互联互通---财务共享中心的建设与运营
财务共享服务中心的建设与管理
财务共享服务中心的建设与管理近年来，随着全球市场的竞争日益激烈，企业需要更高效、更准确的财务数据和服务来支持决策制定和业务运营。
为了实现这一目标，越来越多的企业开始建设和管理财务共享服务中心。
本文将探讨财务共享服务中心的建设与管理，旨在帮助企业更好地理解和运用这一模式。
一、财务共享服务中心的定义与作用财务共享服务中心，简称CSC（Corporate Shared Services Center），是指企业内部设立的一个财务服务部门，以集中处理企业各个分支机构的财务事务。
其主要作用是实现财务业务的标准化、规模化和集中化，提高财务流程效率，降低企业财务成本，并提供准确、及时的财务数据支持企业决策。
二、财务共享服务中心的建设原则1.明确目标和战略：企业在建设财务共享服务中心之前，应明确中心的目标和战略，确定建设的动力和需求。
只有清晰的目标定位和战略指导，才能保证中心的有效运作。
2.合理划定职责和权限：财务共享服务中心应与企业其他部门明确职责和权限划分，确保各项任务的履行和协作的顺畅进行。
同时，也要确保中心在财务管理中有足够的独立性和权威性。
3.优化流程和技术：财务共享服务中心建设过程中，应重视流程和技术的优化，提高工作效率和质量。
引入先进的信息系统和技术工具，提供准确、高效的财务服务。
4.建立有效的绩效考核机制：为了提高财务共享服务中心的工作质量和效率，企业应建立科学有效的绩效考核机制。
通过绩效考核，激励中心成员的积极性和创造性，并不断提升中心的管理水平。
三、财务共享服务中心的管理要点1.人员管理：财务共享服务中心的人员是中心运行的核心。
企业应招聘和培养具备财务专业知识和技能的人员，建立合理的岗位设置和人员激励机制。
同时，要注重团队建设和协作能力的提升，以确保中心的工作效率和质量。
2.流程管理：财务共享服务中心应建立完善的流程管理体系。
通过定义财务业务流程、制定操作规范和流程控制点，规范工作流程，提高工作效率和质量。
企业财务共享服务中心的建设与运营经验
企业财务共享服务中心的建设与运营经验企业财务共享服务中心是一个集中管理和提供财务相关服务的机构，它的建设与运营对于企业的财务管理和效率提升具有重要意义。
本文将讨论企业财务共享服务中心的建设与运营经验，包括四个方面：中心定位与目标、组织架构与人员配备、信息技术支持与流程优化以及监控与评估体系。
中心的定位与目标对于建设与运营至关重要。
企业财务共享服务中心的定位首先需要明确其服务对象，例如可以是集团内部的子公司或是跨国公司的全球部门。
明确服务的范围和内容，例如包括会计核算、报销管理、财务分析等。
最重要的是，明确中心的目标，如提高财务服务质量、降低运营成本等。
只有明确了定位与目标，才能有针对性地进行建设与运营。
组织架构与人员配备是成功建设与运营财务共享服务中心的关键因素。
中心应该设计合理、灵活的组织架构，例如可以设立财务咨询、会计核算、报销管理等部门来满足不同财务服务的需求。
在人员配备方面，需要拥有丰富的财务经验和专业素养的团队，同时也需要进行岗位培训和知识更新，以适应不断变化的业务需求和法规要求。
第三，信息技术支持与流程优化是提高财务共享服务中心效率和质量的重要手段。
通过引入先进的信息技术，例如ERP系统和财务管理软件，可以实现财务数据的自动化处理和实时分析，提高处理效率和准确性。
同时，优化流程也是必要的，通过规范化和标准化的流程设计，减少重复劳动和错误发生的机会，提高整体运营效率。
监控与评估体系是持续改进财务共享服务中心的关键。
建立完善的监控体系可以及时发现问题和风险，并采取相应的措施进行修正。
例如，监控财务数据的准确性和完整性，及时发现并纠正错误。
评估体系则可以帮助中心不断提升服务质量和运营效率。
通过定期进行绩效评估和客户满意度调查，可以了解中心的优势和不足，并进行相应的改进措施。
综上所述，企业财务共享服务中心的建设与运营经验可以通过明确中心定位与目标、合理的组织架构与人员配备、信息技术支持与流程优化以及监控与评估体系来实现。
财务共享服务中心的建设与管理
财务共享服务中心的建设与管理随着企业规模的扩大和业务的日益复杂化，越来越多的企业开始意识到财务共享服务中心的重要性。
财务共享服务中心是指集中处理和管理企业财务信息和操作的专业团队或机构。
本文将探讨财务共享服务中心的建设与管理，从人员配置、技术支持和流程规范等方面进行论述。
一、人员配置财务共享服务中心的人员配置是关键的一环。
首先，需要一支具备专业知识和经验的财务团队，包括财务经理、会计师、财务分析师等。
他们应熟悉财务相关法规和税收政策，能够精确处理企业的财务数据并提供准确的财务报告。
其次，还需要配备一支高效的行政团队，负责处理各类文件和申请，保证财务共享服务中心的正常运转。
最后，必须设立一支专门的人力资源团队，负责人员的招聘与选拔、培训与发展，以及绩效考核和薪酬管理等工作。
二、技术支持财务共享服务中心的建设离不开先进的技术支持。
首先，要实施财务信息系统的升级和改造，确保系统能够实现财务数据的高效管理和共享。
其次，应建立完善的网络和服务器基础设施，保证财务信息的安全传输和存储。
此外，还应探索人工智能、大数据分析等新技术的应用，提高财务数据的分析和预测能力，为企业的决策提供科学依据。
三、流程规范财务共享服务中心的管理需要建立一套流程规范，确保财务操作的准确性和效率。
首先，要明确各类财务流程的责任人和工作内容，确保每个环节经过严格的审核和审批。
其次，要建立财务报告的编制和审核标准，确保财务数据的真实性和可靠性。
最后，还应加强内部控制，建立审计制度和风险防范机制，防范财务风险和违规操作。
四、绩效评估为了监督和评估财务共享服务中心的运营情况，需要建立科学的绩效评估体系。
首先，对财务共享服务团队的工作进行定期考核，评估其工作质量和效率。
其次，要设立绩效奖励制度，激发团队成员的积极性和创造力。
最后，借助财务数据分析等手段，对财务共享服务中心的整体绩效进行定量评估，为进一步提升服务质量提供参考依据。
总结财务共享服务中心的建设与管理对于企业的发展至关重要。
国企市场化改制下财务共享中心的建设与运营创新
国企市场化改制下财务共享中心的建设与运营创新随着国企市场化改制的不断推进，财务共享中心的建设和运营创新变得日益重要。
财务共享中心是指将企业集中的财务职能进行整合，通过统一的财务共享平台进行财务数据的管理、财务处理和决策支持，实现财务流程标准化、效率提升和风险控制。
一、有效整合财务资源：财务共享中心可以整合企业内各个部门和单位的财务资源，实现财务数据的一体化管理和共享。
通过统一的财务共享平台，可以实现各个业务单元的财务数据汇总和报表分析，减少了重复录入和重复核对的工作，提高了数据的准确性和及时性。
二、优化财务流程：财务共享中心可以对财务流程进行规范和优化，建立起标准化、流程化的财务管理模式。
通过引入信息化系统，可以实现财务流程的自动化和电子化，大大降低了人工处理的工作量，提高了工作效率和处理速度。
财务共享中心可以建立起完善的内部控制机制，加强对财务风险的监控和控制，提高了财务管理的风险防范能力。
三、提供专业化财务服务：财务共享中心可以集中配置财务人员，建立一支高素质、专业化的财务团队。
通过专业化的培训和轮岗交流，可以提升财务人员的综合素质和专业水平，提高他们的工作能力和服务质量。
财务共享中心可以为企业提供专业化的财务服务，包括财务分析、预算规划、投资决策等，为企业的经营决策提供重要的支持和参考。
四、推动财务创新与协同发展：财务共享中心可以通过引入先进的财务管理理念和技术手段，推动财务管理的创新和协同发展。
通过建立绩效评价体系和激励机制，鼓励财务人员积极参与创新活动和项目，提高他们的工作积极性和创造力。
财务共享中心可以加强与其他部门的沟通和协作，促进财务与业务的有机结合，提高企业整体的协同效益。
在财务共享中心的建设和运营过程中，还需要注意以下几个方面的问题：一、组织架构设计：在财务共享中心的组织架构设计上，需要充分考虑企业的规模和需求。
合理设置各个职能部门和岗位，明确各个部门和岗位的职责和权限。
还需要关注人员的组织架构设计和培养，搭建起人才队伍建设的长效机制。
“互联网+”时代企业财务共享服务中心的构建
“互联网+”时代企业财务共享服务中心的构建“互联网+”是一种将信息通信技术与互联网平台结合的信息时代、创新社会的经济形态，是经济社会发展的必然趋势。
对于社会经济而言，“互联网+”利用其自身优势将传统行业升级转型，对于企业而言以优化生产要素、更新业务体系、重构商业模式等方式来为企业实现经济升级与转型。
“互联网+”可充分发挥互联网的优势，将开放、平等、互动等网络特点应用到传统产业里，通过大数据进行整合分析，改进传统产业的产业结构与生产方式，从而促进社会经济的发展，促进传统产业的经济生产力增加社会财富。
同时“互联网+”促进了信息技术的创新与发展，企业的运作流程、财务管理体系、运营策略在数字化、自动化、智能化的趋势下也悄然发生了翻天覆地的变化，特别是在财务管理体系中，财务共享服务的构建已经成为现阶段企业财务转型的焦点与基石。
一、企业财务共享服务中心概述财务共享中心是企业基于ERP 系统建立的一个财务管理模式。
企业财务共享服务中心起源于20世纪末，当时跨国集团公司为更好地管理国外子公司而建立了财务共享管理模式。
我国大型集团为便于财务管理引进了该模式，经历20 多年的发展与探究，建设出一个具有中国企业本土气息的完善的财务管理体系与财务共享管理模式，为企业降低运营成本的同时提高了工作效率。
财务共享服务中心依托信息化技术，以财务业务流程处理为基础，以“管理会计指导财务共享，财务共享支撑管理会计”为理念，以信息化的会计或业务报告管理为手段，以提升财务工作效率、降低企业运营成本为目的。
财务共享中心采用集中化、信息化、标准化、智能化的财务管理模式[1]，企业将分散的、重复的财务业务分离出来集中到新的财务系统就是财务共享服务中心，通过互联网将各地子公司分部门财务数据集中起来处理，为企业管理者做决策时提供信息化的数据支持，为单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的财务共享服务。
财务共享可分四大中心：交易共享的财务业务处理中心；整合财务数据、落实财务管理思想、管理会计决策的业财融合数据中心；依托多维数据架构，实现多套会计报告的多维核算报告中心；提炼业务管控规则的控制策略管理中心。
财务共享服务中心的构建与管理
财务共享服务中心的构建与管理随着企业规模的扩大和业务的复杂化，财务管理也变得越来越重要。
为了提高财务管理的效率和准确性，许多企业开始建立财务共享服务中心。
本文将探讨财务共享服务中心的构建与管理。
一、财务共享服务中心的定义与目标财务共享服务中心是一个集中管理和执行财务业务的部门，旨在提供高效、准确和一致的财务服务。
其主要目标是降低成本、提高效率、减少错误，并为企业提供可靠的财务数据和报告。
二、财务共享服务中心的组织结构财务共享服务中心的组织结构应根据企业的规模和需求进行设计。
一般来说，它包括财务共享服务中心总监、财务共享服务中心经理以及各个财务业务团队。
财务共享服务中心总监负责整体规划和管理，财务共享服务中心经理负责日常运营，财务业务团队负责具体的财务业务处理。
三、财务共享服务中心的建设步骤1.需求分析：首先，企业应对自身的财务管理需求进行全面的分析和评估。
这包括现有的财务流程和系统、人员配备以及存在的问题和挑战。
2.流程优化：在需求分析的基础上，企业应重新设计和优化财务流程，消除冗余和低效的环节，提高工作效率和准确性。
3.系统集成：财务共享服务中心需要与企业现有的财务系统进行集成，确保数据的准确传递和共享。
同时，也需要考虑引入新的财务管理软件和工具，以提高财务数据的处理和分析能力。
4.人员培训：为了确保财务共享服务中心的顺利运营，企业需要对相关人员进行培训，提高他们的财务知识和技能。
培训内容可以包括财务流程和系统的操作、财务报表的分析和解读等。
5.监控与评估：财务共享服务中心的建设并不是一次性的工作，而是一个持续的过程。
企业应建立相应的监控和评估机制，定期检查和评估财务共享服务中心的运营情况，及时发现和解决问题。
四、财务共享服务中心的管理要点1.领导支持：财务共享服务中心的建设和管理需要得到企业高层的支持和重视。
只有高层领导认可并投入足够的资源，才能确保财务共享服务中心的顺利运营。
2.团队合作：财务共享服务中心的成功离不开团队的协作和合作。
互联网+背景下企业财务共享中心的构建要点分析
互联网+背景下企业财务共享中心的构建要点分析引言互联网+背景下，企业需要与时俱进，将互联网+概念渗透在自身经营管理体系中。
财务管理作为企业管理的重要部分，在财务管理中渗透互联网+观念非常重要。
因此，企业应摒弃传统财务管理模式，引进互联网+理念，积极构建财务共享中心，利用先进、高效的财务共享平台挖掘各类经济数据、财务及会计信息，科学制定财务战略，完善企业财务管理服务体系。
一、互联网+和财务共享中心的概念（一）互联网+互联网+是互联网技术广泛应用后衍生的一种新型思维，具有创新性、实践性和应用性。
互联网+概念的诞生为各领域注入了新的发展要素，使其在市场经济迎来新机遇。
基于互联网+理念，现代信息技术在各行业的实践场景不断拓展，促进着企业经营模式、组织结构的改革。
财务管理作为企业运营机制中的关键，互联网+落实到财务领域是新时期财务系统革新的新趋势，可挖掘财务数据价值，改造财务流程，为企业建设共享式财务管理平台提供技术保障[1]。
（二）财务共享中心财务共享中心是共享服务理论成熟后的产物，其驱动目标是以企业整体战略为前提，为企业经营管理提供指导。
财务管理上采用集成式、统一的控制模式，加强对财务活动、业务活动的管控。
具体来说，财务共享中心是基于互联网信息技术，以及企业财务管理程序，对企业财务管理组织结构、财务流程实施信息化处理，可起到提质增效、规范管理、信息共享、数据价值分析作用的管理平台[2]。
企业积极建设财务共享中心后，内部会计核算、财务控制、业务管理的计算标准可实现统一，平台中的ERP 系统、其他功能模块可统一整合财务信息资源，为企业制定经营战略提供支持。
二、基于互联网+企业建设财务共享中心的思路（一）组织结构设计传统财务管理模式中，财务组织结构为“分散式”，各部门通过沟通交流核对财务数据。
但随着新时期企业规模的扩大，业务数据增多，分散式财务组织结构会出现程序繁多、数据失真、人力成本大等情况，影响企业财务管理效率。
财务共享服务中心建设与运营效率
财务共享服务中心建设与运营效率在当今竞争激烈的商业环境中，企业面临着日益复杂的财务管理挑战。
为了提高财务管理的效率和质量，降低成本，许多企业纷纷选择建设财务共享服务中心。
财务共享服务中心作为一种创新的财务管理模式，通过集中化、标准化和流程化的运作，为企业带来了显著的价值。
然而，要确保财务共享服务中心的成功建设和高效运营并非易事，需要企业在多个方面进行精心规划和持续优化。
一、财务共享服务中心的建设1、明确目标和战略在建设财务共享服务中心之前，企业需要明确其目标和战略。
这包括确定希望通过财务共享服务实现的具体成果，如成本降低、流程优化、数据准确性提高等。
同时，要将财务共享服务中心的建设与企业的整体战略相匹配，以确保其能够为企业的发展提供有力支持。
2、流程梳理与优化对现有财务流程进行全面梳理是建设财务共享服务中心的关键步骤。
通过对流程的分析，找出其中的繁琐环节、重复劳动和潜在风险点，并进行优化和标准化。
这样可以提高流程的效率和质量，减少错误和延误。
3、信息技术支持强大的信息技术系统是财务共享服务中心运行的基础。
企业需要选择合适的财务软件、数据库管理系统和网络架构，以实现财务数据的集中存储、快速处理和安全传输。
同时，要确保信息技术系统具有良好的扩展性和兼容性，能够适应企业未来的发展需求。
4、组织架构调整为了适应财务共享服务中心的运作模式，企业需要对组织架构进行相应的调整。
通常会设立专门的财务共享服务团队，负责集中处理财务业务，并明确其与其他部门之间的职责划分和协作关系。
5、人员培训与转型在财务共享服务中心建设过程中，人员的培训和转型至关重要。
原有的财务人员需要适应新的工作流程和技术工具，提升自身的专业能力和综合素质。
同时，要吸引和培养具有流程管理、信息技术和项目管理等方面知识的人才，为财务共享服务中心的运营提供有力保障。
二、财务共享服务中心的运营效率1、标准化作业标准化是提高财务共享服务中心运营效率的核心。
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财务共享服务中心的本质
一、财务职能在信息化时代被重新定义 二、什么是财务共享服务中心
三、怎么理解“分散的更分散，集中的更集中”？ 四、集团企业为什么集体冲动？ 五、财务共享服务的“54321” 六、财务共享服务中心的几个例子 七、财务共享服务中心带来的冲击是什么？
这个世界还好吗？
市场环境
思维方式
•少量资源凝结必要知识； •小规模，非标准，多样，注重无形；
相互追逐的大队赛跑（速度）； 更为刺激的冲浪游戏（方向）；
劳动力和成本；
知识；
直线式，层级制，刚性，稳定； 扁平化，网络化，柔性，动态；
一、财务职能在信息化时代被重新定义
1、信息时代下企业管理诉求的变化 1、由“大”到“强” 2、由“粗放”到“精细” 3、由“交差”到“主动” 管理已经步入精细化时代，在预算、管理分析、集 团化管控、财务共享、大数据分析方面需求突出。
年（中兴商旅）——2011年（差旅自主、公务卡）——2013年（海外）
• 国内核算中心（一营核算科～五营核算科）、欧美核算科、差旅组、中国综合
组、管理数据科、全球档案中心（3个扫描岗、2个档案岗）
• 1、四统一(2003-2005)南京试点
• 2、财务集中(2006-2008) • 3、完善阶段(2009-2011)
4、迎接基于财务共享中心的管理会计信息化浪潮
1、财务共享中心：IT平台做支持 2、细化经营责任主体 3、移动互联应用：主动推送数据 4、从控制到服务 5、由结果控制转向过程控制 6、“大数据”应用 7、财务分析体系化：数据超市
5、财务职能在信息化时代被重新定义
9% 决策 9% 报表编制 16% 管理控制
S Site (地点）
R
Regulatroy & Legal
(政策法规）
P
Process
(流程）
O
Organization
运营
（组织人员）
模型 要素
S
Service
Relationship
பைடு நூலகம்Management
T
(服务）
Technology
(技术）
2、中兴通讯的“四个阶段”
2006年（深圳）——2007年（西安）——2008年（双屏、影像）——2009
生产特点 竞争特点
资源 结构
工业经济
知识经济
•平衡而有序； •竞争程度低； •消费者没有主导权；
•非平衡而混乱，变化快而突发； •竞争日趋白热化； •消费者有主导权；
牛顿力学式：单一、线性、确定、量子力学式：多样、非线性、不确
稳态；
定、突变；
•少量知识凝结大量资源； •大规模，标准化，单一，注重 有形
66% 交易业务处理
管理成本
贡献收益
世界级
集成的信息系统
50% 决策支持
报表编制 10% 管理控制 18% 交易业务处理 22%
从销售收入的2%~3%
到销售收入的1%
引自普华永道行业报告
6、财务共享服务是集团企业财务管理的下一个时代
分散
A业务单 位
B业务单 位
共享服务中心 SSC
A业务单位
核心竞争力
2、信息时代下管理会计内容变革
战略管理
全面预算
资金管理
成本管理
投资决策
绩效管理
风险管理
财务分析
对未来的预测、决策和规划，对现在的控制、考核和评价
3、信息时代下财务信息化的变革
业务、流程、信息系统、服务
社会级别 企业级别
部门级别
大型企业财务管理在互联网的 背景下变得更加重要、内容更 加丰富、对信息化的要求更高
互联互通---信息时代下财务 共享中心的建设与运营
目录
▪ 第一部分 财务共享服务中心的本质 ▪ 第二部分 财务共享服务中心的体系设计 ▪ 第三部分 财务共享服务中心的流程优化 ▪ 第四部分 财务共享服务信息系统落地 ▪ 第五部分 用系统思维搭建财务共享中心
财务共享服务中心的本质
流程、标准、信息、服务
• 中兴通讯在国内有30个下属公司，国外有20 个研究所，100多个办事处，为全球160多个
• 人才中心 • 数据中心 • 知识中心
六、财务共享服务中心的几个例子
1、IBM的”Sports”
选址：北京共享服务中心，26人，服务大陆、香港， 报销范围为差旅费、招待、交通、通讯等
组织：自上而下设置执行总监、部门经理、主管、 内控监督、申请审核员、票据管理员、报销审核员 和结算操作员等进行报销。
一切基于信息不对称的环节都将逐渐被 颠覆，或者被边缘化，存在信息不对称 和低效点的产业与价值链环节，就是被 改革被重构的地方。
五、财务共享中的5、4、3、2、1
▪ 统一会计科目 ▪ 统一会计政策 ▪ 统一会计流程 ▪ 统一会计信息系统 ▪ 统一会计的数据标准
• 战略定位 • 组织人员 • 系统流程 • 运营管理
是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规 范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场 视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。
三、怎么理解：集中的更集中，分散的更分散？
分散的
共享服务中心
集中的
控制多样
经营单位具有 决策的控制权
相对独立于其他 业务
集中业务人员
集中式系统 支持
易于创新 标准多样
保证各地的优先 内部协同
权
组织机构瘦而
直接响应客
平
户的需求
采用最佳实践
统一标准 和控制
规模效应
经营单位 无控制权
非直接响应客户的 需求
远离经营 单位
四、为什么集团企业集体冲动？
▪ 1、集团管控 ▪ 2、组织结构扁平化 ▪ 3、标准化理论 ▪ 4、规模经济理论 ▪ 5、资源配置理论
技术/系统：IMB所有与报销有关的系统全部为自主 开发，包括Note,OTR,WWER,DB2等
流程：通过员工、经理、审核员和旅行社四个层次， 完成费用的申请和报销。
政策法规：包括所得税（应税项目与工资发放）、 保密工作、特殊项目和原始凭证管理等。
服务质量：专业分工使得操作人员对政策理解透彻、 节约成本、对员工能力要求低。
B业务单位
核心竞争力
A财务部
B财务部
各自为政，标准不统一
财务共享服务中心 共享服务，标准统一
整合资源 降低成本 提高效率 保证质量 提升服务满意度 强化风险控制
二、什么是财务共享中心
▪ Shared service center ▪ 1、各业务单位被视为内部“客户” ▪ 2、以“服务级别协议”来定义客户的需求 ▪ 3、收入来自于为各业务单元提供的服务 ▪ 定义：国际财务共享服务管理协会的权威定义，所谓财务共享服务