上海交大管理学讲义.
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管理学 上海交通大学
泰勒制
对工人提出科学的操作方法，以便合理利 用工时、提高工效； 在工资制度上实行差别计件制； 对工人进行科学的选择、培训和提高； 制定科学的工艺规程、并用文件形式固定 下来以利推广； 使管理和劳动分离，把管理工作称为计划 职能、工人的工作称为执行职能。
16 16
2.2.2 法约尔与一般管理理论
法约尔的组织管理理论——现代经营管 理理论之父 1916年出版了《一般管理与工业管理》 主要贡献：在管理的范畴、管理的组织 理论、管理的原则等方面提出了崭新的 观点，为以后的管理理论的发展奠定了 基础
2、行为科学学派的其他主要理论
（1）需要层次理论——美国心理学家马斯 洛于1943年提出
自我实现的需要 尊敬的需要
社交的需要 安全的需要 生理的需要
28 28
（2）双因素理论
美国心理学家(Frederick Herzberg)1959年提出
保健因素：企业的政策、监督、与上下左右的
关系、工资、工作安全、个人生活、工作条件、 地位
33 33
Y理论以下面四种假设为基础：
A、员工视工作如休息、娱乐一般自然。 B、如果员工对某些工作作出承诺，他们 会进行自我指导和自我控制，以完成任 务。 C、一般而言，每个人不仅能够承担责任， 而且会主动寻求承担责任。 D、绝大多数人都具备作出正确决策的能 力，而不仅仅管理者才具备这一能力。
34 34
24 24
继电器装配室试验 （1927~1932年）
目的：调查和研究休息时间、作业时间、 工资形态等作业条件与作业效率之间的 关系 结果：生产效率的决定因素不是作业条 件，而是职工的情绪。情绪是由车间的 环境，即车间的人际关系决定的
25 25
另外发现……
上海交通大学管理学原理课件Ch05企业组织
16 16
第五章 企业组织结构
17 17
第五章 企业组织结构
• A ：网络结构的优点：对于新技术、时尚或者来自海外的 低成本竞争具有更大的适应性和应变能力。
• B ：网络结构的缺点：管理者将大部分时间花在协调和控 制外部关系上。
• C ：网络结构适用的企业：玩具和服装制造企业等。这些 企业需要相当大的灵活性以及对时尚的变化作出迅速的反 应。
• B：职能型结构缺点：没有一项职能为组织的最终结果 负责，每一领域的成员相互隔离，同时，职能型结构 不能对未来高层管理者提供训练的机会。
• （2）分部型结构 • 分部型结构是设计建立自我包容的单位，由GM和杜
邦公司在20世纪20年代首创的。
11 11
第五章 企业组织结构
12 12
第五章 企业组织结构
理一些问题的一种组织设计。委员会可以是临时性的 ，也可以是永久性的。 • 4、虚拟组织 • 未来学家托夫勒说：在知识经济时代，经营的主导力 将从经营力、资本力过渡到信息力和知识力。到了知 识经济时代，大量的劳动力将游离于固定的企业系统 之外，分散劳动、家庭作业等将会成为新的工作方式 ，虚拟组织将会大量出现。届时的诸多都不必再去建
• 3、技术与组织结构 • 伍德沃德研究的出发点是将企业划分为三种类型：简
单生产、大量生产和连续生产，这三种类型代表三种 不同的生产技术。伍德沃德发现：（1）技术类型和相 应的公司结构之间存在着明显的相关关系；（2）组织 的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关。 • 伍德沃德得出的结论：组织的结构因技术而变化。成 功的企业是那些能根据技术的要求而采取合适的结构 安排的企业。
一种僵硬的、稳定的组织。员工的工作是标准化的。 • 机械式组织的特点为：严格的层级关系、固定的职责
第五章 企业组织结构
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第五章 企业组织结构
• A ：网络结构的优点：对于新技术、时尚或者来自海外的 低成本竞争具有更大的适应性和应变能力。
• B ：网络结构的缺点：管理者将大部分时间花在协调和控 制外部关系上。
• C ：网络结构适用的企业：玩具和服装制造企业等。这些 企业需要相当大的灵活性以及对时尚的变化作出迅速的反 应。
• B：职能型结构缺点：没有一项职能为组织的最终结果 负责，每一领域的成员相互隔离，同时，职能型结构 不能对未来高层管理者提供训练的机会。
• （2）分部型结构 • 分部型结构是设计建立自我包容的单位，由GM和杜
邦公司在20世纪20年代首创的。
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第五章 企业组织结构
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第五章 企业组织结构
理一些问题的一种组织设计。委员会可以是临时性的 ，也可以是永久性的。 • 4、虚拟组织 • 未来学家托夫勒说：在知识经济时代，经营的主导力 将从经营力、资本力过渡到信息力和知识力。到了知 识经济时代，大量的劳动力将游离于固定的企业系统 之外，分散劳动、家庭作业等将会成为新的工作方式 ，虚拟组织将会大量出现。届时的诸多都不必再去建
• 3、技术与组织结构 • 伍德沃德研究的出发点是将企业划分为三种类型：简
单生产、大量生产和连续生产，这三种类型代表三种 不同的生产技术。伍德沃德发现：（1）技术类型和相 应的公司结构之间存在着明显的相关关系；（2）组织 的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关。 • 伍德沃德得出的结论：组织的结构因技术而变化。成 功的企业是那些能根据技术的要求而采取合适的结构 安排的企业。
一种僵硬的、稳定的组织。员工的工作是标准化的。 • 机械式组织的特点为：严格的层级关系、固定的职责
上海交通大学管理学原理课件Ch04计划与决策
19
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第四章 企业计划与决策
下游产业发展。如饮料生产厂家可以发展养殖、食品 加工和销售，甚至餐饮，正大集团就是成功运用了这 种成长战略。 多元化成长战略:即企业在原产品或产业的基础上，向 其他不相关或不密切相关的产品和产业发展，形成通 常所说的“多角化经营”格局。例如，三九集团的迅 速发展就在于采用了多元化的成长战略，从 30万元起 家，从仅仅生产一种胃药的企业，发展成了今天拥有 数十亿资产，跨医药、工程、建筑、啤酒、饭店、旅 游等产业的企业集团。 ⑵维持战略。当市场相对稳定，且被几家竞争企业分 割经营时，处于其间的企业常常采取维持战略，即坚
20
第四章 企业计划与决策
守自己的市场份额、客户和经营区域，防止企业利益 被竞争对手蚕食，同时保持警惕，防止新的对手进入 市场。采取这种战略的企业，经营目标不再是高速发 展，而是维护已有市场地盘，尽可能大地获取收益和 投资回报。常用的维持方法包括：培养客户的忠诚度 、维护名牌的知名度、开发产品的独特功能、挖掘潜 在的顾客等等。 ⑶收缩战略。当企业的产品进入衰退期或因经营环境 变化而陷入危机时，企业可以采取收缩战略以扭转颓 势，克服危机，争取主动，走出困境。常见的收缩战 略方法包括：
18
第四章 企业计划与决策
2．企业发展战略 （1）成长战略 企业在市场不断扩大、业务不断增长时通常采取成长 战略，以抓住发展机会。企业在采取成长战略时，可 以根据其具体情况而选择以下三种不同的成长战略。 集中式成长战略：即在原有产品基础上，集中发展成 为系列产品，或开发与原产品相关联的产品系列。采 用这种发展战略的典型范例是四川长虹电器股份公司 。在公司的开创阶段，长虹选择了“独生子女”政策 ，即集中全部精力和资源生产经营电视机。当公司的 产品规模，创出了名牌后，又改为“多子女”政策， 在电视机的基础上，开始全面出击，开发相关联的其 他家电产品，如空调、VCD、数字移动通讯电话等。 纵向整合式成长战略：即向原企业产品的上游产业或
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第四章 企业计划与决策
下游产业发展。如饮料生产厂家可以发展养殖、食品 加工和销售，甚至餐饮，正大集团就是成功运用了这 种成长战略。 多元化成长战略:即企业在原产品或产业的基础上，向 其他不相关或不密切相关的产品和产业发展，形成通 常所说的“多角化经营”格局。例如，三九集团的迅 速发展就在于采用了多元化的成长战略，从 30万元起 家，从仅仅生产一种胃药的企业，发展成了今天拥有 数十亿资产，跨医药、工程、建筑、啤酒、饭店、旅 游等产业的企业集团。 ⑵维持战略。当市场相对稳定，且被几家竞争企业分 割经营时，处于其间的企业常常采取维持战略，即坚
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第四章 企业计划与决策
守自己的市场份额、客户和经营区域，防止企业利益 被竞争对手蚕食，同时保持警惕，防止新的对手进入 市场。采取这种战略的企业，经营目标不再是高速发 展，而是维护已有市场地盘，尽可能大地获取收益和 投资回报。常用的维持方法包括：培养客户的忠诚度 、维护名牌的知名度、开发产品的独特功能、挖掘潜 在的顾客等等。 ⑶收缩战略。当企业的产品进入衰退期或因经营环境 变化而陷入危机时，企业可以采取收缩战略以扭转颓 势，克服危机，争取主动，走出困境。常见的收缩战 略方法包括：
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第四章 企业计划与决策
2．企业发展战略 （1）成长战略 企业在市场不断扩大、业务不断增长时通常采取成长 战略，以抓住发展机会。企业在采取成长战略时，可 以根据其具体情况而选择以下三种不同的成长战略。 集中式成长战略：即在原有产品基础上，集中发展成 为系列产品，或开发与原产品相关联的产品系列。采 用这种发展战略的典型范例是四川长虹电器股份公司 。在公司的开创阶段，长虹选择了“独生子女”政策 ，即集中全部精力和资源生产经营电视机。当公司的 产品规模，创出了名牌后，又改为“多子女”政策， 在电视机的基础上，开始全面出击，开发相关联的其 他家电产品，如空调、VCD、数字移动通讯电话等。 纵向整合式成长战略：即向原企业产品的上游产业或
上海交通大学质量管理学讲义
质量不仅包括产品质量，还包括它们形成和实现过程中的工作 质量；
质量不仅要满足顾客的需要，还要满足社会的需要，并使顾 客、从业人员、业主、供方和社会都收益；(stakeholder, 受益者)
质量问题不仅存在于工业，还存在于服务业及其他各行各业。
产品质量
质量 服务质量 过程质量
工作质量
2019/10/10
需求( requirements): 包括“明确需要”和“隐含需要”。
为使“需求”可以实际运用，一般应将其转化为质量要 求。所谓质量要求，是指“对需要的表述或将需要转化 为一组对实体特性的定量或定性的规定要求，以使其实 现并进行考核”。
2019/10/10
质量及质量特性：名词注解
质量不仅包括活动或过程的结果，还包括它们形成和实现的 活动及过程本身；
上海交通大学质量管理学讲义
2019/10/10
质量是社会生活中最常见的概念之一， 质量管理是各类企业永恒的主题。
对质量的高度重视和普遍关注，千方百计 不遗余力地追求和创造高质量，已成为当 今世界的一个显著特点。质量问题不仅关 系到广大消费者的权益，关系到企业的生 存与发展，同时也是社会经济发展的战略 因素。
1998年抽查奶粉，合格率只有10.6%;
2019/10/10
目前我国的质量环境
质量立法：
• 《反不当竞争法》
• 《产品质量法》
• 《消费者权益保护法》
• 《质量振兴纲要》（1996~2010）；
提出现阶段我国质量振兴的主要目标：经过5至15年的努 力，从根本上提高我国主要产业的整体素质和企业的质量 管理水平，使我国的产品质量、工程质量和服务质量跃上 一个新的台阶。
化成某一预定状态所形成的有形产品。
质量管理学上海交大培训教程课件ppt
质量管理学上海交 大培训教程课件
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目录
添加目录项标题 质量管理的基本原理 质量管理的工具和技术 质量管理的未来趋势与挑 战
质量管理的基本概念
质量管理体系的建立与实 施
质量管理的应用与实践
01
添加章节标题
02
质量管理的基本概 念
什么是质量管理
添加标题
质量管理定义：质量管理是指在质量方面指挥和控制组织的协调的活动
质量管理体系的建立步骤
制定质量方针和 质量目标
确定质量管理体 系的框架
编写质量管理体 系文件
实施质量管理体 系并保持其有效 性
质量管理体系的实施要点
明确质量管理体系的框架 确定质量管理体系的文件 建立质量管理流程和规范 强化质量管理的培训和教育 建立有效的质量监督和反馈机制
05
质量管理的工具和 技术
质量管理在供应链管理中的应用
供应商质量管理：建立供应商质量评估体系，确保供应商的稳定性和可靠性。 采购过程质量控制：对采购过程进行全面质量控制，包括原材料验收、加工过程监控等。 物流与运输过程质量管理：优化物流和运输过程，确保产品质量不受损。 销售与售后质量管理：建立销售和售后服务质量管理体系，提高客户满意度和忠诚度。
监控质量过程，进行质量检测、检验、审核 等手段，确保产品质量符合要求
进行质量改进，通过分析问题、找出原因、 采取措施等方法提高产品质量和生产效率
质量管理的持续改进方法
了解客户需求和期望 制定改进计划和目标 实施改进措施和行动计划 监控和评估改进结果 总结经验教训并持续改进
04
质量管理体系的建 立与实施
添加标题
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目录
添加目录项标题 质量管理的基本原理 质量管理的工具和技术 质量管理的未来趋势与挑 战
质量管理的基本概念
质量管理体系的建立与实 施
质量管理的应用与实践
01
添加章节标题
02
质量管理的基本概 念
什么是质量管理
添加标题
质量管理定义：质量管理是指在质量方面指挥和控制组织的协调的活动
质量管理体系的建立步骤
制定质量方针和 质量目标
确定质量管理体 系的框架
编写质量管理体 系文件
实施质量管理体 系并保持其有效 性
质量管理体系的实施要点
明确质量管理体系的框架 确定质量管理体系的文件 建立质量管理流程和规范 强化质量管理的培训和教育 建立有效的质量监督和反馈机制
05
质量管理的工具和 技术
质量管理在供应链管理中的应用
供应商质量管理：建立供应商质量评估体系，确保供应商的稳定性和可靠性。 采购过程质量控制：对采购过程进行全面质量控制，包括原材料验收、加工过程监控等。 物流与运输过程质量管理：优化物流和运输过程，确保产品质量不受损。 销售与售后质量管理：建立销售和售后服务质量管理体系，提高客户满意度和忠诚度。
监控质量过程，进行质量检测、检验、审核 等手段，确保产品质量符合要求
进行质量改进，通过分析问题、找出原因、 采取措施等方法提高产品质量和生产效率
质量管理的持续改进方法
了解客户需求和期望 制定改进计划和目标 实施改进措施和行动计划 监控和评估改进结果 总结经验教训并持续改进
04
质量管理体系的建 立与实施
添加标题
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【上海交大】管理学课件_第三章_组织环境、文化与道德
36
② 管理者的个人特征
自我强度 即个人信念的强度
自我强度高：遵守信念，做自己认为正确的事 自我强度低：不自信,容易被别人的意见左右 自主型：道德判断和道德行为更加一致 被迫型：更依赖于外部力量，容易怨天尤人,不大可能 对其行为后果负责
控制中心 独立于外部影响的程度
内在控制中心：认为能主宰自己命运 外在控制中心：认为运气和机会决定一切
7
社会文化环境
PEST分析模型
8
2. 任务环境
4个任务环境因素
供应商
顾客、供应商和竞争对手 是市场因素。
社会特殊利益 代表组织
顾客
竞争对手
迈克尔· 波特的“五力竞争模 型”是对行业市场的分析。
9
竞争对手
同行竞争有经济聚集效应。 你和对手之间不是你死我活 的关系。
顾客
社会特殊利益
代表组织
他们可能是最终消费者， 也可能是分销商。
29
A. 两种不同价值观
古典观－Classical View
管理者的主要责任就是最大限度地满足股东的 利益，关心财务收益。 代表人物：弗里德曼
社会经济观－Socioeconomic View
公司不是一个仅对股东负责的独立实体，同时 要对产生和支持它的社会负责。
30
B. 古典观的支持理由
反对企业承担社会责任的理由:
公平理论道德观
要求管理者公平地实施规则 按公平原则行事 保护了未被充分代表的利益相关者 不利于培养风险意识和创新精神
诚信道德观
34
B. 影响管理道德的因素
① ② ③ ④ ⑤ 道德发展阶段 管理者的个人特征 组织的结构变量 组织文化 道德问题强度
35
上海交大管理学讲义
第一节：组织工作的基本概念
一、组织的定义： 为了实现某种目标，由具有合作意 愿的人群组成的职务或职位的结构。这 种结构包括了各个组成部分之间的相对 稳定的关系。
二、正式组织的特点：
1、是经过计划过程形成的而不是自 发形成的，组织结构的特征反映了 设计者的管理信息
2、有明确的目标 3、通过工作之间，个人之间以及工 作、个人与外部环境之间的协调，力 求用最经济最有效的方式达到目标
二、直线人员与参谋人员的区别：
1、目的不同 2、权力权威不同 3、直线人员年龄较大，参谋 人员反之 4、直线人员在整个组织的指 挥系统中起关键作用，参谋人 员并不如此明显
〈三〉工作条件：
1、助手的配备情况； 2、信息手段的配备情况； 3、工作地点的相似性；
〈四〉工作环境：
第三节：组织设计的原则
一、法约尔十四条原则：
1、分工 2、责权对等 3、纪律 4、统一命令 5、统一指挥 6、个人服从总体利益 7、合理报酬
8、集权 9、等级系列 10、秩序 11、公平 12、保持人员与职务稳定性 13、鼓励创造 14、团结精神
2、复杂性： a ）管理自身与环境的多元性，兼 具科学与艺术两重性
b）跨学科性、多层次性、多职能性， 覆盖低中高诸层次，囊括产供销诸职 能，是一个非封闭系统，与环境进行 交互作用
3、动态性： a）管理的环境，形势变化、发展， 不断更新 b）管理问题往往难于准确的定义 4、权变性：
第二节： 管理人员的定位与
第四节：组织机构中的权利和部门
一、组织结构 是组织中诸多职务或职位的结构， 联系着职务与职位的是各种权力
〈一〉直线权利与直线部门： 对实现企业目标有直接职责的体 系内，直接指挥下级部门的权利叫直线 权力；在企业与事业单位中，凡属于对 直接实现目标有直接职责的部门，属于 直线部门
一、组织的定义： 为了实现某种目标，由具有合作意 愿的人群组成的职务或职位的结构。这 种结构包括了各个组成部分之间的相对 稳定的关系。
二、正式组织的特点：
1、是经过计划过程形成的而不是自 发形成的，组织结构的特征反映了 设计者的管理信息
2、有明确的目标 3、通过工作之间，个人之间以及工 作、个人与外部环境之间的协调，力 求用最经济最有效的方式达到目标
二、直线人员与参谋人员的区别：
1、目的不同 2、权力权威不同 3、直线人员年龄较大，参谋 人员反之 4、直线人员在整个组织的指 挥系统中起关键作用，参谋人 员并不如此明显
〈三〉工作条件：
1、助手的配备情况； 2、信息手段的配备情况； 3、工作地点的相似性；
〈四〉工作环境：
第三节：组织设计的原则
一、法约尔十四条原则：
1、分工 2、责权对等 3、纪律 4、统一命令 5、统一指挥 6、个人服从总体利益 7、合理报酬
8、集权 9、等级系列 10、秩序 11、公平 12、保持人员与职务稳定性 13、鼓励创造 14、团结精神
2、复杂性： a ）管理自身与环境的多元性，兼 具科学与艺术两重性
b）跨学科性、多层次性、多职能性， 覆盖低中高诸层次，囊括产供销诸职 能，是一个非封闭系统，与环境进行 交互作用
3、动态性： a）管理的环境，形势变化、发展， 不断更新 b）管理问题往往难于准确的定义 4、权变性：
第二节： 管理人员的定位与
第四节：组织机构中的权利和部门
一、组织结构 是组织中诸多职务或职位的结构， 联系着职务与职位的是各种权力
〈一〉直线权利与直线部门： 对实现企业目标有直接职责的体 系内，直接指挥下级部门的权利叫直线 权力；在企业与事业单位中，凡属于对 直接实现目标有直接职责的部门，属于 直线部门
上海交通大学《管理学》经典案例教材PPT
王 小 二
张 阿 三
杨 四 郎
项目领导：赵大大
项目：量体裁衣，定制西装
截至日期：2008年12月16日
项目流程时间 A A B B B A 负责人 B B A A
项目目标：第一桶金——赢利500元 目标 1 2 3 4 5 主要任务 市场调研 厂商谈判 学生报名 量体裁衣 亝货付款 主要 任务 任 务 期 限 人 员 部 署 目标 对策 1 2 时间 成本
截至日期：2008年12月16日
项目流程时间 负责人
项目目标：第一桶金——赢利500元 目标 1 2 3 4 5 主要任务 市场调研 厂商谈判 学生报名 量体裁衣 亝货付款 主要 任务 目标 对策 1 2 时间 成本
项目领导：赵大大
项目：量体裁衣，定制西装
截至日期：2008年12月16日
项目流程时间 负责人
第 1 周
第 2 周
第 3 周
第 4 周
第 5 周
第 6 周
第 7 周
第 8 周
人力成本 亝际成本 促销成本
王 小 二
张 阿 三
杨 四 郎
公布任务负责人的名字，讥他们有一种主人翁的责任感。
项目领导：赵大大
项目：量体裁衣，定制西装
截至日期：2008年12月16日
项目流程时间 A A B B 负责人 B B A A
第 3 周
第 4 周
第 5 周
第 6 周
第 7 周
第 8 周
人力成本100元，占20％。 亝际成本200元，占40％。 促销成本100元，占20％。 项目管理最担心的是超时、超预算。 项目管理有明确的时限不目标。
王 小 二
张 阿 三
杨 四 郎
项目领导：赵大大
上海交大经济管理学院《管理学原理》课件第2章
它的指导意义是可持 续的，不是一时之举
长期的
有重点
一套方案面面俱到、 没有取舍，会降低行 动的价值
企业战略 有特色
没有与竞争对手 的差异，就不会有显 著的效果
全局性
企业各部门 共同遵循的，而不是 个别部门的行为
王青 安泰管理学院
2004
计划分类——管理层次
公司层计划（Corporate-level plan ）
王青 安泰管理学院
2004
计划层次
王青 安泰管理学院
2004
Planning at General Electric
Corporate Level
CEO
Corporate Office
Business Level
GE Aircraft
GE Lighting
GE Motors
GE Plastics
王青 安泰管理学院
2004
具体计划与指导性计划
指导性计划
具体计划 王青 安泰管理学院
2004
计划分类——计划使用频率
程序性计划:
如公司政策、规则、标准、操作程序SOP （standard operating procedures ）.
非程序性计划:
一次性使用的，非常见事物的操作或运行计划
计划的依据
预测与决策
预测是决策的前提 预测调查决策的环境和决策必要性
决策与计划
决策是计划的前提 计划是决策结果的实施步骤
计划过程中仍然存在决策的不断抉择
王青 安泰管理学院
2004
预测技术
定量预测(Quantitative forecasting)
战略管理(第四讲)-上海交通大学
•
第4讲 内部环境分析
资产规模与资产质量分析 ☆现金流量分析 ☆企业规模在行业中的排序 ☆企业资产的状态如何 ☆资产的专用性情况如何
•
第4讲 内部环境分析
•利用度
•低 •闲置 •资源
•活力 •资源
•中
•固化 •高 •资源
•问题 •资源
•低
•中
•高
•转 移 性
•这部分资源在企业内部没 有被充分利用，又具有较 好的转移性，说明存在着 资源的浪费和不经济现象
•
第4讲 内部环境分析
资产管理水平分析
•
第4讲 内部环境分析
技术优势分析 市场网络分析 资源独特性分析 生产规模与成本分析
•
第4讲 内部环境分析
内部因Байду номын сангаас评价（IFE）矩阵 a.确定内部关键因素 b.对因素进行排序 c.估算因素重要性的离散度 d.确定因素的权重 e.确定企业在各因素上的优势与劣势得分 f. 计算企业的总加权分数
战略管理(第四讲)-上海 交通大学
2020年7月14日星期二
第4讲 内部环境分析
关键内部因素 ☆财务状况 ☆管理水平 ☆技术优势（包括现有的或潜在的） ☆市场网络 ☆独特的资源 ☆生产规模与成本优势
•
第4讲 内部环境分析
财务状况评价 ☆资产规模与资产质量分析 ☆盈利水平分析 ☆资产管理水平分析 ☆成长性分析 ☆风险分析
•
第4讲 内部环境分析
•
。
•这部分资源又是企业内部 最具活力和有效性的资源 ，是企业进行其他业务活
动时最有力的支持。
•利用度指资源被使用的程度； •转移性指资源扩展、复制，使用于其他业务的可能程度；
•
第4讲 内部环境分析
第4讲 内部环境分析
资产规模与资产质量分析 ☆现金流量分析 ☆企业规模在行业中的排序 ☆企业资产的状态如何 ☆资产的专用性情况如何
•
第4讲 内部环境分析
•利用度
•低 •闲置 •资源
•活力 •资源
•中
•固化 •高 •资源
•问题 •资源
•低
•中
•高
•转 移 性
•这部分资源在企业内部没 有被充分利用，又具有较 好的转移性，说明存在着 资源的浪费和不经济现象
•
第4讲 内部环境分析
资产管理水平分析
•
第4讲 内部环境分析
技术优势分析 市场网络分析 资源独特性分析 生产规模与成本分析
•
第4讲 内部环境分析
内部因Байду номын сангаас评价（IFE）矩阵 a.确定内部关键因素 b.对因素进行排序 c.估算因素重要性的离散度 d.确定因素的权重 e.确定企业在各因素上的优势与劣势得分 f. 计算企业的总加权分数
战略管理(第四讲)-上海 交通大学
2020年7月14日星期二
第4讲 内部环境分析
关键内部因素 ☆财务状况 ☆管理水平 ☆技术优势（包括现有的或潜在的） ☆市场网络 ☆独特的资源 ☆生产规模与成本优势
•
第4讲 内部环境分析
财务状况评价 ☆资产规模与资产质量分析 ☆盈利水平分析 ☆资产管理水平分析 ☆成长性分析 ☆风险分析
•
第4讲 内部环境分析
•
。
•这部分资源又是企业内部 最具活力和有效性的资源 ，是企业进行其他业务活
动时最有力的支持。
•利用度指资源被使用的程度； •转移性指资源扩展、复制，使用于其他业务的可能程度；
•
第4讲 内部环境分析