李宁品牌重塑：勇敢者的行动
4 案例三：李宁：品牌重塑战略
案例正文：李宁：品牌重塑战略1摘要：本案例描述了体育用品品牌李宁在2002年和2010年进行的两次重大的品牌定位更新。
为了始终占据国内体育用品品牌的领跑者地位，并与国外巨头耐克、阿迪达斯展开拼争，李宁用大胆的变革来实现质的飞跃。
李宁公司在成立之初，凭借“体操王子”李宁的个人魅力和资源使得企业获得了长足的发展，然而到了90年代末期，公司遇到了发展瓶颈，销售额停滞不前，于是其通过周密的市场调研和策划进行了第一次品牌重塑，提出了“一切皆有可能”的广告语，走上了专业化的发展道路，这次定位更新使公司随后获得了骄人的市场业绩，企业也上升到了一个新的高度。
而就在今年6月，李宁公司又重拳出击，更换了品牌标识，提出了新的广告语“make the chang（让改变发生）”，再次进行品牌重塑，那么这次李宁还会大获成功吗？其战略决策的背后依据又是什么呢？关键词：品牌定位更新；品牌核心价值；品牌强化；品牌激活；品牌营销我做运动员的时候，一开始还穿过天津的“梅花”牌运动衣。
后来随着我们参加越来越多的世界级比赛，我们的装备主要由国际品牌赞助。
到了做运动员的后期与队友们闲聊，大家都讲到为什么中国没有自己的运动品牌。
也许正是因为这一经历，才会让我产生了做体育品牌的梦。
——李宁，李宁有限公司创始人0引言1990年，李宁有限公司在广东三水起步。
22年来，李宁品牌经历了从最初没有清晰的品牌形象，到后来脍炙人口的“一切皆有可能”，以及最新的“让改变发生”的品牌发展历程，成为中国市场上运动品牌的前三甲。
其目标则是在下一个10年内成为世界体育品牌的TOP5。
与其他国产运动品牌不同的是，“李宁”在创立伊始就拥有创始人李宁个人的无形资产，因为李宁是中国著名体操运动员，他是承载一代人强国之梦的中国“体操王子”。
这个名字给李宁公司的品牌建立和发展烙上了很深的印记。
1.本案例由何佳讯撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。
2010年6月30日，为了更好地应对国内的竞争，同时为其全面国际化作准备，李宁品牌通过更换新标，提出“90后李宁”主张，实施“向上走”的战略。
李宁品牌重塑案例分析
◆ 1进入市场早。 ◆ 2通路基础扎实。 ◆ 3综合财力高。
劣势分析
1品牌定位不清晰。 ◆ 1 ◆ 2产品线过长。 ◆ 3市场细分模糊。 ◆ 4文化内涵不明确
其四、 其四、慎用拿来主义
其一、 其一、防低端反高端
其三、 其三、防冷门反主流 其二、 其二、防本土反海外
缩短产品线
“轻资产运营”
品牌的专业化
●机会： ① 李宁产品由于其 本身的特殊性使得其 品牌知名度自诞生以 来一直是很高的。 ② 国民生产总值保 持多年高速的增长, 整个体育产业也是不 断向前发展,其市场 容量逐年递增。 ③加入世贸组织后， 国外市场潜力大。
●威胁： ① 以NIKE,ADIDAS 为主的外国品牌和国 内厂家不断兴起, 瓜分 着市场份额,使李宁的 市场占有率逐渐减少。 ② 实际消费群体与目 标消费群体相差很大 ③ 其更像大众休闲产 品,没有吸引到"重度体 育用品消费人群"。高速发展阶段迅速占 Nhomakorabea中国市场
经营调整阶段
品牌经营 资源整和 产品定位 国内外品牌的竞争越演越烈，保持和发 展李宁的优势是李宁面临的新的课题 向专业化方向定位 提升国际化的步伐
低潮发展阶段
全面重塑阶段
1李宁品牌环境的分析 2李宁产品机会和威胁分析 3李宁产品的资源分析 4优势和劣势
①顾客环境：中等收入水平的消费群体，对于李宁的忠诚 度比较高；对于学生群体没有优势, 但改变他们消费习惯 的可能性大。 ②人口环境：15-59岁的人口为89742万人，占总人口的 68.70%，而李宁品牌针对的就是这部分群体。 ③ 经济环境：中国GDP高，而中国体育用品市场仅占国内 GDP的0.2%，发展潜力大。 ④竞争环境：随着中国市场的扩大，外来品牌竞争和中国 企业的发展，使李宁企业面临的竞争压力越来越强。
关于李宁服饰品牌重塑案例探究
关于李宁服饰品牌重塑案例探究摘要：随着1980年代记忆的远去，李宁品牌急需让自己对90后、00后的新一代消费者产生粘性，这就使得品牌重塑成为其必然的选择。
品牌重塑就是对品牌特性进行改造，为企业创造重生的机会，但重塑过程中也会必不可免的遇到一些难以估量的挑战。
本案例描述了李宁品牌为了公司品牌更有竞争力，于2018年开始品牌重塑计划，但目前李宁服饰品牌重塑仍面临诸多挑战。
品牌重塑近些年来一直是个有争议的话题，重塑成功必然会给公司带来难以想象的利益，但施行过程中还会出现各种难题及风险。
本文通过分析李宁服饰品牌重塑的驱动因素、重塑计划以及实行过程中的风险所在，对李宁服饰品牌重塑的背景和举措进行因果分析、对重塑战略进行效果评价，最终提出管理策略，以此来研究运动类服装业品牌重塑风险识别与应对，同时希望为同行业作为参考，完善自身的创新改革，减小重塑风险。
关键词：李宁服饰品牌重塑风险挑战文化1. 案例正文李宁品牌1990年创立,在几十年间从广东三水的小服装品牌发展成为综合性体育用品公司，通过打造体育服饰推动中国体育的发展，成为中国领先的运动品牌企业之一。
李宁服饰公司于2004年上市以来一直保持稳定快速的发展态势，逐渐成为同行业中的领先品牌。
李宁服饰在经历了品牌急速扩张后遭遇了发展瓶颈，从金融危机爆发后公司品牌面临着转型定位模糊、粗放式营销、产品库存堆积等问题，导致开始连年亏损。
面临竞争对手的日益壮大，其产品影响力及产品功能定位等也使得李宁品牌一直处于挑战者地位，其中以安踏为首的晋江系运动品牌，打破了李宁民族服饰的特有地位，李宁服饰面临品牌危机，急需进行品牌重塑。
2.案例分析2.1 重塑驱动因素分析2.1.1 企业新形象的需要品牌是企业在消费者心中的“烙印”，这种烙印代表着一种定位，一种特色或是一种承诺。
把一个品牌印到消费者心中需要企业付出很多努力，而把这个已经“烙”到消费者心中的品牌抹掉同样会难上加难。
李宁服饰是为改变老化的品牌形象、赢得新客户而进行的品牌重塑。
李宁品牌的营销策略及分析.pdf
李宁品牌的营销策略分析经济管理系2010级物流管理班王瑶201050571（一）品牌重塑，勇于求变。
最近，李宁公司管理层为了扩大市场份额，在年轻的90后这一块大蛋糕上分的一份份额，在营销策略上，勇于求变。
例如，新标识设计思路就是为了顺应年轻消费群体、特别是“90后”不断求变的心理而设计的。
而关于重塑的诱因在于，李宁公司为了应对竞争环境的变化，在品牌重塑的同时，李宁决定在在一线城市亮相，并与耐克等国际品牌正面展开争夺。
同时，加快国际化发展是李宁公司本次品牌重塑的另一个重要目的，“先打造国际品牌，再开拓国际市场。
这种做法与某些企业的低价倾销方式不同，我们希望先提升品牌的附加值。
”分析：在品牌上，李宁总被耐克跟阿迪达斯压抑；在销量上，又有安踏这样的民族企业紧随其后。
跟着市场发展，竞争日趋白热化，李宁面临前有堵截后有追兵的难堪地步。
加上金融危机的袭击，活动服饰市场的竞争就显得更为“血雨腥风”。
2009年3月，市场霸主耐克封闭了独一在华自有的太仓工厂，随后减少了给代工企业的订单（甚至终止了向数家合同工厂下单）；阿迪达斯财报也显示，其上半年销售收进降落2%，利润同比降落95%。
不过，在金融危机下李宁并未自乱阵脚，反而在此时寻找到一片新的市场。
与其在传统市场上与竞争对手缠斗，倒不如本人另辟一片新的天地。
李宁大胆进行品牌重塑，但是没有抓住重塑的技巧，反而“赔了夫人又折兵”。
（二）李宁--"轻资产运营"模式：：所谓"轻资产运营"模式，就是将产品制造和零售分销业务外包，自身则集中于设计开发和市场推广等业务；市场推广主要采用产品明星代言和广告的方式。
"轻资产运营"模式可以降低公司资本投入，特别是生产领域内大量固定资产投入，以此提高资本回报率。
李宁基本上采取了耐克的"轻资产"运营模式。
首先，从商业策略与营销看，根据公告，李宁在超过550个城市拥有4000家门店，计划2008年达到5000家，其中特许经销店占总门店数量的89%，占总销售额的77%，分销网络是国内服装和鞋类厂商中最广的。
12原型理论塑造品牌个性
应用品牌12原型理论塑造品牌个性关于“原型”理论的源起、含义和力量“原型”理论的鼻祖是英国人类学家爱德华·泰勒。
1871年，泰勒在《原始文化》一书中，提出艺术起源于“巫术”的理论主张。
他认为，原始人思维的方式同现代人有很大的不同，对原始人来说，周围的世界异常陌生和神秘，令人敬畏。
原始人思维的最主要特点是万物有灵。
山川草木、鸟兽虫鱼，在原始人看来都是有灵的，并且都可以与人交感。
瑞士著名心理学家卡尔·荣格（CarlGustavJung，1875 1961）提出人格结构理论，把人格（人的精神世界、心灵）分为三个层次：意识、个人无意识和集体无意识。
意识居于人格结构中的表层，“完全是对外部世界的知觉和定位的产物”，同时，它又是从无意识系统中呈现出来的，人类“天性的最重要的功能是无意识，而意识不过是它的产物”。
荣格认为“个人无意识主要是由各种情结构成的”，“情结是意识无法控制的心理内涵”，“那都是一些我们不愿记起、更不愿被他人提起的，可是却常很不受欢迎地来临的东西”。
而集体无意识，就是“并非由个人获得而是由遗传所保留下来的普遍性精神机能，即由遗传的脑结构所产生的内容”。
集体无意识的内容从来就没有出现在意识中，因此也就从未为个人所获得过，它们的存在完全得自于遗传”。
集体无意识的主要内容就是“原型”。
所谓原型是“一种从不可计数的千百年来人类祖先经验的积淀物，一种每一世纪仅增加极小极小变化和差异的史前社会生活的回声”，也就是通过人类祖先在漫长的实践活动中，保留在人类精神中的“种族记忆”或“原始意象”。
文化人类学家劳泰尔·拉派尔（ClotaireRapaille）著有《文化密码》一书，其中就应用文化密码的方法来进行市场调研，例如关于克莱斯勒吉普车，他通过问被调查者关于吉普车的最早记忆，那些人提供了几百个关于吉普车的故事，从消费者关于吉普车的原始记忆，拉派尔将吉普车的文化密码提炼为“马”，马象征着力量与自由。
“李宁品牌”重塑之分析
“李宁品牌”重塑之分析——战略摇摆“不做中国的耐克，要做世界的李宁。
”这句话是李宁对于李宁品牌的定位与希望。
22年来，李宁公司都在不遗余力的打造这个品牌。
这段时间李宁公司经理过两次重塑，目的都是让李宁公司站的更高，走的更远。
第一次的品牌重塑是成功的，让李宁站稳了国内市场的霸主地位。
第二次的品牌重塑，也就是国际化之路，却遭遇了滑铁卢。
下面我就其品牌重塑失败发表一点个人见解。
李宁公司的发展一直是循序渐进的，2003年在张志勇的带领下，公司的营业额突破10亿，2004年李宁公司于香港完成上市，这一切都是良性的。
但在03年、04年，在国内营业额先后被耐克、阿迪达斯超过后，李宁公司失去了耐心，开始竭力寻求国际化之路。
这种急切的心理也许就是如今品牌重塑失败的原因。
经过一年多的物色与准备，李宁决定与NBA合作。
2006年1月，在NBA联盟的牵线搭桥下，李宁签下了克里夫兰骑士队的后卫达蒙·琼斯，就此成为第一个跻身NBA赛场的中国运动品牌。
虽然达蒙·琼斯在NBA只是一个名不见经传的角色球员，但这则消息依然震撼了国内的消费者。
在当时球迷的印象中，“神圣”的NBA赛场是属于耐克和阿迪达斯这样的国际巨头的，没人能够想到本土品牌会有机会杀到巨头的大本营。
仅仅半年之后，李宁又带给国内球迷一则更加震撼的消息——签约超级明星“大鲨鱼”奥尼尔。
奥尼尔是当时本土体育品牌历史上最大牌的代言人，虽然34岁的他已经步入职业生涯的晚期，但仍是NBA中的巨星级球员。
双方的合作打破了耐克和阿迪达斯等国际品牌对超级明星资源的垄断，李宁再次开创了行业先河。
市场推广上连续攻城拔寨的同时，在产品能力上，李宁也进步神速。
2006年，李宁的王牌设计师郑永先为达蒙·琼斯设计的“飞甲”篮球鞋一举拿下“iF China 2006工业设计大奖”的纺织与时尚类大奖。
不仅如此，李宁还推出了拥有自主知识产权的“李宁弓”缓震技术，在耐克凭借气垫技术引领篮球鞋市场近20年后，本土品牌第一次从技术上拉近了与国际品牌间的差距。
品牌重塑的成功之道
牌重 塑？如何进行 品牌重 塑？在品牌 重塑过程 中又会有
哪 些 陷阱 呢 ？
其实近年 来在 Ｉ Ｔ行业 、 车行 业 、 汽 服装 行业等 通过
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业 天 地 ；
目标消费者不再 具有强烈 吸引力 ，无法 为消费者带来耳
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企业需 要品牌重塑 的四类情 况
感满足 后 ． 品牌就会趋于老化 。
当企业 已经 出现 以下现象 时， 可以判断品牌已经走向 老化 ，此时企业有 必要通过 品牌重塑来 改变老化 的品牌 形象并重新赢得客 户。第一 ， 品牌知名 度较高 ， 但美誉 度
品 牌 从 与 产 品 一 起 蹒 跚 学 步 到 最 终 超 越 产 品 ， 最 初 从
牌 形 象 曾经 随 着 一 盒 盒 包 装 显 眼 的 黄色 柯 达 胶 卷 以 及遍
的满足功能需求转变 为满足更 高的情感需 求 ，需要有一
个 从低级到高级的 品牌发育过程 。当消费 者的需求超 过
换标进 行品牌 重塑早 已不是什 么新鲜 事 ， 特别是最 近十 年， 全球企 业 更换标 识速 度加 快 ， 名品 牌更换 标识 的 著 消 息更是 接连 不断 。当 企业 经过多 年 的发展 进 入到新
的发展 阶段 ， 大多 会重新 审视 自己的品牌 战略。２ ０ 年 ０８
宁原标识长期以来都被诟病为模仿耐克 （ ｉ ）而其 口号 Ｎｋ ， ｅ “ ｖｒｔｉ ｏｓ ｌ”一切 皆有可能 ）也被认为与阿迪 Ｅ ｅ ｈｎ ｉ ｐｓｉ ｅ （ ｙ ｇｓ ｂ 达斯（ ｄｄｓ“ ｏｈ ｇｉ ｉｐ ｓ ｂ ”没有什 么不可能 ） Ａ ｉ ）Ｎ ｔｉ ｏｓ ｌ （ ａ ｎ ｓｍ ｉｅ 雷 同 。本次李宁“ 品牌重塑计划 ” 被认为是其摆脱 山寨 品牌
论李宁品牌的转型与重塑
、
重 突 出 “ Ｏ后 李 宁 ” ９ 。
李 宁此 次改变声势浩大 ，新标、新 口号、新广 告覆 盖了 各类媒体 。据李宁石家庄总代理产 品部负责人表示 ， 他所 获 知 的相关 资料显 示，李 宁公司对本 次换标 的宣 传力度 大于 ２ ０ 年 奥运会 。 新 李宁”希望通过对品牌基因 、目标人群 、 ０８ “ 产 品定位 、品牌 内涵及开发体系等做 出的相应 调整 ，向 自己 多年 的国际化梦想更进一步 。 但 从李宁换标和调整 口号 的那一刻起 ，围绕 “ 换标是否 必要 ”以及 “ 新标和新 口号换得 好不好 ”等争议和 讨论便接 踵而 来。 １ ．认 为换标 没有必要 理 由主要有如下三 点：第一，国际化品牌是新李宁 的诉 求之 一 ， 宁作为 国际知名的世界冠军，品牌在某种意义上 李 已经是世界 的，当然就是 国际的。所 以 “ 换标 ”不是李 宁品 牌 国际化的理 由。第二 ，一个品牌在其发展过程 中，最忌讳 识 别系统变动 。 因为这 样完全改变了消费者对 自身 品牌 的认 知 ，消费者必须重新认识这个 品牌 ，包括理念 、视觉等层面 的诉求与承诺 。第三 ，李宁的新标 ，没有太多实 际意义 。原 有的标识对于体育运 动装备行业来讲 ， 已经诠释融合得很到 位 。相反 ，新标给 人以断列、分离之感 ，没有 旧标 的凝聚力 和融合力 。 ２ ．认为新标和新 口号换得不好 认 为新标换 得不好，理由主要有：第一，没有 以前 的好 看 ，失 去了原有 的圆润和飘逸 。第二 ，设计 失败 ，像个 二流 品牌 的标识 。第三，新标识 “ 山寨 ”了以前李宁 的盗版 。 认 为 口号换得 不好 ，主要 原 因是：第 一 ，“ ｋ ｈ Ｍａ ｅＴ ｅ Ｃ ａｇ ”不如 “ ｈ ｅ ｎ 一切 皆有可能 ”大气 。第 二，新的品牌诉求 无法超越 原有理念 的内涵 、宗 旨、 目的。“ 一切 皆有可能” 涵盖 的 内涵 很丰富、很深厚 ，延展性很大 ，张弛有 度。从汉 字 的字 面意义诠 释也非常经典 ：没有什么事情是不可 能的， 告诉你 一切 皆有可能 的同时， 也代表一种承 诺：只要我们一 起努力 ，一切 皆有可 能 ！相反 ，“ ｋｅ ｅ ｈ ｎ ｅ Ｍａ Ｔ Ｃ ａ ｇ ”的品牌 ｈ
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李宁品牌重塑：勇敢者的行动古语云：“十年磨一剑，霜刃未曾试。
”品牌的成长与发展，“十年”同样为一节点，有着承前启后的里程碑意义。
回顾李宁品牌过去发展的十年，从1999年提出品牌国际化战略，到2004年缓慢开始国际化探索，延伸至今将国际化的抱负演绎为一个具体可感的目标呈现于公众之前，李宁的国际化之路终在摸索前行中走向了大踏步的实践阶段。
李宁不再满足于在国际知名品牌与国内“晋江”运动品牌的中间地带生活，积极谋变、再造，力图涅槃重生、振翅高飞。
这就是“90后李宁”的抱负。
对于李宁而言，2009年可谓是6年品牌追赶过程中值得庆贺的年份。
当年财报显示，李宁销售收入达到了83.87亿元，而阿迪达斯大中国区同期销售额仅为9.67亿欧元。
这意味着，在2009年中国运动品牌市场，李宁已成功超越阿迪达斯，成为了国内体育用品销售额排名第二的企业。
然而，就在年报发出后的3个月，李宁却拿着自身最核心也最满意的品牌资产：标识和口号“动刀”，提出了全面品牌重塑的战略规划，目标直指未来十年的国际市场，从2009年开始的新5年计划中，要在中国市场上从耐克手中重新夺回冠军位置；而在2014年至2018 年的下一个5年，李宁的目标是进入世界排名前5位的体育用品制造商之列，成为一个名副其实的全球性品牌。
很显然，这个酝酿筹备了三年的品牌发展大计，是磅礴野心和难测风险兼具的决案。
2010年6月30日，李宁本人及其CEO张志勇正式对外发布了其品牌新标识，“人”字型替代“L”拼音标识，“一切皆有可能”的宣传口号也变成了“让改变发生（Make The Change）”。
新标识LOGO灵感来自李宁自创金牌鞍马动作“李宁交叉”，新口号也更具个性色彩。
李宁公司希望以此来摆脱与耐克标识类似、与阿迪达斯口号雷同的嫌疑，更重要的是，它希望借此在新一代消费者中重塑自己的品牌形象。
几乎在同一时间，由林丹、伊辛巴耶娃等代言的“90后李宁”的品牌广告也陆续上线，李宁的户外广告更是弥漫在了人们上下班视线可及的所有范围中，以此来证实此次品牌重塑的决心和信心。
与此同时，李宁的实体店设计、产品陈列、柜台展示都相继跟进，仿佛一夜之间，那个温和、值得信赖的、积极向上的李宁不见了，酷、时尚、国际化和个性化成了它的标签。
一、缘何“求变”“依靠分销优势产生增长驱动力的时代已经过去了，”张志勇在李宁品牌战略发布会上意味深长地表示。
李宁2009年全年新增门店1004家，其中80%位于二三线城市，但同店销售额增长却从2008年25.8%的增幅掉到了-2.3%。
如果不是新增门店带来收入增长的抵消，这简直是难以想象的灾难。
虽然在三、四线城市还有继续扩大零售终端的空间，但来自李宁公司内部的数据显示，店租成本已经占到经销商销售额的25%到30%，由于租金和人工成本的上升，单店利润率在逐年下降。
与此同时，由竞争导致的产品同质化现象在体育用品行业中同样存在，品牌标识成为了很多产品相互区隔的唯一符号。
张志勇对未来体育消费品市场的判断是，400元以上的价格区间将是市场最大增量的部分，李宁必须做到“越卖越贵”。
而在这一市场区间，李宁将无可避免地与耐克、阿迪达斯展开正面交锋。
品牌创新和产品创新成为李宁下一阶段的竞争关键。
2007年进入李宁公司担任首席市场官的方世伟一上任就加入到公司“更换标识”的系统研究中。
方世伟向《广告主》透露，体育用品的核心消费者为14岁至45岁的人群，2007年度李宁公司对消费者的市场调查报告却显示，其品牌实际消费人群整体偏大，近35至40岁的人群超过50%。
李宁品牌急需让自己对80后、90后的新一代消费者产生粘性，使得品牌重塑成为李宁必然的选择。
二、“求变”之辩从2008年奥运会后，李宁的换标工作正式进行，而相关李宁品牌重塑的前期调研，包括市场消费者调研、渠道和内部员工调研，早在一年多前就已展开。
其间，“李宁品牌的定位是什么？”、“消费者是谁？”、“品牌DNA是什么？”等三个关键性问题成为了公司高层会议上讨论的焦点。
“换标压力，最先来源于公司内部，”方世伟介绍，最赞成的是鞋产品部。
原因是李宁原来的L O G O比较柔和，鞋产品的设计师们希望新的L O G O可以在物理功能方面对鞋面产生一定的支撑作用，所以希望新的L O G O看起来更有力量感、速度感，更具年轻活力。
市场部门和服装系统也对此表示支持。
但销售部门却提出强烈的反对意见，如果经销商有意见怎么办？消费者不认可怎么办?然而，令销售部人员始料未及的是，在2010年1月份召开的经销商内部会议上，有90%以上的经销商对于换标表示支持，这让他们彻底松了一口气。
在进行了系列的调研和讨论后，李宁品牌DNA最终聚焦到了四个点上：卓越一脉相承（Heritage）、激发一切可能（Inspiration）、无处不创新（New play）、中国体验走向大未来(Chinese experience)。
其中“卓越一脉相承”包含的灵敏、平衡、柔韧、精准之义，无不是中国人所擅长的运动特质，手握着丰富体育赞助资源和能力的李宁，基于专业性的时尚落地开花，强调的依旧是体育本身。
这彰显了李宁与KAPPA等时尚运动品牌的根本区别。
为了加强自身的专业性，在组织结构上，李宁也改变了以往产品线按照服装产品、鞋产品等基本类别划分的管理模式，根据重点发展的羽毛球、跑步、篮球三大体育项目，划分成三个纵向的事业部，然后再横向地分出品牌、市场、产品、供应、成本等22个由原初创意到达消费者的流程环节，从而形成一个清晰的矩阵式组织结构。
如此一来，每个运动项目都有专人负责，品牌的专业性需求得到有力支撑。
三、90后李宁如今，“90后李宁”的广告已全面得以上线，画面中林丹宣称，“不是我喜欢标新立异，我只是对一成不变不敢苟同。
”“让改变发生”，新口号体现从敢想到敢为的进化，鼓励每个人敢于创新求变、勇于突破，而与广告气质吻合的李宁升级版的形象店——第六代店铺也在一线大城市扩展到了17家。
然而，李宁的系列动作再次遭受市场质疑。
“李宁的新标很山寨”、“以后不买李宁了，它成了90后”。
对于可能引发的忠实消费群流失，负责“90后李宁”整合营销传播活动的上海李奥贝纳主席及C E O陈薇薇表示，“90后李宁”不是为品牌贴一个标签，它讲述的是一种态度，并不具有排他性，它只是摘取了90后DNA中最好的部分：热情、向上，敢闯敢做的态度，将其作为一种理念的号召，来劝服打动80后甚至是70后，鼓励他们用实际行动争取“改变发生”。
为了深度演绎传播这一精神内涵，李宁位于波特兰、香港和北京三大设计中心的设计师们更是想方设法潜入到80后、90后内部，观察他们如何生活、消费，了解他们对酷和时尚的理解，以开发出真正满足新一代消费者需要的产品。
李宁全新推出的X艺术家跨界设计系列产品图，在网上互动社区一经公布就引发热烈追捧。
李宁公司在与第三方设计公司Ziba 合作中发现了中国青年独有的运动习惯，喜欢上完课或下班后就直接去运动，整个过程中穿的都是同样的衣服——生活和运动紧紧连接在一起，这催生了李宁在此次品牌重塑过程中的新产品线——“都市轻运动”。
有别于耐克的“酷”，李宁酷得更“东方”。
“灵敏、平衡、柔韧、精准”作为品牌的特质，既包含了品牌的内涵“运动员精神”，又不像西方运动品牌那样一心追求赢，更符合中国文化对运动的理解。
李宁公司2009年获奖的龙鳞篮球鞋、年轮篮球鞋、太极足球鞋都取材于中国文化。
“这是谁也无法从我们手上拿走的东西，也能够让我们与其他国际品牌形成明显的区别，”张志勇自信地表示。
四、勇敢者的行动对于李宁此次的品牌重塑，业界最直观的解读是，李宁希望借此来提升品牌定位，改变“腹背受敌，活得很累”的夹心层局面。
品牌上位最直观的举措之一便是调整产品价格，据李宁公司COO李建新透露，在今年第四季度的订货会上，李宁产品的平均单价鞋类将上涨7%，服装上涨1 0%以上，李宁还将进一步加大在北京、上海、广州等一线城市店中高端产品的比重。
2004年的一次提价经验也给了李宁足够的涨价信心。
李宁下线了原来200多元主流价格段的产品，将产品价格升至350元以上，如今国内这个价格段上的运动产品，李宁可谓一枝独秀，这一事实表明，国内的消费升级远比想象中要快，李宁不能一直充当着“为他人做嫁衣”的身份，消费者一旦拥有更高的消费能力，他们就会向国际品牌投怀送抱，这便是头脑份额和市场份额的差距。
李宁已将东南亚、欧洲、美国作为第一目标市场，在新加坡、美国，李宁已推出了旗舰店。
李宁公司首席产品官徐懋淳介绍，在东南亚市场，李宁公司将主推羽毛球类的运动用品，而在美国则主推篮球用品。
这意味着李宁将在国际市场上与耐克等国际品牌展开正面交锋。
对此，一些分析师表示，李宁的行动存在很大的冒险行为，大多数分析师随后调低了李宁公司的资本市场评级。
原因在于，体育资源（签约运动员和运动队伍）与体育品牌的溢价能力正相关。
在美国，耐克基本上垄断了NBA的明星资源，然而李宁公司的主要资源在国内，这表明，短期内李宁的溢价能力仍难以与耐克、阿迪达斯媲美。
在德意志银行的报告上显示，李宁公司还缺乏一个足够强大的品牌和足够好的产品来与耐克和阿迪达斯在一线市场同场竞技。
而乐观者如瑞银则相信，品牌重塑和产品价格提升将会提高李宁品牌在中国消费者中的头脑份额，不过短期内也许仍会影响市场份额。
“真正的价值是消费者购买价值。
溢价是消费者购买价值，你越有能力被消费者购买，溢价比越高。
”张志勇表示了自己的看法。
李宁的国际化业务将分为两个步骤，首先是品牌国际化，然后才是市场的国际化，这也是李宁为什么在2014年之前，第一市场还是在中国的原因。
张志勇表示，到目前为止，品牌已经完成利用国际资源、建立全球的系统，接下来要做的是组织架构的本地化。
李宁，能否创造make the change的神话，让我们拭目以待！（资料来源：唐娜，《广告主市场观察》，2010年第9期）思考题：1、你心中的“李宁”是一个什么样的品牌形象？2、你认为：李宁品牌重塑能成功吗？为什么？3、如果你是李宁公司的品牌管理总监，你觉得“李宁”急需解决的问题是什么？你会做出什么决策来提升李宁的品牌形象？为什么？。