管理创新考核办法

中国石油四川自贡销售分公司管理创新课题研究及考核评价办法第一章总则第一条为实现公司管理创新课题研究及考核评价规范化、科学化管理，提升自主创新能力，激发企业内部活力，提升员工队伍素质，根据省公司《企业管理现代化创新成果管理办法》（油川销发〔2007〕42号），结合公司实际，制定本办法。

第二条管理创新课题研究主要围绕转变发展方式、实现提速发展的总体要求，着力解决公司在业务经营、安全生产、项目建设、精细管理、思想政治、企业文化、和谐稳定中遇到的带有普遍性和关键性的问题，以促进营销竞争能力和精细化管理水平提升为主要目的。

第三条管理创新课题考核评价是公司组织专门机构依据法律法规、行业规范，股份公司、省公司、公司有关规定，以市场引导、突出重点、效益优先为原则，对管理创新课题进行分析评价，归类立项，培育申报。

第四条公司成立管理创新课题研究及考核评价指导领导小组，负责对管理创新课题研究及考核评价的统筹、组织、指挥和协调。

组长：公司总经理副组长：总会计师（常务）、业务副总经理成员：各单位、部门主要负责人。

公司总经理办公室负责管理创新课题研究及考核评价日常管理工作；各单位、部门相关负责人及工作人员组成课题组并结合实际开展管理创新课题研究工作。

第五条本办法适用于公司各单位、部门。

第二章管理创新课题研究实施第六条管理创新课题研究的选题1．有利于提高经营管理水平，提高经营运行质量和效益的课题研究；2．有利于安全生产和劳动效率的提高的新技术、新工艺、新材料、新设备等课题的研究；3．有利于先进企业文化塑造，促进构建和谐幸福企业建设的课题研究；4．符合公司发展战略需要，对企业安全、生产、经营、管理等有较大促进作用的其他创新性研究。

第七条管理创新课题研究的选题来源1．领导小组研究确定的管理创新课题；2．各单位、部门申报的管理创新课题；3．上级有关部门下达、推荐的管理创新课题。

第八条管理创新课题立项前必须经过论证，课题应具有针对性、实用性和可操作性。

第九条管理创新课题的申报不受时间限制，可随时申报、随时立项（参加省公司年度创新成果评审的除外）。

第十条管理创新课题的立项1．各单位、部门申报的课题：各单位、部门结合实际确定的管理创新课题，由各单位、部门课题组提出申请，并编写《企业管理现代化创新项目立项申报表》（以下简称《立项申报表》）。

《立项申报表》包括创新的内容、目标、措施、完成期限、预期效果及课题组成员。

《立项申报表》报公司领导小组审核后，由公司下达管理创新研究计划，当下,我们正在经历着一轮经济周期的低谷时期,负面冲击给企业的生存环境带来了严重的影响。

众多企业纷纷削减成本,控制预算,使得坚持管理创新尤为艰难。

与技术创新相比,管理创新更为隐性,牵涉更多“人”的关系,其过程和结果带有不确定性,而且管理创新的实施和评价也很难把握,致使大量企业对管理创新有畏难情绪,在管理创新的态度上往往是消极的。

其实,企业在困境中遇到的问题恰恰是管理创新的切入点。

这类问题大体可分为两种:一是对企业生存构成直接威协,主要表现为持续亏损或者虽有赢利但是效益直线下滑;二是对企业发展构成威胁,主要表现为发展速度明显放缓或者停滞。

而管理创新正是帮助企业解决这些问题,获取最大效益的有效路径。

一、参透客户需求,寻找新的价值空间对管理创新的理解,还是应该回到商业的本质层面,那就是对“价值”的追求。

企业内外价值增加的活动主要包括原料供应、生产加工、技术研发、销售营销、售后服务等,这些管理活动是企业创造客户价值的基石。

因此,企业管理创新的整个过程就是一个价值创造的过程。

一是增加新的产品和服务的价值,通过客户的效用来实现;二是通过改变价值链各个环节的内部机制,实现价值量的增加。

客户需求是市场的指南针,少了客户需求,企业创新就找不到“北”。

所以企业的根本在于以客户为核心进行价值创新,不断开发并满足客户真正的需求,这样才能形成市场,获得利润。

现今多数企业无法透过消费群找到客户真正的需求,只能以相同的方法,出售相同的产品。

在同质化的困局中,唯有创新客户价值,提供令人眼睛一亮的产品和服务,才能破局。

创新客户价值,首先是对市场需求和企业定位的精细研究,尤其是对客户需求的深层次挖掘,这需要从源头上,从战略角度上深层次、细致地分析和预测目标客户。

通过产品和服务的精细化,推出更具个性化的产品和服务。

一方面可以尽力满足目标客户的需要,另一方面可以更好地切入某个行业并占领市场。

如酒店经营,我国酒店经营制度规定要求三星级、四星级的酒店要有大堂。

而今天的旅行者并不需要大堂,但是却需要有一个干净的房间,有热水洗澡、有宽带上网。

如家酒店找准了旅客们这种需求,把其酒店所拥有的设施和服务如大堂、餐厅减掉,把浴缸换成淋浴,简单装修房间,大大节约了经营成本,既没有影响旅客的住宿,又降低了旅客的费用,一个晚上100元左右的房价让旅客感到“住适”价廉。

管理创新并不意味着创造全新的产品和服务,充分利用现有的产品和服务。

更好地满足客户需要,创造附加值,是困境中管理创新的重要方法之一。

客观地说,准确定位客户价值是有难度的。

因为企业并不能轻易地知道什么是客户的真正需求,很难把握客户购买行为的动机,也无法准确预计一种新产品上市会有多大的利润回报。

企业所能做的就是从客户表达不满的诉说中找出线索,让这些不满意引导企业找出创新的机会,认真研究客户的不满和希望是什么,努力解决客户不满的具体问题,以及实现客户的希望,就是企业创新的价值所在。

这就需要企业敏感地发现问题,细心地洞察人心,关注不同层次消费者的深层需要和欲望,关注客户感受的重要方面。

关注客户从购买前,购买中到购买后体验的全部过程,针对客户在使用产品和提供服务之前、之中、之后存在哪些需求,找出客户在此期间的烦恼和不满之处,仔细分析如何通过改进产品和完善服务来解决客户的烦恼和不满,这就是企业创新价值的空间。

对于企业来讲,客户需求在哪里,创新就在哪里,找到了客户的需求点,也就发现了利润区。

随着利润在价值链不同环节之间的转移,企业应当更加关注并迅速捕捉到客户需求的变化,及时为客户提供相应的产品和服务以及消除客户烦恼的解决方案,进而获取利润。

请记住,越是在困难时期,对客户的需求越是要准确把握。

因为客户需要的是实实在在的满足需求和解决方案,而不只是一种简单的理解。

只要我们参透客户需求并且比竞争对手做得更好、更快、更省,那么就可以获得创新利润。

二、充分整合外部资源,协同创新任何一个创新都是建立在企业资源基础上。

企业应该认真审视一下自己的资源状况,并深入思考如何通过外包最有效地利用这些资源。

企业首先需要确定要实现内部资源互补的协作领域,行业价值链和企业所有组成部分,然后分析哪些部分带来了战略价值,哪些部分没有,并分析在哪些部分中企业拥有竞争优势。

之后,从行业生态系统中,审慎遴选适宜的合作伙伴,并通过规范的联盟管理和流程,分配专门的资源,有效的与这些合作伙伴协作,以便从整合资源中获取更大价值。

“做你做得最好的,其余的让别人去做”。

在日益激烈的竞争态势下,企业要收缩战线做减法,将一些非核心的、次要的或辅助性的功能或业务交给企业外部的专业服务机构,利用他们的专长来提高企业的整体效率,而自身只专注于优势核心功能或业务,从而达到降低成本,提高自身核心竞争力的目的。

将哪些业务进行外包,这要从企业所处的产业链位置的实际出发。

当企业的非核心业务已经是标准化,低附加值或是不能赢利的,而且又有很多成熟的企业在做,就可以外包出去。

企业通过外包方式,不但整合了外部资源,达到优势互补,而且可以降低成本和风险,增加企业的灵活性,提高经营效益,有利于企业提升对不利环境的应变能力。

整合外部资源不仅仅出于降低成本和风险等的现实考虑,更是企业发展战略的需要。

由于市场竞争越来越激烈,对企业专业化程度要求越来越高,企业只有专注于核心竞争优势,并尽可能地将非优势环节外包给专业公司去做,才能保证企业价值链的持续顺畅与增值。

三、坚决砍掉不能够创造客户价值的成本要重新思考企业的经营活动,重点思考的问题是:在保持或者改善客户服务水平的同时,我们能否做得更好、更快、更省?我们能否为客户省下其所期望的钱?如果没有,为什么?在不影响企业成长性的前提下,如何降低成本,杜绝浪费,提高经营效率。

要在哪些方面精简运营,削减成本,释放现金和增加价值;如何简化工作流程和项目,削减不必要的管理成本;哪些活动消耗了更多的资金,但带来的回报更低?要将这些活动去掉。

要充分了解企业整体的成本结构,准确地抓住企业成本管理的重点和薄弱环节,尤其要重视客户看重的价值。

树立全员成本管理观念,使员工在做每件事的时候都要考虑是否省钱,是否提高了生产效率以及减少浪费,把自己的工作变成价值增值的行为。

企业要强化内部的各项管理规范和激励措施,严格管理和降低各种消耗及费用,最大限度地扩大企业的增收空间,把降费用、降成本作为企业提高经济效益的主攻方向和主要措施认真抓,抓落实。

从小处着手,从习惯着手,持之以恒不断改善,并内化为员工的自觉行动。

降低成本还有更深层的两重意义,一是一切不为客户创造价值的活动都是浪费,那些不增加价值的活动都要消除;二是即使是创造价值的活动,所消耗的资源如果超过了“绝对最少”的界限也是浪费。

如海尔的“零库存”下的“即需即供”模式。

以空调业务为例,原先海尔各地的销售公司——海尔工贸仓库已经取消,现在的主要功能就是接订单,再将所有的订单反馈到生产线上。

因此,海尔每条生产线上的产品都是有订单的,其目的是以销定产,以免出现大量成品库存使企业资金无法承受,必须等到客户订单完全确定,不会更改时才会组织生产,否则就会存在积压产品的风险;必须按必要数量组织生产和销售,只有这样才能减少原材料价格浮动带来的市场风险和产品库存压力,节省大笔流动资金,使有限的资金周转得更快。

海尔的库存天数是中国工业企业平均库存天数的1/10,海尔库存资金占用天数一直保持在20天左右,行业平均天数是30—60天。

提升管理效率简单地说,就是把企业整个价值链画成图表,找到哪些是创造价值的给予强化,哪些是不创造价值的坚决砍掉。

用最低的成本创造最大的价值。

四、促进创意的形成与落实,让创新成为企业的习惯与技术创新相比,管理创新往往只需较少的投资,甚至有时就是一个观念的转变。

所以,提高创新能力很重要的是要有创新意识。

亚里士多德曾指出:“真正的创造者是需要。

如果你不需要某样东西,你就不会去积极地改造它。

当人们意识到某种需要时,就会开始思考并努力去实现它。

所有发明创造的要诀就是发现需求,然后开动脑筋去研究它。

”要让创新意识成为企业上下每个人的思考习惯,把企业里每个人的创造力充分调动出来,这是企业管理创新的重要基础。

面对不景气,更要强调全员创新。

企业各个部门平时都会有好的想法,创意和点子,这些在萧条时可以派上大用场,还可以拿到客户那里,与他们交流,唤起他们的潜在需求。