绩效与薪酬
绩效与薪酬的关系
绩效与薪酬的关系在我看来，绩效就是员工在工作过程中所创造的成绩与效益,薪酬就是员工提供劳务所获得相应的报酬.而书面上的绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源,产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。
薪酬就是组织对员工的贡献包括员工的态度、行为和业绩等所做出的各种回报。
企业聘请员工工作,按照一定的周期付给员工薪酬，其目的就是获得绩效，最后形成企业的利润。
因此薪酬与绩效之间有着想的密切的关系。
而它们的关系简单说就是绩效可以作为发放薪酬的参考，依据绩效制定薪酬形成了绩效薪酬。
在经济生活中，我们经常把把绩效与薪酬是连为一体的，我们称之为绩效薪酬。
而绩效薪酬就是将业绩和薪酬联系起来，目的在于激励员工更好地工作。
绩效薪酬从广义上理解是个人、团队或公司的业绩与薪酬的明确联系,薪酬依据个人、团队和企业业绩的变化而具有灵活的弹性；其狭义的理解是员工个人的行为和业绩与薪酬的联系，薪酬根据员工的行为表现和业绩进行相应的变化，由于员工自身的业绩和行为在较大程度能受到自己控制，因此，员工可以控制他们自己薪酬总量水平的高低，从而达到薪酬对员工业绩调控的目的。
随着企业管理的逐步完善,管理者观念的逐步更新,以及管理者素质的提高，企业管理者越来越认识到绩效薪酬管理的重要性，因此现在越来越多的企业将薪酬与绩效联系起来,即员工的薪酬多少由考核分数决定。
这样做有利于鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的固定成本,有利于改进员工的工作能力，工作方法。
但有可能不利于企业团队合作精神的建立,还会因为过分关注短期绩效忽视企业的长期绩效,不利于企业的发展。
因此企业不能完全将员工的薪酬与绩效完全关联起来,也不能完全将绩效与薪酬完全分离。
如果将员工的薪酬与绩效完全关联起来，即薪酬的多少完全由考核分数决定，那么在绩效管理体系并不完善的情况下，会产生很多负面的管理问题。
首先是工作量会非常大，为了得出企业三个层级的绩效分数(企业\部门和员工),企业管理成本和时间成本会大幅度地增加，这对企业来讲,未必是一件好事。
绩效考核与薪酬方案 绩效与薪资调整方案
绩效考核与薪酬方案绩效与薪资调整方案绩效考核与薪酬方案在现代组织管理领域中起着重要的作用。
通过绩效考核与薪酬方案，企业能够评估员工在工作中所展现出的绩效，并据此制定合理的薪资调整方案，既激励了员工的工作积极性，同时也提高了企业的整体绩效。
本文将探讨绩效考核与薪酬方案的作用和意义，并介绍一种有效的绩效与薪资调整方案。
一、绩效考核的作用与意义绩效考核是一种评估员工绩效的工具，其作用和意义如下：1. 激励员工努力工作：通过绩效考核，员工能够意识到优秀绩效和奖金之间的关系，从而激发员工的工作动力和积极性。
优秀的绩效能够获得应有的回报，这是员工不断提升自身能力和工作表现的动力来源。
2. 促进员工发展：通过绩效考核，企业可以了解到员工的强项和待提升的方面，并根据评估结果为员工提供个性化的培训和发展计划。
借助绩效考核，员工能够不断完善自身技能，提高职业素养，从而实现自我价值的实现和个人成长。
3. 实现公平公正的薪酬分配：绩效考核是确定薪酬分配的一种评价标准，能够根据员工的绩效水平进行合理的薪资调整。
优秀的绩效能够得到较高的奖励，而低绩效则可能导致相应的薪资降低，从而实现公平公正的薪酬分配。
二、绩效与薪资调整方案绩效与薪资调整方案需要综合考虑多个因素，包括绩效评估结果、市场薪资水平、公司财务状况等，并进行科学合理的制定。
以下是一个可行的绩效与薪资调整方案的一般步骤：1. 设定绩效评估指标：根据公司战略目标和岗位要求，制定相应的绩效评估指标，包括关键绩效指标和具体行为表现指标。
这些指标需要与岗位职责和目标相匹配，能够客观反映员工的绩效水平。
2. 绩效评估与反馈：根据绩效评估指标，对员工的工作进行评估，并提供及时准确的反馈。
评估结果要公正客观，确保每位员工都能够理解自己的绩效水平和改进方向。
3. 确定薪资调整幅度：根据员工的绩效评估结果和市场薪资水平，确定薪资调整的幅度。
优秀绩效的员工可以获得相应的薪资增长，而低绩效可能导致薪资调整较小甚至没有调整。
绩效考核与薪酬制度(全)
绩效考核与薪酬制度（全）一、绩效考核概述绩效考核是企业对员工在一定时期内的工作成果、工作态度、工作能力等方面进行全面评估的过程。
它有助于企业了解员工的工作表现，为薪酬分配、员工晋升、培训发展等提供依据。
绩效考核的目的在于激励员工积极工作，提升个人绩效，从而推动企业整体发展。
二、绩效考核的原则1. 公平性：确保考核过程和结果的公平、公正，让每位员工都能在同等条件下接受评价。
2.客观性：以事实为依据，避免主观臆断，确保考核结果的准确性。
3.全面性：从多个维度对员工进行评价，全面反映员工的工作表现。
4.激励性：通过绩效考核，激发员工潜能，促使员工不断进步。
5.及时性：定期进行绩效考核，及时发现问题，为员工提供改进方向。
三、绩效考核的方法1. 目标管理法：将企业目标分解为部门目标和员工个人目标，以目标完成情况作为考核依据。
2. 关键绩效指标法（KPI）：选取影响企业战略目标实现的关键指标，对员工进行评价。
3. 行为锚定法：将员工的工作行为与预设的锚定等级相对应，进行评价。
4. 360度评估：从上级、同事、下属等多个角度对员工进行综合评价。
四、薪酬制度概述薪酬制度是企业根据员工的工作岗位、工作能力、工作绩效等因素，给予员工相应报酬的一种管理制度。
合理的薪酬制度有助于吸引和留住人才，激发员工积极性，促进企业可持续发展。
五、薪酬制度的构成1. 基本薪酬：根据员工所在岗位、职级、工作经验等因素确定的固定收入。
2. 绩效薪酬：根据员工绩效考核结果，给予的浮动收入。
3. 奖金：包括年终奖、项目奖、优秀员工奖等，用于奖励员工在某方面的突出贡献。
4. 福利：包括五险一金、带薪年假、员工体检、培训等，以提高员工的工作满意度和忠诚度。
5. 长期激励：如股权激励、期权激励等，旨在激励员工关注企业长期发展。
六、薪酬制度的制定原则1. 竞争性：薪酬制度应确保企业在人才市场上的竞争力，以吸引和保留优秀人才。
2. 公平性：薪酬分配应体现内部公平，确保同岗同酬，不同岗位的薪酬差异合理。
绩效考核与薪酬挂钩方案
绩效考核与薪酬挂钩方案随着企业竞争的日益激烈，绩效考核与薪酬挂钩方案逐渐被企业所采用，成为员工激励和管理的重要手段。
本文将探讨绩效考核与薪酬挂钩方案的意义、实施方法以及可能面临的挑战。
一、绩效考核与薪酬挂钩方案的意义绩效考核与薪酬挂钩方案具有以下几个重要的意义：1. 激励员工：将薪酬与绩效挂钩可以有效激励员工提高工作效率和绩效水平。
员工有了挑战目标和明确奖励的动力，更有动力发挥自己的潜能和能力。
2. 强化竞争意识：绩效考核与薪酬挂钩方案能够增强员工的竞争意识，促进员工间的相互切磋和学习，形成良性竞争的氛围。
3. 优化人力资源配置：通过薪酬挂钩，可以更加公正地评价员工的工作表现和贡献，为企业优化人力资源配置提供依据，将有限的资源用在能够创造更大价值的员工身上。
二、绩效考核与薪酬挂钩方案的实施方法1. 确定评估指标：制定明确的绩效评估指标，包括量化指标和质量指标。
量化指标可以是销售额、利润增长率等；质量指标可以是客户满意度、市场份额等。
评估指标需要与企业的战略目标相契合。
2. 设计评估体系：建立科学完备的绩效考核评估体系，明确各级别岗位的职责和评分细则。
评估体系应该予以员工参与，并经过不断修订和完善，以保证其公正、客观和可靠性。
3. 确定奖励方案：根据评估结果和绩效等级，制定薪酬奖励方案，包括基本工资、绩效奖金、股权激励等。
奖励方案应该具有差异化和公平性，用以区分高绩效和低绩效员工的薪酬待遇。
4. 实施与监督：执行绩效考核与薪酬挂钩方案的过程中，需要建立完善的跟踪与监督机制，确保评估结果的公正性和可靠性，及时进行反馈和调整。
三、绩效考核与薪酬挂钩方案可能面临的挑战尽管绩效考核与薪酬挂钩方案具有许多优点，但在实施过程中也会面临一些挑战：1. 指标选择难题：选择恰当的评估指标是一个复杂的问题。
指标选择不当会导致绩效考核的不公平和不准确，甚至引发员工的不满和抵触情绪。
2. 员工评估争议：绩效评估结果可能会引发员工间的分歧和争议。
薪酬与绩效挂钩
汇报人：可编辑 2024-01-05
目录
• 薪酬与绩效概述 • 薪酬体系设计 • 绩效考核体系 • 薪酬与绩效挂钩的实施 • 薪酬与绩效挂钩的案例分析
01
薪酬与绩效概述
薪酬与绩效的定义
薪酬
薪酬是指员工因工作而获得的报 酬，包括基本工资、奖金、福利 等。
绩效
绩效是指员工在工作中的表现和 成绩，包括工作质量、工作效率 、工作成果等。
失败案例分析
某制造企业
该企业曾尝试将薪酬与生产效率挂钩，然而在实施过程中，由于指标设定不合理，导致员工压力过大 ，生产效率反而下降。此外，企业未能及时调整指标和奖励机制，使得员工对这种挂钩方式失去信心 。
某金融机构
该机构曾推行绩效工资制度，然而在实施过程中，由于考核标准不透明、不公正，导致员工之间产生 不信任和矛盾。这不仅影响了员工的工作积极性，还对企业形象造成了负面影响。
实施挂钩
定期进行绩效考核，根据绩效 结果调整薪酬。
挂钩的注意事项与风险控制
保持公平性
确保绩效标准和薪酬结构的公平性，避免员 工产生不满情绪。
灵活性
根据企业发展和市场变化，适时调整绩效标 准和薪酬结构。
激励效果
合理设置挂钩比例，确保激励效果，避免过 度激励或激励不足。
风险控制
制定风险应对措施，预防因挂钩引发的法律 风险和员工关系问题。
调整。
员工反馈
收集员工对薪酬体系的意见和 建议，作为调整的依据。
透明度
确保薪酬体系的透明度，让员 工清楚自己的薪酬结构和计算
方式。
03
绩效考核体系
绩效考核的目的与原则
目的
评估员工的工作表现，为薪酬调整、 晋升、奖励等提供依据。
绩效考核与薪酬方案
绩效考核与薪酬方案（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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探究绩效考核与薪酬分配的关系
探究绩效考核与薪酬分配的关系绩效考核与薪酬分配是当代企业管理中非常重要的两个方面。
它们紧密相关，互相影响，直接关系到员工的动力和企业的发展。
本文将从不同角度探究绩效考核与薪酬分配之间的关系，分析其影响因素以及如何取得平衡。
首先，绩效考核是对员工工作表现的评估。
它可以用来衡量员工的工作成果、能力和贡献。
而薪酬分配则是根据绩效考核结果来决定员工的薪资和福利待遇。
因此，绩效考核与薪酬分配之间存在着一种因果关系。
绩效考核的结果会直接决定薪酬分配的公平性和合理性。
其次，绩效考核和薪酬分配之间的关系还受到以下因素的影响：1. 绩效目标的设定：绩效考核必须清晰明确的反映员工的工作目标和任务。
只有目标设定合理，绩效考核才能客观公正地评价员工的工作绩效。
而薪酬分配也应该根据这些设定的目标进行，以激励员工努力工作。
2. 绩效考核指标的选择：选择合适的绩效考核指标对于评估员工的工作表现至关重要。
指标应该能够全面地反映员工的工作质量、效率和创新能力等方面。
只有选取科学合理的指标，才能确保薪酬分配的公平性和准确性。
3. 绩效考核过程的透明度：绩效考核过程应该公开透明，让员工清楚了解自己的工作表现和评价标准。
透明的绩效考核过程可以减少员工对薪酬分配的不满和猜疑，促进公平的薪酬体系的建立。
4. 绩效考核结果的反馈和改进：及时的绩效考核结果反馈可以帮助员工了解自己的优势和不足之处，并提供改进的机会。
同时，企业也应该根据绩效考核结果及时调整薪酬分配方式，以便更好地激励和激励员工。
在实际操作中，探究绩效考核与薪酬分配的关系并不容易。
因为绩效考核结果往往依赖于主观评价，存在不可避免的误差。
此外，薪酬分配也需要综合考虑企业的经济状况和员工的需求。
因此，如何取得绩效考核与薪酬分配的平衡，是一个需要持续探索和调整的问题。
为了实现绩效考核和薪酬分配的平衡，企业可以采取以下措施：1. 建立科学合理的绩效考核制度：制定明确的绩效考核标准和指标，确保评估过程的公正性和客观性。
绩效考核与薪酬管理方案共7篇
绩效考核与薪酬管理方案共7篇绩效考核与薪酬管理方案11、引言（1）背景介绍在现代企业管理中，员工绩效考核与薪酬管理是非常重要的一环。
通过科学合理的绩效考核与薪酬管理方案，可以促进员工的工作积极性和激励，提高企业的绩效和竞争力。
（2）研究目的和意义本文旨在探讨员工绩效考核与薪酬管理方案的重要性，并提出一些实施方法，以帮助企业实现有效的绩效管理和薪酬激励。
2、员工绩效考核的重要性（1）为什么需要绩效考核绩效考核是评估员工在工作中表现的一种方式，它可以客观地衡量员工的工作质量和效率。
通过绩效考核，企业可以了解员工的优势和不足，为员工提供个人成长和发展的机会。
（2）绩效考核的好处绩效考核可以帮助企业做出公正的决策，如晋升、薪资调整等。
同时，绩效考核也可以促进员工之间的竞争和合作，激发员工的工作热情和积极性，提高整体工作效率。
3、薪酬管理的重要性（1）为什么需要薪酬管理薪酬管理是企业对员工工资、奖金、福利等进行合理安排和管理的过程。
良好的薪酬管理可以激励员工的工作热情和积极性，提高员工的工作满意度和忠诚度。
（2）薪酬管理的好处透明、公正的薪酬管理可以增强员工对企业的信任感和归属感，减少员工流失率。
同时，薪酬管理也可以帮助企业吸引和留住优秀的人才，提高企业的竞争力。
4、员工绩效考核与薪酬管理方案的实施方法（1）设定明确的目标和指标在制定绩效考核与薪酬管理方案时，企业需要设定明确的目标和指标，以便员工能够清楚地知道工作的要求和期望。
（2）建立有效的评估体系企业应该建立科学严谨的评估体系，包括定期的和薪酬调整，以确保评估结果的客观性和公正性。
（3）提供及时的反馈和改进机会企业需要及时向员工提供绩效评估的`结果和反馈，同时为员工提供改进和成长的机会，以促进员工的个人发展。
（4）设计合理的薪酬激励机制企业应该根据员工的绩效水平和贡献度，设计合理的薪酬激励机制，如绩效奖金、晋升机会等，以激励员工的工作积极性和动力。
5、具体实施案例分析（1）公司A的绩效考核与薪酬管理方案公司A实行了基于目标管理的绩效考核制度，根据员工的绩效表现，给予不同幅度的薪酬调整和奖励，以激励员工的工作积极性和创造力。
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绩效与薪酬一、名词解释1、绩效指标：是用来评价员工在达成每一项目标方面做得如何的标准，它提供了员工的绩效能否被接受的信息。
指标必须包括行动、期望的程度结果、到期时间以及某种形式的质量或数量的指标。
2、绩效考核：企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
绩效考核是一项系统工程。
3、严格化倾向：亦称严格、偏紧误差，评价者对评价对象所作的评价过分严格的倾向，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。
4、报酬要素：是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略以及组织目标的实现。
5、薪酬结构：是对同一组织内部的不同职位或者技能之间的工资率所做的安排。
它所要强调的是职位或者技能等级的数量、不同职位或技能等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准是什么。
6、深度技能：即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。
7、广度技能：往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能。
8、盈亏平衡点：是指在该点处企业销售产品和服务所获得的受益恰好能够弥补其总成本（含固定成本和可变成本）而没有额外的盈利（这里所说的没有盈利，是指没有经济利润，并不是指没有会计利润，它已经包含了机会成本的概念）。
也就是说企业处于不盈不亏但尚可维持的状态。
9、补偿性工资差别：是指在知识、技能、水平方面没有本质差异的劳动者因所从事工作的工作条件和社会环境优劣不同而产生的薪酬水平差异。
10、弹性福利计划：又称为自助餐式的福利计划，其基本思想是让员工对自己的福利组合计划进行选择。
11、特殊绩效认可计划：是指一种现金或非现金的绩效认可计划，即在员工远远超出工作要求表现出特别的努力、实现了优秀的业绩或者作出了重大贡献的情况下，组织给予他们的赞赏、表扬、表彰或小额一次性奖励。
12、自上而下预算法（宏观接近法）：是指首先对公司的总体业绩指标作出预测，然后确定企业所能够接受的新的薪酬总额，最后按照一定的比例把它分配给各个部门的管理者，由管理者负责进一步分配到具体的员工。
二、简答1、绩效评价过程模型A、确立目标：使评价指向组织战略目标，正确选择评价对象，制定评价计划。
B、建立评价系统：确立并培训评价主体，形成评价指标体系，选择适当评价方法。
C、整理数据：回顾在绩效监控环节手机和存储的数据，形成系统的画面或映像与评价系统做相应的对比。
D、分析判断：运用各种评价方法，对信息进行重审，并收集各种其他信息，进行分析比较。
E、输出结果：形成最终判断，确定被评者评价等级，并找出绩效好坏的原因。
2、薪酬控制的途径主要有哪些？A、薪酬控制的对象：在企业的经营过程当中，薪酬控制在很大程度上指的是对劳动力成本的控制。
B、通过雇佣量进行薪酬控制：雇佣量取决于企业里的员工人数和他们相应的工作时数，而通过控制这两个要素来管理劳动力成本可能也是最简单、最直接的一种做法。
C、通过薪酬水平和薪酬结构进行薪酬控制：对薪酬的控制，主要通过对薪酬水平和薪酬结构的调整来实现。
此处的薪酬水平主要是指企业总体上的平均薪酬水平，薪酬结构则主要涉及基本薪酬、可变薪酬和福利支出。
各种薪酬组成的水平高低不同，所占的比重大小不同，因此对企业薪酬成本的影响也是不同的。
D、通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制：主要包括最高薪酬水平和最低薪酬水平、薪酬比较比率、成本分析。
3、KPI关键绩效指标的运用程序所谓关键绩效指标是指衡量企业战略实施效果的关键指标它是指企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系。
A、关键绩效指标的确定1、企业级KPI的确定a、确定关键成功领域，即首先要根据企业的战略，寻找能够使企业实现组织目标或保持市场竞争力所必须的关键成功领域。
b、确定关键绩效要素，它提供了一种描述性的工作要求，它是对关键成功领域进行解析和细化。
c、确定关键绩效指标，对关键绩效要素进一步细化，并经过甄选，KPI便得以确定。
d、得出企业级KPI汇总表2、部门级KPI的确定，企业目标的实现，需要部门的支持。
因此，企业级KPI应该分配或分解到相应部门，形成部门级KPI.3、个人KPI的确定,在企业级和部门级KPI确定后，将部门级KPI进行分解或承接，形成个人KPI。
B、一般绩效指标的确定1、部门级一般绩效指标的确定，其来自于流程、制度或部门职能。
2、个人一般绩效指标的确定，其来自于两个方面，一方面是对部门级一般绩效指标的承接或分解；另一方面来自于个人应该承担的职责。
4、绩效沟通的内容所谓绩效沟通是指管理者和员工在共同工作过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。
绩效沟通的最终目的都是提高员工的工作绩效。
管理者和员工必须明确的内容：1、员工工作进展的情况2、绩效目标和绩效计划是否需要修正？如果需要，如何进行修正？3、工作中有哪些方面进展顺利，为什么?4、工作中出现了哪些问题，为什么？5、员工遇到了哪些困难，应如何帮助他们克服困难？5、绩效反馈面谈应注意的问题绩效反馈面谈是一个双向沟通的过程。
管理者只有获得员工的认可与信任，才能够与员工达成共识。
1、“开始”并不是无关紧要的2、及时调整反馈的方式3、强调员工的进步与优点4、注意倾听员工的想法5、坦诚与平等应该贯穿于面谈的始终6、避免冲突与对抗7、形成书面的记录并确定改进计划8、建立绩效考核申诉小组6、制定技能薪酬体系的关键决策所谓技能薪酬体系，是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种薪酬制度。
1、技能的范围。
准备实行技能薪酬体系的组织必须清楚自己准备为之支付报酬的到底是哪些技能。
2、技能的广度和深度。
组织还必须确定自己所要提供报酬的那些技能的开发范围。
3、单一职位族/跨职位族。
企业必须清楚的界定技能薪酬计划到底是严格限定在某一单一职位族之内，还是设计成一个鼓励真正的跨职能培训的计划。
4、培训体系与资格认证。
实行技能薪酬体系的企业必须建立一套培训体系来对员工进行技能培训，并帮助他们开发组织所要求具备的那些新技能。
同时企业还必须有一个资格认证的过程，以确保员工确实掌握了这些技能。
5、学习的自主性。
企业必须决定是由员工自己来决定下一步应当学习的技能类型，还是由企业、客户的需求等来决定员工应当学习的技能类型。
6、管理方面。
技能薪酬的管理重点不再是限制任务安排，确保工作任务的安排与职位等级保持一致，而是把重点放在如何最大限度地利用员工已有的技能方面。
7、特殊绩效认可计划的设计与实施1、确定特殊绩效认可计划的目标，即为什么要实施这样一项计划。
2、决定绩效认可计划的种类和数量，包括正式认可计划。
非正式认可计划以及日常认可计划。
3、确定需要奖励的活动类型和性质，即确定哪些类型和性质的活动应该获得报酬。
4、决定谁有资格参与认可计划，即确定所有的参加者都必须有现实性的计划获得这种奖励。
5、决定绩效奖励的类型和水平，包括货币型奖励和非货币型奖励。
6、决定奖励的频率，其取决于绩效认可计划的类型。
7、决定报酬的成本和资金来源，在对员工进行奖励的时候，应该首先做出成本预算。
8、确定提名和挑选获奖者过程，，即需要确定应挑选哪些人来对其进行奖励。
9、确定如何授予奖励品，应遵循以下四项基本原则，如果…那么…原则、尽快原则、多样性原则、偶尔原则。
8、绩效指标的审核1、工作要项是否为最终产品，即主要关注的是与工作目标相关的最终结果。
2、绩效指标是否可以证明和观察，即依据绩效指标对被评估者的工作表现进行跟踪和评估。
3、多个评估者对同一个绩效目标进行评估，结果是否能取得一致，即设定的绩效目标应该有清晰明确的行为性评估指标。
4、这些指标的综合是否可以解释被评估者80%以上的工作目标，即绩效指标是否能够全面的覆盖被评估者工作目标的主要方面。
5、是否从客户的角度来界定绩效指标，即应该充分体现出组织内外客户的知识。
6、跟踪和监控这些绩效指标是否可以操作，即要考虑如何依据绩效指标对被评估者的工作行为进行衡量和评估。
9、要素计点法的设计步骤所谓要素计点法，也称计点法，是一种比较复杂的量化职位评价技术。
要素计点法包括三大要素：一是报酬要素，二是反应每一种报酬要素在整个职位评价体系中的相对重要性的权重，三是数量化的报酬要素衡量尺度1、选取合适的报酬要素，即主要是责任、技能、努力以及工作条件极其相关子要素。
2、对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定。
3、确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值，不同报酬要素所占权重大小对最终的职位评价结果会产生很大的影响。
4、确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。
5、运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。
6、将所有被评价职位根据点数高低进行排序，建立职位等级结构。
10、以能力为导向的工资制度优缺点优点：1、向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息。
2、有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解。
3、在一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安于本职工作4、在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性5、有助于高度参与型管理风格的形成。
缺点：1、由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，员工的技能会普遍得以提高。
很有可能导致出现薪酬在短期内上涨的状况。
2、要求企业在培训方面给予更多的投资3、它的设计和管理要比职位薪酬体系更为复杂，因此它会要求企业有一个更为复杂的管理结构4、对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有可能会出现一些争议。
三、论述1、销售工作的特征以及销售人员的薪酬方案类型特征：1、工作时间和工作方式的灵活度都很高，很难对其工作进行监督2、销售人员的工作业绩通常可以用非常明确的结果指标来衡量。
3、销售人员工作业绩的风险性类型：1、纯佣金制，就是指在销售人员的薪酬中没有基本薪酬部分，其全部薪酬收入都是有佣金构成的。
2、基本薪酬加佣金制，在这种薪酬制度下，销售人员每月领取一定数额的基本薪酬，然后再按销售业绩领取佣金。
包括基本薪酬加直接佣金制和基本薪酬加间接佣金制。
3、基本薪酬加奖金制，这种薪酬制度与第二种制度有些类似，但也存在一定区别，主要体现在：佣金直接由绩效表现决定，而奖金和业绩之间的关系确是间接的。
4、基本薪酬加佣金加奖金制，这种薪酬制度的特殊性在于，它将佣金制和奖金制结合在一起。
2、战略性薪酬体系的设计步骤1、全面评价组织所面临的内部和外部环境及其对薪酬的影响。
企业的薪酬管理是以企业的战略和经营目标为导向的，而无论是企业的战略和经营目标还是薪酬本身都会受到诸多因素的影响，如社会环境、竞争压力、文化和价值观等。
2、制定与组织战略和环境背景相匹配的战略性薪酬决策。