协商，从塞 氏企业的总利润开始算起，然后扣除40%的税金， 25%的股东分红，12%的再投资，于是剩23% 具体的利润分享计划如下：每个季度，计算出每 个自治单位所赚的利润，并将其中的23%分配给该 单位的员工，鉴于巴西的经济分析形势，不会一 直都有利润可分享，也不发安慰奖。并且所有塞 氏企业都决定平均分配金钱，也就是说每个人都 拿到相同数额的金钱，而不是相同的百分比 利润分享计划有助于平衡员工的工资机构，使公 司意识到并奖励那些虽然没有特别学位却尽心尽 力为公司奉献十小时的人
成功企业的故事
成功企业的故事一个公司在两种情况下最容易犯错误，第一是有太多的钱的时候，第二是面对太多的机会，一个CEO看到的不应该是机会，因为机会无处不在，一个CEO更应该看到灾难，并把灾难扼杀在摇篮里。
下面是店铺为您整理的成功企业的故事，希望对你有所帮助!成功企业的故事篇一：爱蒂宝(Edible Arrangements)1999年，花店店长塔里克·法里德(Tariq Farid)提出玫瑰和野花花束替代品的想法。
他对水果的热爱促使他创办了爱蒂宝，并且运用自己关于花卉配送行业的知识来将相同的理念带进了食品行业。
此后不久，爱蒂宝的一块业务广告牌在交通繁忙期吸引了克里斯·戴尔马吉欧(Chris Dellamarggio)的注意。
他与法里德进行联系，商议将自己的店铺变成特许经营商的可能性。
第二年，戴尔马吉欧就在波士顿自己家附近开设了第一家爱蒂宝。
在随后的几年里，戴尔马吉欧、法里德以及他的兄弟卡姆兰努力工作将爱蒂宝发展成在全国范围内出售特许经营权的企业，为了满足需要，他们有时需要连轴转地进行工作。
成功企业的故事篇二：星巴克一杯咖啡一度是你在咖啡厅或是路边小餐馆吃早餐时的标配。
你经常支付不到一美元来享受这份特权，而你的选择也通常仅限于黑咖啡、加糖或是加奶油。
星巴克彻底改变了名牌咖啡这一概念，于1971年在西雅图开设了第一家店铺。
10年后，霍华德•舒尔茨(Howard Schultz)首次尝试星巴克咖啡并且留下了深刻印象。
虽然需要满世界的出差，但是在意大利咖啡馆的经历赋予了他灵感，并且想要将相同的社区意识带回到美国的咖啡馆中。
1987年，他将投资者聚集到一起买下了星巴克，逐步将它发展成全球性企业。
现如今，星巴克在65个国家中开设了超过21000家店铺。
对于任何小型企业而言，创新和时机都是成功的核心。
虽然不是每个人都会取得这种命中注定的成功，但是有了正确的构想并且获得了足够的支持就是非常棒的，企业家能够获得出乎意料的成功并将构想转化成一家长久的企业。
管理学经典案例--塞氏企业无为而治理念
塞氏公司
塞姆勒从小就知道，在父亲的公司里，严 肃的表情就像“注册商标”，用来引起尊 重和恐慌。他还发现，在办公室里，职员 们总是用抛硬币来决定，谁去给父亲送文 件。无论父亲还是员工们，都工作得非常 辛苦、很不快乐 塞姆勒从父亲手中接下这家公司之后，就 先开除三分之二的高阶主管，大胆进行一 连串员工自我管理实验
塞氏公司
是，正是这些“把戏”把一个濒临灭亡的 公司变得繁荣。虽然巴西通货膨胀严重， 经济政策混乱，塞氏企业却逆流而上，生 产率提高了近7倍，利润翻了5番。根据调 查，这家公司是巴西年轻人最想去的公司 然而，在塞姆勒接手这家公司之前，确是 另一番景象
塞氏公司
塞姆勒的父亲每天早上6点30分起床，严格 遵守时间表，回家吃午饭，小睡15分钟后 返回办公室。晚上7点45分，他准时回家吃 晚饭。无论在公司还是家里，他都表情严 肃。他的秘书费尔南德是个身材矮小而结 实的女子，一样有一副严肃的表情。“如 果费尔南德迟到了6分钟，父亲就会批评她 。而当父亲用钢笔而不是用铅笔修改文件 上的错误时，就轮到她发怒了。”
塞氏公司的无为而治
小组成员：金柱青 周达恒 王晓刚 胡晨 时亚
塞氏公司
1
塞氏公司的简介 塞氏公司的工作机制
2 3 4
塞氏公司成功的原因
塞氏公司的传奇能否复制
塞氏公司的简介
引例：让参观者颤抖的另类公司
人们首先发现，这家公司没有前台，高层经理 自己接待客人，自己复印东西，自己发传真。 这里的一些员工很随意，竟然穿着短裤来上班 ，把脚放在桌子上。有的员工没完没了地看报 纸，从来不装出忙碌的样子。老板不待在公司 里，很长时间都没往公司打电话。这一串景象 彻底粉碎了人们对一个优秀公司的想象，参观 者看到一半就吼起来：这个公司竟是未来的成 功样板?
企业发展主要靠员工【精选文档】
1、员工是企业发展的动力和源泉，任何企业的发展都离不开员工的辛勤工作和默默奉献，企业无人则止，万丈高楼平地起，基础决定上册建筑,如果根基不牢固,上层建筑设计的无论多么美好，最终的结果也还是只有倒塌。
做企业就如同盖房子，企业能有多大的发展很大程度上决定于企业基层员工的力量。
企业在对投资获得回报的过程中有三个不同的阶段：员工水平、运作水平和客户服务水平。
员工水平很显然是一切的基础。
2、员工是企业的形象大使.管理者即使再有能力也没有用，因为顾客所认识的通常都是面前的员工.许多人都去过麦当劳、肯德基这样的快餐店，也去过像沃尔玛、家乐福这样的超市，不是常常能看到经理或店长，但是每次都会看到在柜台里负责结帐的员工。
所以一个人对快餐店的想法，一定是那些端餐点的服务员；一个人对超市或量贩店的想法，一定是负责结帐的服务员。
在旧的观念里面，通常是管理层来管理一家公司，但新的观念认为，应该让员工参与决策和管理。
员工是企业形象的最直接体现，同时也对外界环境具有最敏锐的感知。
最能了解企业改革适应消费者的动向.3、“以人为本"的管理理念已经成为现代企业管理的主流.企业之间的竞争正逐步走向人才竞争、文化竞争的平台。
无论从横向看其他先进的建筑企业生产经营经验,还是纵向看其他先进行业管理经验，都可以看到，“人才强企"已上升到企业改革发展的一项战略决策。
青年是企业的新生力量，其良好的状态与面貌新生力量使企业一直充满生机和活力；青年人无所畏惧、不断超越的精神，能为企业不断赢得发展的新机会；青年是企业发展重要的有形和无形资源，更是企业中促进安全生产和经营管理的一支生力军；从青年的人生观、价值观、行为观上,我们可以看出一个企业总体价值取向及发展趋势。
可以这样说，青年的成长决定企业的改革成长，青年的发展决定企业的发展,青年的未来决定企业的未来。
劳动者是生产力中最重要、最活跃的因素，在改革过程中,只有充分发挥员工的作用，改革才会取得成功.首先，员工对企业管理、劳动用工和分配制度改革有很多朴素、直观的认识，这些认识可以给管理层提供一个很好的思路和借鉴，可以丰富和完善劳动用工和分配体系，使得劳动用工和分配制度改革更加贴合实际。
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塞氏企业传奇-最不同寻常的成功企业的故事《塞氏企业传奇》总序编辑手记编辑手记神呀，请让我到这样的公司工作吧从没有一家企业，以如此民主的方式取得如此快速的发展；从没有一个企业家，这样特立独行，摒弃所有已知的管理模式；从没有一本商业书籍，让人们对工作如此充满渴望，对未来寄予希望。
塞姆勒及其企业的传奇故事让我们的编辑部为之兴奋与抓狂。
光是书名我们就争执了几个星期，从《特立独行》、《没有经理人的管理》、《共治》，到《理想国——塞姆勒的塞氏企业》似乎每一个都体现了赛事企业的独特之处，但又都不足以概括它的全部真谛。
版式设计也让我们费了不少心思，简洁大方可以代表塞氏的跨国身份、活泼时尚能够体现塞穆勒的标新立异，最后我们借鉴了塞氏企业网站上的图标，结合设计师天马行空的想法以摊开的手掌作为设计元素。
是员工的手托起了这个企业，大家靠着自治、共治将自己的未来和公司的未来放在掌心、细心呵护。
搞定了版式还有封面，从具有现代感的抽象画、巴西国旗的颜色，到作者的大幅照片一切可以用到的素材都一古脑的汇到了设计师的计算机里，最终“蹲在桌子上的年轻人”获得了大家一致的肯定。
在躁动、兴奋与繁忙中《塞氏企业传奇》终于出版了。
我们生怕由于我们的疏忽而使读者不能在浩如烟海的书堆中把这个“蹲在桌子上的年轻人”挑拣出来。
如果您将这本书带回家，我衷心地祝福您，因为在他的故事里您不仅能了解到塞式企业如何撕碎规则手册，获得巨大的成功，您还能得到灵感和动力，在未来的工作中尝试更多的创造、享受更多的自由。
您可能会想：神呀，请让我到这样的公司工作吧。
噢，别忘了，您可以按照书腰上的虚线进行裁减，自己制作一个书签，即简单又方便。
另外读这本书的时候您可以听听南美摇摆拉丁曲风的《大朵紫羚花儿》（ModoBogo）这首歌，是它和《塞氏企业传奇》伴我度过了一个又一个令人“愉快的”加班之夜。
最后引用查尔斯·汉迪的话：我希望有更多的人能够相信塞姆勒。
《塞氏企业传奇》总序作者简介作者简介:谁是里卡多·塞姆勒？摇滚乐爱好者、企业家、创新者、向腐败说不的人、畅销书作家……他是世界经济论坛遴选出的“全球未来领袖”；他构建了一个“乌托邦”式的组织；他让企业在5年内的销售额增长了5倍；他的处女作《扭转局面》连续上榜200个星期，成为巴西非小说类最畅销的书；他被民众票选为“巴西年度领袖”。
《塞氏企业传奇》总序内容简介内容简介:有这样一家企业.它是一家制造上千种产品的大型跨国企业；它实现了年均27.5%的增长；它是IBM、通用汽车、福特、西门子的榜样；它是人们最愿意加入的组织。
在这个企业里你的工资自己定；你想什么时候上班什么时候去；你可以在会议室举办生日聚会；你可以为了思考和创新给自己放个假；你可以自由地查看公司的账簿；你可以利用公司的资助自立门户。
……这就是塞姆勒和他的塞式企业.从来没有一家企业，展现了对员工如此高度的诚信。
从没有一个企业家，如此自由地让员工自己管理自己的企业，从来没有一本企业传记书籍，呈现了如此开阔的胸襟。
作者里卡多．塞姆勒——巴西塞氏企业的CEO，他继承了家族企业，但却以特立独行的方式管理着自己的企业，该企业真正做到了“劳资共治”。
本书描绘了塞穆勒成长的故事，以及塞氏企业的发展历史。
全面而细腻地呈现了塞氏企业在经历兼并、收购、竞争、改革、经济不景气、国家经济政策混乱的不同情况下，如何经营、如何管理，也向世人揭示了塞氏企业是如何以其特立独行的方式使企业生产力提高近七倍，利润上升五倍，成为世界上发展最快、员工离职率最低的企业之一。
《塞氏企业传奇》总序目录简要目录引言生存手册第1章自然的企业——我们的政策就是没有政策第2章合格的接班人——一个摇滚青年第3章迪克博士——一美元收购一个公司第4章错误的开始——多元化之路第5章进取之年——收购第6章保持平衡——三个挫折第7章另一块被征服的领地——收购霍巴特公司第8章麻烦的征兆——病中反省第9章开始改变——消除压迫第10章民治——成立工厂委员会第11章一个变化导致另一个变化——从周例会到男人的更衣室第12章规章制度的麻烦——没有规章更好第13章当香蕉吃猴子时——涨工资引起的罢工第14章庞大未必就好——数字化带来的问题第15章拆分与繁荣——工厂变形第16章被收容者接管收容所——没有流水线的工厂第17章共享财富——利润共享计划第18章文件的厚度——销毁文件第19章支持妇女运动——“哭墙”和手枪第20章轮换岗位——休肝炎假第21章关心我们自己的企业——抓小偷和碎纸机事件第22章雇用和解雇老板——为老板打分第23章不仅仅是工作——让员工们自立门户第24章让金字塔旋转起来——我们特殊的组织结构第25章为自己设定工资——1000美元还是750美元第26章公开的等待——通往哈佛之路第27章得意得昏了头——业务危机第28章零度忍耐力——惊心动魄的反腐行动第29章为了生存而思考——“无头的骡子”计划第30章旭日升起——自由的上下班时间第31章坍塌——裁员还是削减工资第32章“卫星计划”——将外包业务交给自己的员工第33章新生——分散与联合第34章谁需要第一领导人呢——将自身置于公司之外第35章到处都行得通吗——复制塞氏企业第36章摩登时代——将命运托付给员工附录1从下向上看——塞氏企业的员工如何评价他们的上司附录2时间管理附录3塞氏企业辞典译者后记《塞氏企业传奇》总序前言前言本书并非商业书籍，而是一本关于工作和如何使工作变得更美好的书。
本书的写作基础是塞氏企业所积累的经验，该公司不仅实现了盈利，而且改善了为其工作的人们的生活。
有人说塞氏企业不过是一个古怪的实验室，由一些狂妄的、标新立异的领导者经营。
他们说，现实世界并非如此。
这是在巴西。
迄今为止我也听到过许多其他言论——我们走得太远了，我们走得太快了，我们规模太大了，我们规模太小了，我们过于高科技了，我们还不够高科技……诸如此类。
但是有一些人更易激动或更易受影响（或许思维也更开放），他们将会从这个公认的独特的公司及其人员的故事中发现一种经营企业的新途径。
这条路更人道，人与人之间更为互相信任，生产效率更高，更令人精神振奋，不管从哪种意义上来说，它都会为行路者带来收获。
致谢首先要感谢里克·莱维纳（Rickevie），他对本书所付出的时间多得他记都记不过来。
感谢ICM的苏珊娜·格卢克（SuzaeGuck），她天真地以为我们可以骗到一个出版商；感谢里克·霍根（RickHorga），莫琳·埃根（MaureeEge）和他们华纳图书（WarerBooks）的同事；感谢英国兰登书屋的盖尔·雷布克（GaiRebuck）；感谢世界各地所有愿意分享我们热情的其他出版商。
不能忘记的还有外表严厉内心柔软的埃斯特·纽伯格（Estherewberg），希瑟·施罗德（HeatherSchroder），以及伦敦罗格斯，科勒瑞治和怀特公司（Rogers，Coeridge&White）能干的女士们。
当然，我最要感谢的是塞氏企业的65名员工，他们让我对他们进行了长时间的采访，最要感谢的还有我们公司另外数千名员工，他们使得这个故事——以及我们的这么多梦想——成为现实。
里卡多·塞姆勒1993年，圣保罗《塞氏企业传奇》塞氏企业生存手册(图文) 访问的企业图(图)《塞氏企业传奇》塞氏企业生存手册(图文) 在这家企业里图(图)《塞氏企业传奇》塞氏企业生存手册(图文) 组织结构图(图)《塞氏企业传奇》塞氏企业生存手册(图文) 启用图(图)《塞氏企业传奇》塞氏企业生存手册(图文) 工作时间图(图)《塞氏企业传奇》塞氏企业生存手册(图文) 工作环境图(图)《塞氏企业传奇》塞氏企业生存手册(图文) 着装和图外表图(图)《塞氏企业传奇》塞氏企业生存手册(图文) 权力图(图)《塞氏企业传奇》塞氏企业生存手册(图文) 罢工图(图)《塞氏企业传奇》塞氏企业生存手册(图文) 工作保障和年龄图(图)《塞氏企业传奇》塞氏企业生存手册(图文) 建议图(图)《塞氏企业传奇》塞氏企业生存手册(图文) 休假图(图)ic/35/535.jpg《塞氏企业传奇》塞氏企业生存手册(图文) 公司借贷图(图)《塞氏企业传奇》塞氏企业生存手册(图文) 自豪感图(图)《塞氏企业传奇》塞氏企业生存手册(图文) 这公司的传奇故事图(图)《塞氏企业传奇》塞氏企业生存手册(图文) 一个独行的企业图(图)《塞氏企业传奇》正文部分(节选) 第1章、自然的企业(1)第1章自然的企业每周三下午都会有很多男男女女穿过前门向塞氏企业（Semco）三楼会议室走去，塞氏企业是我领导的公司，位于巴西圣保罗。
门卫总是在门口欢迎他们。
多年来，世界上最大和最知名的一些公司的经理们都会到圣保罗郊外来参观我们毫无特色的工业建筑群，这些公司包括IBM、通用汽车、福特、柯达、拜尔（Bayer）、雀巢、固特异（Goodyear）、凡世通（Firestoe）、倍耐力（Pirei）、美铝（Acoa）、巴斯夫（BASF）、美国大通（ChaseMahatta）、西门子、道氏化学、梅塞德斯—奔驰和雅西卡（Yashica）等。
塞氏企业的产品种类繁多，包括能在一夜之间抽空一个油轮的水泵、一小时洗4100个盘子的洗碟机、使办公大楼在热浪中感到舒适的空调机制冷器、能搅拌一切东西（从火箭燃料到泡泡糖）的搅拌器；它还生产由6000个部件组成，有16英里长电缆的完整的饼干厂。
但促使经理和管理专家们等待数月来参观我们的工厂和办公室的原因并不是塞氏企业生产什么东西，而是塞氏企业的人生产这些东西的方式。
12年前，当我从父亲手中接管塞氏企业时，这个公司从各方面来看都是个传统企业，组织结构呈金字塔状，并为每种可能的情况制定了规则。
但今天，我们的工人有时候自己设定他们的生产指标，甚至按照他们自己的时间表来完成指标，而不用管理层督促或者付加班费。
他们帮忙重新设计产品并制定营销计划。
他们的上司也能非常自由地经营各个部门，自己制定战略，无需高级管理层的涉入。
他们甚至可以没有约束地设定自己的薪水，然后所有人都会知道薪水的情况，因为在塞氏企业所有财务信息都是可以公开讨论的。
确实，我们的工人可以自由地查看账簿（我们只有一本）。
为了表明我们对这件事是认真的，塞氏企业和代表工人的工会一起开发了一个课程来教大家（甚至包括送信员和清洁工）如何读懂资产负债表和现金流量表。
对于真正重大的决策，比如收购另一个公司，塞氏企业每位员工都有投票权。
几年前，我们想为一个工厂重新选址，当时我们停产一天，所有人都坐上汽车去考察三个可能的新厂址。
然后由工人们来决定。
对于他们的选择我们可高兴不起来，因为它紧挨着一个频繁罢工的公司。
虽然管理层中没人希望看到劳工纠纷，我们到底还是搬过去了。