万科之争：一个糟糕的样本
重大事项的发生对上市公司的影响
重大事项的发生对上市公司的影响作者：操相亮来源：《财讯》2018年第16期前言基于保护广大股民的利益和国家相关税务、管理机构的要求，对于一个可以在证券交易所公开交易其公司股票、债券的上市公司，需要对其经营期间发生的重大事项进行解释说明并定期公布季报，年报，公允真实的反映企业的经营情况。
在本文中，笔者拟用前段时间闹得沸沸扬扬的“宝能万科之争”作为典型案例，运用事件研究的方法，分析作为重大事项之一的资产重组对于上市公司股价的影响并进行实证研究。
研究背景重大事项，狭义上是指能对公司内部经营产生影响的事项，如重组、并购等。
在本文所举的案例中，宝能系入主万科和事件后期华润的增持等行为最终致使万科进行了一次资产重组，对万科这一上市公司产生了较大的市场影响，本文结合2015年、2016年两年的相关新闻并结合公司年报，季度报，同行业典型企业的期间股价，去分析了解“宝能万科之争”事件中万科重组这一“重大事项”对其的影响，从明面上看导致了股价的波动以及大股东的份额变化、董事会的内部变动，然而其对上市公司的发展也起到了深远的影响，对其他房地产业的股价也造成了一定的影响。
研究方法本文采用的是事件研究法进行实证，其是指运用金融市场的数据资料来测定市场内发生的某一特定经济事件对一上市公司价值的影响。
目前学术界普遍认为Dolley于1933发表的《普通股分拆的特征与程序》是事件研究法的起源。
随后Ball和Brown（ 1968）在Dolley的研究基础上改进并诞生了我们当下所使用的事件研究法，并对盈余的信息含量进行了事件研究。
Brown和Warner（1980）又在前人的基础上对事件研究法几个统计假定进行了修正。
随后的几十年里，事件分析法慢慢为人们所熟知使用，没有发生太大的变化。
其基本思想是：设定事件产生影响的时间段为事件窗口（Event Window），计算事件窗口期的各样本的每日超常收益率（该期实际收益率与事件在不发生条件下的预期收益率的差值）和累计超常收益率，并用这两个指标来测算衡量该事件对于样本的影响的显着程度。
万科股权之争
万科股权之争相关背景及事件始末万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。
总部设在广东深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。
2010年公司完成新开工面积1248万平方米，实现销售面积897.7万平方米，销售金额1081.6亿元。
营业收入507.1亿元，净利润72.8亿元，成为全国第一个年销售额超千亿的房地产公司，相当于美国四大住宅公司高峰时的总和。
2015年7月10日，潮汕姚氏兄弟旗下的前海人寿耗资逾80亿元，通过二级市场购入万科A股5.52亿股股份，之后又和一致行动人通过连续举牌，将持有万科的份额猛增至15.04%，超过了20年来始终位居万科第一大股东的华润。
8月底至9月初，华润通过两次增持，使其持有万科A的股份达到15.29%，夺回第一大股东之位。
12月4日开始，隶属宝能系的钜盛华及其一致行动人前海人寿持续增持万科，又投入了近100亿元，累计抢得万科A约20%的股份，并在12月10日和11日再度增持了万科的股份，共耗资约52.5亿元。
12月11日，宝能系对万科股票增持占总股份比例达22.45%。
12月17日，在北京万科的内部会议上，王石对“宝能系”提出诸多质疑，并明确表态“不欢迎”，最重要的理由在于，“宝能系信用不够，会毁掉万科”。
12月18日，宝能集团在其官网上发布声明，疑似回应王石的“指责”。
宝能集团表示，集团恪守法律，相信市场力量。
12月17日、18日，万科股票连续涨停。
18日中午，万科以有重大资产重组及收购资产为由临时停牌，宣布将推进重组和增发，万科H股同时停牌。
截止12月18日，宝能系总计持股万科A股24.29%。
根据目前规定，30%是上市公司股东要约收购红线。
12月18日，针对媒体对宝能系杠杆收购万科股权一事的关切，证监会新闻发言人张晓军表示，市场主体之间收购、被收购的行为属于市场化行为，只要符合相关法律法规的要求，监管部门不会干涉。
东莞万科事件分析及对策
东莞万科事件分析及对策一、价格“暗战”——万科事件的前奏2007年12月——2008年1月，以中信德方斯、晶城、卡布斯等项目为代表同时采取“高调宣传，低价入市”策略，以低于市场预计的价格开盘。
具体情况如下表所示：以上项目均以低于市场预估价15%左右的价格开盘，引发了东莞楼市的降价“暗流”。
这些项目主动低价入市姿态拉响了东莞楼市降价警报，市场观望情绪进一步加重。
在市场“暗流”涌动的时刻，2008年1月20日金色华庭以均价4680元/㎡开盘，成为首个东莞CLD区域跌破5000元/ ㎡大关的楼盘。
金色华庭以出其不意的低价入市，对08年东莞楼市形成了无形的冲击。
从以下两个项目08年春节前后价格的变化可以这种冲击的力量。
二、万科事件回顾◆ 2月24日——万科运河东1号出台7折优惠政策，毛坯均价跌至5500元/㎡，其跌幅相对于07年9月价格（7800元/㎡）相比达到20%。
其降价幅度之大令业界震惊。
◆ 2月29日——在人们还未在万科7折优惠的震撼中回过神来之际，万科再次扔出重镑炸弹——推出一栋96套的“建行东莞分行团购价”单位，价格低至4182元/平方米。
三、万科事件的市场连锁反应万科带头“跳水”——一石激起千层浪，光大、丰泰、新世纪等受万科影响，纷纷跟进“跳水”。
◆市场连锁反应——光大地产光大地产29日连夜召开紧急会议，在上周六、周日两天加入“战圈”，对建行、工行、中行、农行、广发等五大银行的东莞分行员工推出一批团购房源，最低价也达到4000多元，整体均价5600多元，相比之前推出的价格也有7折左右的优惠。
光大地产主要打折楼盘：景湖春晓、景湖湾畔。
◆市场连锁反应——其他楼盘3月1日，东城东的丰泰城推出新一批“观园”组团，最低价4300多元，整体均价5000多元。
运河片区的田禾·塞纳河畔也宣布:“田禾塞纳河畔新春5600元起！少量特价8.5折优惠。
”新世纪地产相关负责人，他们也表示:新世纪星城二期推出在即，二期也有一批靠近路边的单位4000多元/平方米起。
前员工含泪自述：告诉你一个真实的万科!精编版
前员工含泪自述：告诉你一个真实的万科！管理咨询及内容合作：szy20121014（微信）好多朋友让我说说最近万科的事情，一直就没接这个茬，因为一方面我不喜欢凑热闹，另一方面传出来的信息，很多假信息，很多断章取义，核心都是为了娱乐大众，如果我们也这样，也就和他们没什么区别了。
直到今天早上，万科周刊的官方推出了一片文章，一下子感觉时间回到了11年前，我在万科工作的那5年多的事情一股脑全都浮现出来了，所以决定跟大伙聊聊，用我的亲身经历，给大家还原一个真实的万科！为什么他有这么大的品牌影响力？为什么他是职业经理人眼中的Google？这次股权变化到底对万科意味着什么？先说说在万科的经历吧，你就知道万科是做房子的，但是你一定不知道，万科做过服装，做过视频器材，做过超市。
现在的华润万家超市，原来就是万科的；怡宝纯净水，原来也是万科的；拍过电影，《牛氓》就是万科拍的；包装过明星，伍思凯就是万科包装出来的！其实直到93年，万科才聚焦到房地产行业，而且就在那几年，把之前的其他业务都剪掉，把相关的员工也都裁员裁掉了，从这个角度看，万科对员工其实也挺狠的。
再说说万科的品牌吧，他的品牌其实分两块，一块是对于客户的品牌，更大一块是业内以及职业经理人的品牌。
为什么只要加入万科的从业者，都有一种万科情节？天天说文化，天天说价值观！到底这些是什么？外人根本不了解，只有真的在万科工作过三年以上的人才能体会到。
万科的三个核心态度：对员工、对贪腐、对客户。
万科对待员工的态度：记得2005年，我是万科的“新动力”，就是应届毕业生加入万科，有幸和王石先生一起爬山，这位大神居然穿着凉鞋，短裤，冲锋衣，手里拄着两个登山杖，爬得好慢好慢，我们一帮小孩，一上来全都超过他了，每人过去都说一句：'董事长好！'然后拍张照，就窃窃私语：'看来爬珠峰也不过如此嘛！'没想到20分钟以后，我们都累的不行了，就看见他老人家像个大蜘蛛一样，还是这么匀速的超过了我们，很快就消失在我们的视线里了！我们一路猛赶，到了山顶上，发现老人家早就打开滑翔伞下去了，等我们回到总部的时候，他都洗完澡，换好衣服在会议室等着我们了！那天我问了一个问题：就是年轻人加入万科最大的好处是什么？董事长给了我一个简短的回答，但是让我一直记忆犹新。
万科与宝能股权之争案例研究
万科与宝能股权之争案例探究引言：股权之争是商业世界中常见的状况，不同股东之间对公司控制权的争夺屡屡引发激烈的争议。
本文将就中文大陆曾经发生的一个备受关注的股权之争案例进行探究。
该案例发生于2016年，涉及到的两家核心公司为万科集团及宝能控股集团。
在这场引人瞩目标官司中，股东们分别代表各自的利益并争夺控制权，双方展开了激烈的角逐。
本文将介绍案件的背景，分析双方主要的争议点，以及案件的最终结局。
一、背景万科集团是1992年由中国房地产业著名企业家王石创立的一家房地产开发企业，如今已成为中国最大的房地产开发商之一。
宝能集团则是一家总部位于深圳的综合型企业集团，业务涵盖金融、地产、教育等多个领域。
两家公司都在中国市场具有极高的著名度和重要性。
2016年，宝能控股集团通过并购和大量买入万科股份，成为了万科的最大股东。
公司内部的权力再次被重塑，股东们对公司的进步方向和决策产生了分歧。
二、争议点和论点1. 宝能控股集团主张改革，推行多元化战略：宝能控股集团认为万科应该转型为多元化企业，并且加大对金融、教育等领域的投资。
他们指出房地产行业面临的挑战和风险，认为多元化能够降低风险，并提高公司长期的可持续进步能力。
2. 万科集团坚持品牌战略和专业化进步：万科集团的高层管理人员和部分股东坚持目前品牌集中、专业化的进步策略。
他们认为通过持续创新，强化品牌优势，万科可以在房地产行业中保持领先地位。
3. 万科集团对宝能控股集团的违规行为提出指控：万科集团认为宝能控股集团通过违规手段买入万科股份，违反了市场规则，损害了各股东的合法权益。
万科集团发告状讼，要求宝能集团予以违约，撤出万科的股权。
三、角逐和调解宝能控股集团的插足引发了万科集团高层的不满和恐慌。
在股东大会上，万科高管及其他小股东集体投票，并通过了一项决议，要求宝能控股集团退出万科。
此后，宝能控股集团也提告状讼，坚持自己的合法权益。
中国政府和监管机构对此次争议高度重视，主持了几轮调解会。
万宝之争反收购策略分析
Sweeping over the Management管理纵横 | MODERN BUSINESS 现代商业151万宝之争反收购策略分析王嘉辰 华中师范大学第一附属中学 430000摘要:本文在对万科经营情况和宝能系收购万科原因的分析基础上，按照万宝之争的不同阶段，将万宝之争共划分为六个阶段，详细分析在每个阶段中万科采取的不同反收购策略。
研究发现，在万宝之争中，万科综合利用包括白衣骑士、停牌、法律诉讼等多种反收购策略获得最终的胜利。
关键词:反收购；股权之争；白衣骑士一、万科2016年经营状况简介从万科2016年年报看出，万科的业务以房地产为主。
2016年其主营业务稳中有增，发展前景良好。
公司总收入达2384亿元，同比增长23%，营业利润率增加0.11个百分点，归属于母公司的净利润为210亿元，净资产收益率达19.68%。
截至目前，万科是中国房地产行业当之无愧的领头羊。
万科房地产开发项目主要分布在北上广深等一线大城市，占据优质的市场资源，市场潜力巨大，未来收入还有较大增长的可能。
一线城市的房地产及土地资源为万科提供了雄厚的业绩保障。
万科是A股市场上当之无愧的蓝筹股。
二、万科分阶段反收购策略(一)第一阶段反收购策略：股份回购、大股东增持在这一阶段，宝能系通过二级市场对万科发起猛攻，陆续购入万科24.26%的股份，一举超过华润成为万科第一大股东，万科大股东位置旁落，以王石为代表的原万科管理层对董事会的控制权岌岌可危。
1.大股东增持。
2015年8月底至9月初，华润两度增持万科股票，持股比例升至15.23%，重新夺回第一大股东之位。
这使华润在之后的局势变化中占得了一定的主动，同时也表明华润的态度，对宝能系起到一定程度的威慑作用。
2.股份回购。
2015年12月2日，万科A耗资1.6亿元回购公司股份1248万股，减少了公司股票流通量，提高了股价，一定程度上加大了宝能系的收购成本。
也向外界表明其对外敌的态度。
万科股权之争详解
万科股权之争万科股权之争概述最近一段时间，万科股权之争事件愈演愈烈。
港交所数据显示，深圳市钜盛华股份有限公司（简称钜盛华）在2015年12月10日在场内买入万科H股1.91亿股，每股均价19.33元，涉及资金36.92亿元；12月11日再次场内买入万科H股7864万股，每股均价19.728元，涉及资金15.51亿元，两天合计增持52.43亿元。
对万科H股的持股比升至22.45%。
12月7日，万科就曾发布第一大股东变更提示性公告，至2015年12月4日，钜盛华通过资管计划在深圳证券交易所证券交易系统集中竞价交易买入公司A股股票549,091,001股，占公司总股本的 4.969%。
至此，钜盛华及其一致行动人前海人寿保险股份有限公司合计持有公司A股股票2,211,038,918股，占公司现在总股本的20.008%，为万科第一大股东。
这是宝能系取代华润，再次成为万科的第一大股东。
而在此之前，宝能系通过大量买进万科股票，于2015年8月26日首次超越华润成为万科第一大股东，当时宝能系与华润之间的持股比例差距仅为0.15%。
随后，华润在2015年8月31日和9月1日两次增持万科，耗资约 4.97亿元，新增万科约0.4%的股份，使其持股达到了15.29%，又超越了宝能系的15.04%，重新夺回第一大股东之位。
因此，这一次钜盛华的再度增持，又让宝能系重新夺回了万科第一大股东之位。
[1]而正当宝能系成为万科第一大股东之际，半路却杀出了同样是保险资金代表的安邦。
根据万科公告，截至12月7日，安邦保险通过旗下公司动用上百亿元资金合计持有万科5%股权。
事件最新进展1.万科17日再次被机构扫货超26亿[2]2015年12月17日，万科A再次涨停，公开信息显示，买入金额前两名为两家机构专用席位，合计净买入近26.5亿元。
港交所信息显示，12月10日、12月12日，钜盛华又买入万科2.7亿股，涉及资金超过50亿元人民币。
万科物业故事
万科万科不仅是在建房子，卖房子，更重要的是我们在为自己的客户提供细致、周到的物业服务，创造一种新的生活氛围，引领一种新的生活方式……”（股票代码：000002）全称为万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。
总部设在深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。
2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。
在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规范不权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）[1]享誉业内。
它是所有的权力都集中在总部，总公司与子公司、总公司职能部门与子公司职能部门之间也并不完全是指挥与被指挥、领导与被领导的关系，而是根据发展的需要和职能的种类，有些部门总部集权的程度极高，比如财务管理部门、资金管理部门、规划设计部门等；而其他职能部门，包括营销企划部门、工程管。
同时，万科内部形成了万科“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化，这些制度和规范得以自觉和充分落实。
万科在制度和流程管理上有不少创新，把很多具体事务性的工作上升到了制度和流程层面，这些标志着企业系统的健全和成熟。
譬如，企业如何对待媒体采访，如何对待媒体的负面报道，就各有一款专门的制度来指引、来规范，制度内容中涉及了负面报道的定义、适用范围和接待负面报道的流程等条款，还有“要避免沟通内容成为采访内容”的字句。
在国内很多企业还不太会接待媒体采访时，万科已经把应对媒体不同种类的问题都制度化了。
万科制度之规范、条款之专业、逻辑之严密见于字里行间。
有了这套系统，使得万科在顺境时表现为企业肌体的健康、运转的正常和发展的稳健；而当市场大势低迷甚至险恶时，这套系统又能保障万科能将风险减小到最低限度，缩短度过难关的时间。
万科股权之争归纳总结案例
万科股权之争归纳总结案例万科股权之争：一场狗血家庭伦理剧的落幕在万科股权之争中，各方参与者纷纷登场，扮演着各自的角色。
这场持续一年多的商业大战，最终在华润全身而退后落下帷幕。
在这场伦理剧中，每个角色都为了自己的利益而战，但结局并非完全圆满。
一、万科的成长与变迁1.深特发与万科的渊源：深特发在1983年成立了饲料科，王石担任科长。
这一业务为万科的原始资本积累奠定了基础。
2.华润接盘深特发：2000年，华润通过收购深特发成为万科的第一大股东，此后万科逐步发展壮大。
二、万科股权之争的导火索1.万科的成长引起资本觊觎：随着万科规模的不断扩大，其股权成为各方争夺的焦点。
2.宝能的崛起：外来土豪宝能集团看中了万科的发展潜力，开始大量收购万科股权，引发股权之争。
三、各方势力的角逐1.华润：作为万科的养父，华润在万科成长过程中起到了关键作用，但在股权之争中，华润选择了全身而退。
2.深地铁：作为万科的叔叔，深地铁在股权之争中起到了一定的稳定作用，但最终并未改变万科股权格局。
3.恒大：姑父恒大集团在万科股权之争中一度加入战局，但最终并未改变大局。
4.宝能：外来土豪宝能集团成为万科股权之争的最大赢家，成功晋升为万科第一大股东。
四、王石的失落与万科的未来1. 王石的困境：在股权之争中，王石被视为叛逆少年，其地位一度岌岌可危。
2. 万科的未来：尽管股权之争落幕，但万科在经历这场商业大战后，未来发展仍充满挑战。
总结：万科股权之争在各方势力的角逐中落幕，宝能成为最大赢家。
然而，这场商业大战给万科带来的影响尚未完全消散，王石和万科未来将如何应对仍值得关注。
在这场伦理剧中，每个角色都得到了相应的利益，但万科的品牌和声誉损伤不容忽视。
在未来的发展中，万科需要重新审视自己的定位，努力摆脱股权之争的阴影，为股东和社会创造更多价值。
万科存在的问题和建议
万科存在的问题和建议问题分析问题一：管理层风险意识不足万科作为中国房地产行业的领军企业，其管理层在风险意识方面存在不足。
这主要表现在以下几个方面：1.缺乏对市场风险的敏感性：万科在一些项目开发中没有充分考虑到市场风险，过于追求规模和速度，导致部分项目的销售状况不佳。
2.对政策风险的处理不当：万科在一些政策调控出现时没有及时采取应对措施，导致项目推迟或者无法顺利进行。
3.决策层信息不对称：万科决策层与基层员工之间存在信息不对称的问题，导致决策的失误和执行的困难。
问题二：市场竞争力下降随着房地产市场的竞争日益激烈，万科的市场竞争力也在下降。
具体表现在以下几个方面：1.项目品质下降：随着万科规模的扩大，项目品质出现了下降的趋势，造成了部分项目的口碑不佳。
2.客户服务不到位：万科的售后服务存在一些问题，例如维修售后反应慢、处理不及时等，导致客户满意度下降。
3.售楼处体验差：万科的售楼处体验相对较差，缺乏创新和个性化的设计，无法给客户留下深刻的印象。
建议建议一：加强风险管理1.提升管理层风险意识：万科管理层需要加强对市场和政策风险的敏感性，建立完善的风险管理制度，及时响应市场变化。
2.加强内部沟通与信息共享：万科应建立良好的内部沟通机制，确保各级管理层之间的信息共享，避免信息不对称导致的决策失误。
3.加强数据分析能力：万科需要提升数据分析能力，通过数据驱动的决策有效识别潜在风险和机遇。
建议二：提升市场竞争力1.重视项目品质：万科应重视项目品质，从设计、施工、装修等各个环节提升品质水平，注重细节，树立品牌形象。
2.加强客户服务：万科需要加强售后服务能力，提供及时、高效的维修和投诉处理，提升客户满意度。
3.创新售楼处设计：万科的售楼处应进行创新设计，提供舒适、个性化的空间，完善来访客户的体验。
建议三：多元化发展1.拓展业务领域：万科可以进一步发展物业管理、租赁等增值服务业务，并加大对创新科技领域的投资与合作。
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万科之争：一个糟糕的样本
资本又一次赢了。
雷士照明有例在先，这一次是更加著名的万科。
万科控制权之争告诉我们，一切情怀和温度，都抵不过市场规则和制度。
资本依游戏规则行事，取得应有的结果。
但我要说，这是一个难看的结局。
对市场而言，多了一个糟糕的样本。
资本取得的是“惨胜”――赢得控制权，却输掉了更多。
没错，王石及万科管理层有很多问题，大股东长期的“宽容”让他们忽略了基本游戏规则，轻视了资本应有的力量，一再误判让自己彻底陷入被动。
的确，应当重视规则和制度的底线。
但也须知道，正是活生生的人制定了规则，构成了我们的市场文化。
因此，我们不能只认成败而不论是非。
王石有瑕疵，撇开私德不论，其特立独行的风格不可能获得社会普遍好感。
尤其是，他对民营企业的偏激言论更让笔者在内的许多人感到惊讶和不解。
可以不喜欢这个人，但应当保持对事实的尊重。
正是在王石带领下，万科从一家先天并不占优的公司，持续稳健经营，成为中国地产行业标志性优秀企业。
作为公
司创始人，王石成功地把自己与改革开放的很多历史节点写在了一起。
30多年下来，许多同时代公司早已灰飞烟灭而万科依旧立于潮头。
这不能不说是王石及其团队多年苦心经营的结果。
如果说，这场争斗中，资本依规则取得了“胜利”，那么胜利的目的又是什么？
是为一己之私还是“增加股东价值”？
就今天的结果而言，踢走现有管理团队，股东价值不但不会增加，恐怕短期崩塌也并非妄言。
一家公司能否给股东带来投资回报，很大程度上取决于管理层。
资本是死的，只有合适的人才能将它激活并持续增值。
此外，资本因其掌握者的动机而大有差别。
有没有“野蛮人”我不知道，但绝对有赚一把就走的快钱。
博取短期财务回报和长期战略投资的钱绝不都是“中性”的。
没错，他们的法律地位平等，但与股东价值而言，有着天壤之别。
既然都高举“股东权益第一”的旗帜，那么无论是谁胜利，都必须以股东利益为重――这场戏或许已经结束，但观众还在。
万科之争，我们更多看到控制权上的交锋，却鲜有人在乎中小股东利益是否受损，中小投资者是否沦为无辜的“韭菜”。
而控制权更替对公司品牌究竟造成多大损失的话题也被轻轻掠过。
这都不是讲究“规则和制度”的市场应有的表现。
多年来“宽厚”到“不作为”的大股东，让管理层充分放开手脚的同时，也使其利益逐渐固化。
高冷的外表之下，万科的公司治理软肋明显。
因此，补上公司治理的旧课，拿出真正“股东利益为上”的诚恳态度，才能让规则和情怀兼容，理性与情感同步。
当资本一味强调规则和控制权的时候，或许应该想想，如果没有各个相关者利益之间的最大公约数，那么夺过控制权的那一刻，也是失去更多东西的开始。