以精益六西格玛为核心理念的精细化管理模式
精益生产简介及六西格玛基本概念
精益生产简介及六西格玛基本概念精益生产，又称为精益制造或精益管理，是一种通过最大限度地提高价值流动而最小化浪费的生产管理方法。
它源自丰田生产系统（Toyota Production System，简称TPS），并在许多工业领域得到了广泛应用。
精益生产的核心理念是通过消除不必要的浪费来提高效率和质量。
浪费是指在生产过程中没有增加价值的活动或资源，包括过度生产、物料运输、库存积压、生产中断、不必要的运动、等待时间、物料损耗等。
精益生产强调以价值流动为导向，对生产过程进行分析和优化，以实现最大程度的价值创造和满足客户需求。
精益生产的实践依赖于一系列工具和方法，其中最著名的是六西格玛（Six Sigma）。
六西格玛是一种管理和改进方法，旨在减少变异性并提高过程的稳定性和可预测性。
它通过测量、分析和改进过程中的关键参数，来减少缺陷和误差的发生，以达到质量提升的目标。
六西格玛基本概念是“DMAIC”（Define-Define the problem, Measure-Measure the current process, Analyze-Analyze the data, Improve-Improve the process, Control-Control the process），它是六西格玛项目的基本步骤。
首先，定义阶段确定问题和项目目标，并与相关人员进行沟通。
其次，测量阶段收集和分析与问题相关的数据，以了解当前过程的性能。
然后，在分析阶段，利用统计工具和方法对数据进行分析，找出导致问题产生的根本原因。
接下来是改进阶段，通过实施改进措施，来消除根本原因并改善过程表现。
最后，在控制阶段，确保改进持久化，并制定适当的监控和控制措施，以防止问题再次出现。
总之，精益生产是一种以消除浪费、提高质量和效率为目标的生产管理方法。
它借鉴了丰田生产系统的经验，并结合了六西格玛等管理工具和方法。
通过精益生产的实践，企业可以提高竞争力、满足客户需求，并实现持续的改进和创新。
精益六西格玛绿带
精益六西格玛绿带概述精益六西格玛绿带是一种流程改进和质量管理方法，结合了精益生产和六西格玛方法。
它旨在通过减少浪费、提高效率和质量，以及优化流程来提高组织的绩效。
本文将介绍精益六西格玛绿带的基本概念、关键原则和实施步骤。
精益六西格玛概念精益生产精益生产是一种由丰田汽车公司开发的生产模式，旨在通过消除浪费、提高效率，以及优化生产流程提高产品质量和客户满意度。
其目标是实现更短的生产周期、更低的成本和更高的质量。
六西格玛六西格玛是一种统计方法，旨在通过减少变异和缺陷，提高产品和过程的质量。
它将统计学和质量管理原则结合起来，通过数据分析和改进方法来使过程达到几乎没有缺陷的水平。
精益六西格玛绿带精益六西格玛绿带是将精益生产和六西格玛方法相结合的一种改进方法。
它强调通过消除浪费、优化流程和减少变异来实现质量改进和成本降低。
绿带代表着在项目中具有基本的知识和技能，能够领导小规模的改进项目。
关键原则精益六西格玛绿带方法遵循以下关键原则：客户导向精益六西格玛绿带方法将客户需求和满意度放在首位。
通过了解客户的期望和需求，可以针对性地进行流程改进，以提高产品和服务质量。
持续关注客户的反馈，并将其作为改进的依据。
数据驱动精益六西格玛绿带方法强调通过数据分析来做出决策。
通过收集和分析数据，可以了解当前过程的绩效和问题，并定量地评估改进的效果。
数据驱动的方法可以帮助做出更明智的决策，并保证改进的有效性。
流程优化流程优化是精益六西格玛绿带方法的核心。
通过识别和消除浪费，并通过精细化的流程管理来提高效率和质量。
流程优化旨在确保每个步骤都能增加价值，从而提升整个流程的绩效。
团队合作精益六西格玛绿带方法强调团队合作和跨部门合作。
团队成员应具备不同的专业知识和技能，以便综合考虑改进项目的各个方面。
通过有效的沟通和合作，可以实现更好的改进结果。
实施步骤以下是精益六西格玛绿带方法的一般实施步骤：1.定义问题和目标：明确要解决的问题，并设定明确的改进目标。
六西格玛管理的内涵及实施
六西格玛管理的内涵及实施摘要：随着市场竞争的日益激烈，提高企业的产品质量，增强产品的市场竞争力是企业必须面对的问题。
六西格玛管理法有效地解决了这一问题。
本文在论述六西格玛管理一般理论的基础上，阐述了企业实施六西格玛管理的意义以及六西格玛管理的实施与注意事项，最后结合六西格玛管理在中国的导入，探讨了中国企业实施六西格玛管理应注意的问题。
关键字：六西格玛；六西格玛管理；实施随着经济全球化进行的推进以及知识经济的到来，质量问题越来越成为经济发展的战略问题，依靠质量取得效益时人类不得不面对的最大选择。
近年来，六西格玛质量管理的风暴正席卷全球，设计企业、教育等各个领域。
20世纪80年代，摩托罗拉创建了六西格玛的概念和管理体系，并将其应用到公司管理的各个方面。
摩托罗拉从开始实施六西格玛管理的1986年到1999年，公司平均每年提高生产率12.3%。
不良品率只有以前的20%，节约制造费用总计超过110亿美元。
六西格玛管理法是当今企业追求卓越的一种先进的管理理论和方法，本文通过介绍其内涵、特点以及在企业中推行六西格玛管理的意义，对中国现代企业实施六西格玛管理应注意的问题进行详细分析，以期对六西格玛管理导入中国企业有所借鉴和帮助。
1 六西格玛管理内涵六西格玛管理不仅是一种管理理念，也是一种通过业务流程优化达到管理目标的有效管理方法，更是一套改善经营业绩的管理体系。
其将理念变成行动，将目标变成现实。
6σ管理是由在1987年，时任摩托罗拉通信部门经理的乔治·费希尔在TQM的理论指导下创立了一种质量管理先进运作模式，并获得了巨大的成功。
6σ管理是一种综合的、全面的经营管理方式和理念，以系统管理思想为指导，强调预防为主，要求进行全过程的质量管理、全员的质量管理、全企业的质量管理和多方法的质量管理。
1.1 六西格玛管理的含义自6σ管理创立并应用以来，有关6σ的书籍、文章很多，但对于6σ管理的概念至今还不是很明确，不同的人给予不同的角度进行表述，没有形成权威的、统一的定义。
利用六西格玛思想,提高质量管理水平
利用六西格玛思想，提高质量管理水平。
六西格玛，也称为6σ，是一种以数据为基础的质量管理方法。
它的核心理念是通过精细的数据分析和改进，使企业的过程稳定、可预测、基本无缺陷，从而提高质量、降低成本、增强客户满意度。
而在质量管理领域的应用中，六西格玛思想以其高效、精准的管理效果被业界所认可。
那么在未来的2023年，如果企业能够充分利用六西格玛思想，就一定可以实现质量管理水平的腾飞。
一、深入推广六西格玛思想，提升企业的质量管理水平以国内的已实践六西格玛案例来看，比如在某汽车企业推行六西格玛后，每年节省的成本就超过了5亿人民币。
这足以说明，在实际的实践中，六西格玛具有巨大的应用价值。
而在2023年，居高不下的企业竞争压力下，越来越多的企业开始在管理层面深入推广这一思想。
实现深入推广，需要从企业内部开展。
首先应该加快管理人员的专业培训，通过举办各种形式的六西格玛研讨会、课堂讲座等，让管理人员更全面、更深入的了解六西格玛思想，并运用到工作实践中。
同时，还可以在企业内部持续推广宣传，通过企业内部的宣传会、话题讨论和阅读六西格玛案例分析等形式，让员工们更全面了解六西格玛，使其成为企业发展的共识和行动。
二、精细化管理，提高质量水平在实施六西格玛管理之后，企业可以通过大量分析数据来实现精细化管理，进而提升产品的质量水平。
企业可以进行两个方面的精细化管理。
通过大量收集、整理、分析生产数据，实现对过程的更加精细化的掌控，以追求“稳定基础，以提高可控性”为目标，从而提高产品的稳定性。
可以通过对客户各类案例及反馈的数据指标进行分析，进一步优化产品设计，提高产品的可塑性及适应性。
企业可以通过持续性的这类精细化管理，提高产品质量，获得客户认可，并在市场上取得更高的竞争力。
三、加强过程流程的优化，推进质量体系建设在2023年，六西格玛管理模式的开展不仅可以帮助企业提高质量管理水平，还能够推进企业的质量体系建设。
六西格玛管理成功的重要原因在于它从过程的角度出发，通过对生产流程的优化，解决生产过程中存在的不稳定性，从而达到优化质量的目的。
6西格玛质量管理体系
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持续改善机制的流派：
1、日本式：
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流程执行层面
持续改善机制
二十世纪七、八十年代，日本的产品（手表、收音机、电视机、家 用电器大到汽车）在国际市场占有了重要的地位，特别是他抢占美 国市场取得了很大成功。（日本企业的改善注重于全员参与和精细化 管理、小组改善。如：QCC、QCD（质量、成本、交期）活动、5S、JIT等）
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支持保障层面
人员培养和发展
建立联想Six Sigma绿带、黑带培养体系
• 开发具有联想特色的6SIGMA绿带、黑带系列课程；
• 建立了兼职讲师认证标准，培养一批自己的讲师队伍； • 成立公司级绿带、黑带认证委员会； • 建立公司绿带、黑带认证体系和标准； • 建立公司绿带、黑带管理体系；
文化。
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绿带、黑带和持续改善
• 绿带 是持续改进小组leader或成员，能有效地带
头利用6sigma方法、工具，系统解决 实际问题并 达到目标；积极参与内部交流、分享成功经验 ； 积极推进流程、制度的变革；在统计学和其他质量 改进策略和方法上，不断地提高个人能力。
• 黑带 负责和发现变革机会，通过带领、指导和培训
为消除已发现的不合格 或其他不期望情况的原 因所采取的措施
为消除潜在不合格或其 他潜在不期望情况的原 因所采取的措施
治标 治本 触类旁通
缝扣子
用更结实的线缝扣子
用更结实的线把所有 扣子都缝一遍
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持续改善机制
持续改善 是指螺旋上升的质量改进，它是 以产品、体系、业务过程为对象，以提高过 程的效率和有效性为目标的活动，适应或超 越顾客相关方的要求。
精益和六西格玛在工程管理中的结合应用
精益和六西格玛在工程管理中的结合应用摘要：精益六西格玛设计是近年来被国外军工企业广泛采用的一种质量工程方法。
就我国装备制造单位而言，装备发展过程中数据积累普遍较少，管理基础薄弱。
关键词：精益六西格玛；工程管理前言管理作为一种以经济为原则的现代全面质量管理，逐渐引起人们的重视。
管理是一种面向数据的管理方法。
其宗旨是找到战略途径，提高客户满意度和经济增长，使企业获得快速增长和竞争力。
它不是简单技术方法的参考，而是一种新的管理模式。
1 精益管理精益管理方法目的是将浪费、库存和生产周期降至最低。
最终目标是达到最低的生产成本，以满足生产需求，并为客户提供满意的产品。
为了实现最佳的管理，我们必须利用卓越的理念，这是通过投资尽可能少的资源来实现价值最大化的核心理念。
优化管理的目标是：以客户为中心，企业利用最低的成本为客户提供最满意的产品和服务。
最佳管理的核心思想是与浪费作斗争。
在企业的生产和商业活动中仍然存在大量的浪费，最常见的是：（1）盲目生产造成产品积压，生产大量库存的；（2）重复处理程序；（3）多次重复生产活动；以前的生产过程没有及时完成，也没有建立起来。
这是对下一个过程的漫长等待；（4）员工懒惰、消极工作；（5）向客户提供不需要的服务和产品。
精益管理方法的特点是主观性、快速性和简洁性，但在管理方面也存在不足。
为了解决问题，需要更多地利用专家的经验和直觉，不要使用定量方法和专业的工具来管理流程，并往往难以解决的复杂问题，把握整体和做出决策的科学、准确和有效的收益。
对生产活动中常见的波动进行最佳管理也更加困难，企业的主要任务是消除波动和尽量减少波动。
如果这个过程不能稳定下来，就很难获得真正的好处。
2 六西格玛理论六西格玛理论始于20世纪80年代中期。
首先，它成功地应用于摩托罗拉，然后开始实施六西格玛管理。
通用电气公司总裁杰克•韦尔奇在20世纪90年代开发了六西格玛管理，已经成为提高企业绩效和竞争力的途径。
精细化管理思路及方法
精细化管理思路及方法随着社会的不断发展和竞争的加剧，企业管理的要求也越来越高。
传统的管理模式已经无法适应现代企业的发展需求，因此，精细化管理成为了现代企业管理的重要思路和方法。
精细化管理是一种注重细节、追求极致、追求卓越的管理方式。
它通过对企业各个环节和细节进行精确的管理和控制，以实现企业运营的高效和卓越。
精细化管理注重细节，关注每一个环节的优化和改进，力求提高企业的核心竞争力和综合实力。
一、精细化管理的思路精细化管理的核心思路是“精细、精确、精益、精心”。
它要求管理者从细节入手，注重数据的精确和准确性，通过精益化和精心设计，实现企业管理的精细化。
1. 注重细节精细化管理要求管理者注重细节，关注每一个环节的改进和优化。
只有关注细节，才能发现问题，从而采取相应的措施进行改进。
例如，在生产过程中，管理者可以通过对每一个工序的精细管理，提高生产效率和产品质量。
2. 精确数据精细化管理强调数据的精确和准确性。
只有准确的数据作为依据，才能做出正确的决策。
管理者可以通过建立科学的数据统计体系，收集、分析和利用数据，为决策提供依据。
3. 精益化精细化管理倡导精益化生产，即通过降低生产成本、提高生产效率和产品质量，实现企业效益的最大化。
管理者可以通过精细化的生产计划和调度，减少资源的浪费，提高生产效率。
4. 精心设计精细化管理要求管理者精心设计和规划企业的各个环节和流程，以实现管理的精细化。
例如，在人力资源管理方面，管理者可以通过制定科学的招聘和培训计划，提高员工的素质和能力，从而提高企业的竞争力。
二、精细化管理的方法精细化管理需要采用一系列的方法和工具来实施。
下面介绍几种常用的精细化管理方法。
1. 流程管理流程管理是精细化管理的基础。
通过对企业的各个流程进行分析和优化，可以减少环节和降低风险，提高效率和质量。
流程管理可以采用流程图、PDCA循环等工具来实施。
2. 绩效管理绩效管理是精细化管理的重要手段。
通过设定明确的绩效目标和指标，对员工的绩效进行考核和评估，可以激励员工的积极性，提高工作效率和质量。
精细化管理在企业管理工作中的应用
精细化管理在企业管理工作中的应用目录1. 精细化管理的概念与特征 (2)1.1 精细化管理的定义 (3)1.2 精细化管理的核心要素 (4)1.3 精细化管理的特点与优势 (5)2. 精细化管理在企业管理工作中的应用 (7)2.1 生产管理精细化 (8)2.1.1 信息化管理 (10)2.1.2 过程优化与控制 (11)2.1.3 资源整合与共享 (13)2.2 财务管理精细化 (14)2.2.1 预算管理 (16)2.2.2 成本控制 (17)2.2.3 财务分析及预测 (18)2.3 市场营销精细化 (19)2.3.1 客户关系管理 (21)2.3.2 营销活动精细化 (22)2.3.3 数据分析与洞察 (24)2.4 人力资源管理精细化 (25)2.4.1 人才招聘与选拔 (26)2.4.2 职业发展规划 (27)2.4.3 绩效考核与激励 (28)3. 实践案例与经验分享 (30)3.1 成功案例分析 (32)3.2 常见问题及解决方案 (33)4. 精细化管理的未来发展趋势 (35)4.1 人工智能与大数据应用 (36)4.2 数字化转型与平台化建设 (37)1. 精细化管理的概念与特征精细化管理是指企业以数据为驱动，通过细化流程、强化执行、优化资源配置等手段，实现对企业运营各个环节的细致控制和精准管理，以提升效率、降低风险、增强竞争力。
数据化驱动:精细化管理注重数据采集、分析和应用，以数据为依据，制定科学的决策和策略，指导运营实践。
流程精确:精细化管理要求对企业运营流程进行详细梳理和优化，分解复杂的业务环节，规范操作标准，实现流程的精细化控制和流程效率最大化。
执行力强:精细化管理强调制度discipline和执行力提升，每一个环节的执行都必须到位，确保目标的达成和进度推进。
实时监控:精细化管理要求实时掌握企业运行状况，不断分析数据变化，及时发现问题并调整策略，确保运营的稳定性和安全性。
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建立以精益六西格玛为核心理念的持续改进体系浦林成山（山东）轮胎有限公司成立于2014年12月，由香港普瑞利投资有限公司与浦林成山（山东）轮胎有限公司合资成立。
目前公司拥有员工5000多人，轮胎年生产能力1500万套，其中全钢胎500万套，半钢胎800万套，斜交胎200万套。
公司及产品先后通过TS16949质量体系认证、ISO14001环境体系认证，获得中国国家“3C产品”认证、美国交通部DOT认证、欧盟ECE 认证、巴西INMET120认证、海湾地区GSO认证等国家认证。
轮胎测试中心通过ISO17025标准实验室认可。
“成山”牌轮胎先后被授予“中国名牌”、“中国驰名商标”、“中国市场公认十佳畅销品牌”、“中国轮胎市场用户满意质量信誉第一品牌”等荣誉称号。
浦林成山（山东）轮胎有限公司的前身是山东成山轮胎股份有限公司，始建于1976年，在40年的成长历程中，数次经历生与死的考验和脱胎换骨式的重大变革，历经风雨，公司由小到大，由弱到强，并最终胜利回归。
在近9年来探索国际化进程中，公司全面融合行业跨国公司的先进管理理念和管理体系，借助于先进的技术研发、全球化的市场经验和跨国人力资源储备，经过不断的文化融合、管理创新、技术创新，造就了一支专业化、现代化、国际化的企业团队，顺利完成资本结构、股权结构、人才结构的调整，公司已发展成为中国最具影响力的轮胎企业之一。
公司现有国家级技术中心1个、国家级示范实验室5个、博士后流动工作站1个。
浦林成山紧盯全球汽车及轮胎行业发展趋势，始终坚持以科研创新为基础,以市场为导向，追求绿色、平衡、可持续发展，致力于打造高性能、高品质、高附加值轮胎产品。
浦林成山公司现有浦林（Prinx）、成山（Chengshan）、澳通(Austone) 、富神（Fortune）4个品牌，TBR、PCR、BIAS三个产品大类、60多个产品子类，涵盖乘用车轮胎、商用车轮胎、工业轮胎、农业轮胎及部分特种车辆轮胎，可以同时满足全球130多个国家和地区客户不同的需求。
仅在国内，目前公司零售网点就达8000多家，遍布全国各个县市、城镇，服务国内消费者。
此外，浦林成山还是中国重汽、中国一汽、江铃汽车、庆铃汽车、红岩重汽、东风柳汽、江淮汽车等30多家大型主机厂的主流供应商。
面对未来，浦林成山公司提出了“争创国内行业第一强阵，跻身世界行业前十强”的发展目标，发扬“艰苦创业、开拓创新、海纳百川、永不满足”的精神，充分利用品牌、市场、管理的优势，积极开展技术引进，广泛参与市场竞争。
以快速反应为运作原则, 以关注用户隐性需求为服务理念，以前瞻性的产品来抢占市场，建立起具有成山特色的深度营销体系。
公司在管理中寻求个体需求与公司目标的统一，构建了以人为本的企业文化氛围。
在产品的研发、生产和流通环节中，做到绿色环保、节能减排，为建设强大美好的新成山，树立起“负责任的大企业”形象。
产品质量是企业的生命，如何有效确保并稳步提升产品质量对于一个企业来说至关重要，许多企业在产品出现质量问题后，采取的措施大多是加强人员培训、强化考核、完善巡检或自检等，但这些都是治标不治本的措施，因为它并没有找到问题发生的根本原因，所以企业迫切需要一套解决问题的系统方法，六西格玛管理方法正是解决这一问题的最有效的工具。
质量工具的应用水平代表着一个企业的质量管理水平，更代表着一个企业的经营水平。
成本管理与控制是企业抵御内外压力，求得生存的主要保障。
当前企业所处的经济环境是市场经济环境，市场经济体制实质上就是一种市场竞争机制，近几年越来越激烈的市场竞争形势和轮胎行业愈演愈烈的原材料涨价风潮，要求企业必须通过降低管理成本，实现企业利润的最大化，从而在市场竞争中立于不败之地。
因为，“利润＝收入－成本”，所以降低成本是增加利润的一种重要手段。
在收入不变的情况下，降低成本可使利润增加；在收入增加的情况下，降低成本可使利润更快增长；在收入下降的情况下，降低成本可抑制利润的下降。
如何有效降低成本，精益的思想提供了一套系统的方法，那就是减少浪费，它总结出企业生产经营过程中八的大浪费，包括：生产过剩；在现场等候的时间；不必要的运输；过度处理或不正确的处理；存货过剩；不必要的动作或移动；瑕疵或缺陷；未被使用的员工创造力，通过关注并减少这些浪费大幅度降低企业的经营成本，从而保证企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
一、成果的内涵和实施浦林成山（山东）轮胎有限公司所建立的精益六西格玛持续改进体系的内涵是：通过不断运用精益六西格玛的方法解决生产经营过程中实际问题，使精益六西格玛成为企业运行的一种理念，变被动为主动，最终形成一套持续改进的体系。
具体实施过程：（一）领导关注，全员参与2008年5月浦林成山（山东）轮胎有限公司决策层决定启动“建立以精益六西格玛为核心理念的持续改进体系”项目，成山集团在项目推广阶段就给予该项目足够的重视，主要采取了两方面的措施，一是领导关注，公司高层领导作为推进体系中的倡导者直接参与；二是分层次推广，公司聘请了一名黑带大师，由黑带大师通过多个环节筛选确定了六名黑带，20名绿带共同组成了该项目实施推进体系，以保证项目知识的普及，为该项目的（二）解决问题的五个阶段和十二步法公司在推进项目建设过程中以黑带项目为关注焦点，采取边学习边实践的方法全面理解项目推进过程的五个阶段和十二步法。
五个阶段包括：定义、测量、分析、改进、控制，再细分至十二个工作步骤：第一步：选择输出参数，指选择项目，确定要实施改进的Y，六西格玛是用数据用效益说话的一种工具，所以在选择项目的时候也需要掌握这个原则，会运用一些专业工具进行分析最终确定改进的机会，这些工具包括：价值流程图、SIPOC图、KANO 模型，通过这些工具的运用可以准确的找出工作流程中需要解决的问题。
在选择Y时要注意量化并可以测量。
例如通过运用价值流程图分析认为设备的备品备件的储存这个环节属流程中不增值部分且占用资金较多，存在改进机会，所以可以选择这个作为改进项目。
第二步：定义执行标准，指评价过程输出参数好坏的衡量标准，即什么程度的Y是可以接受的。
例如“改善备品备件库存”项目的执行标准是用“占用资金”多少来作为衡量标准的。
第三步：验证测量系统，选好了Y，但是目前处于什么水平，需要去测量，在测量之前要做的一步工作就是验证测量系统，不难理解，如果不能保证测量系统是有效的，也就是说测量所得数据不准确，那么后续所做的工作就没有意义，这里会用到的工具主要是MSA（测量系统分析）。
第四步：建立流程能力，指确定目前流程的缺陷或质量水平，可以运用SPC（统计过程控制）的一些工具来进行分析，包括：计算PPM（每百万缺陷数）、排列图、箱线图、直方图来确定当前的流程能力。
第五步：定义执行目标，指确定项目所选定的Y要达到什么样的目标，这个目标需要进行量化。
如针对“改善设备备品备件库存”项目，确定的目标就是改善后资金占用控制在4000万元以下。
第六步：识别变差的来源，指分析Y=f（Xs）中影响Y的到底有哪些Xs，也就是说影响最终输出结果的到底有哪些变量，可以运用的工具包括：鱼骨图、FMEA（潜在实效模式分析）、流程图、头脑风暴等。
如针对所选的项目，通过运用相关工具去寻找影响库存占用资金较大的原因有哪些，就是所谓的识别变差来源。
第七步：过滤潜在的原因，这步工作主要是筛选出影响Y 的关键的X有哪些。
因为通常情况下影响Y的X会有很多，且影响的效果有大有小，不可能同时对所有的影响因素进行改进，只能从中筛选出影响比较大的因素进行改进，同时在筛选的时候还需考虑成本的因素。
第八步：发现变量间的联系，指的是分析X是如何对Y产生作用的，以及X之间在对Y造成影响时是否存在联系，可以运用DOE（试验设计）等工具展开。
第九步：建立操作公差，这一步的工作就是对最终所选定的X设定公差，因为工作流程以及测量系统都存在变差，所以考虑这些因素我们要对关注的X设定可以接受的公差。
第十步：验证测量系统，前面的第三步也是验证测量系统，区别在于前面讲到的验证测量系统是针对Y的测量系统分析，而这时的验证测量系统是针对整个流程的测量系统。
这里同样会用到MSA（测量系统分析）的一些工具。
第十一步：确定流程能力，通过采取措施对关键X的控制以后，进一步对流程的能力进行评价，以验证改进后的流程是否稳定并可接受，这里所用工具与上面的第四步是一样的。
第十二步：实施流程控制，最后一步就是通过文件化、程序化等方法将改进的流程固化，使其能够保持稳定。
（三）运用精益理论实现流程优化在面对日新月异的外部市场环境和内部运行的低效率状况，原有的组织结构和业务模式已难以适应当前市场和经营环境的变化，对现有业务流程加以调整和优化也是目前当务之急的任务。
随着浦林成山（山东）轮胎有限公司精益六西格玛项目的实施，公司有计划的调动资源实施一些系统的大项目，对现有的流程进行优化，主要举例如下：1、人员优化公司企业管理部通过理论数据分析、工作量的跟踪核实及权衡论证，按照必要配置原则，压缩生产辅助及后勤管理岗位编制130人，为公司全面完善日常管理体系，推动体系良性运转与持续改善迈出的关键性一步，产生年度收益为650万元。
生产部半钢半成品车间裁断工序，开机2台设备时，人员设置为1+4（1名主机，2名接头工，2名下线工），开机3台设备时，人员设置为1+6（1名主机，3名接头工，3名下线工），通过对不同机台操作工的工作负荷测算，发现主机负荷率相对较低，存在怠工现象。
针对该现象，车间采用提高员工多技能培训，提高人员的利用率，重新优化人员组合，提升工作效率。
优化后的人员配置如下：2、生产物流优化项目开展的背景：全钢生产车间送坯难，成型拉坯工、主付机抱怨多，离职率居高不下。
——物流不顺畅；测量与分析：1、识别隐性需求——降低生胎库存2、发现改善机会——多机台规格库存有降低的机会。
改善措施：1、指标量化——胎坯周转率 2、生胎转序改善：电子库存取代人工点数；计划：严谨，自由度下降；送料速度提升：车辆替代托盘；拖车取代人工输送；库存管理制度化，保障攻关成果 3、进行机台重组：工序整合，运输方式改善，运输通道改善，补料模式改善，改善效果：胎坯库存降低，空间利用面积节省，叉车维护费用减少，胎坯转序运输费用降低，提高生产产能，提高设备开机率，节约托盘投入，提升员工满意度。
（四）运用六西格玛理论持续改进产品质量西格玛“σ”是希腊字母，在统计学上用来表示数据的分散程度。
对连续可计量的质量特性，可用“σ”度量质量特性总体上对目标值偏离程度，所以“西格玛水平”可以用来度量过程能力，例如6σ代表过程的缺陷率是百万分之三点四。
西格玛水平越高，过程的波动越小，标志着过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力越强。