渠道关系与冲突管理
市场营销渠道的冲突与管理
市场营销渠道的冲突与管理市场营销渠道冲突与管理一、概述随着市场的发展，企业在面对消费者时，如何有效地推销其产品，为企业创造更高的利润成为关键问题。
而市场营销渠道的冲突也因此成为了一个热门话题。
市场营销渠道冲突的管理，对于企业的经济效益以及品牌形象的维护具有非常重要的作用。
本文将从市场营销渠道冲突的定义、分类以及其管理等方面进行探讨，并给出具体实例以便更好地说明。
二、市场营销渠道冲突的定义市场营销渠道是指企业通过多种途径与消费者建立联系的过程。
由于市场营销渠道涵盖广泛，不同的渠道会有不同的利润拓展和财务控制负担，这种差异最终可能会导致渠道冲突。
市场营销渠道冲突的定义包括：通道冲突、价格冲突、销售领域冲突、渠道力量冲突、授权冲突、竞争冲突、产品策略冲突等。
这些冲突都可能产生于停放汽车时的问题，比如管理和制定停车策略会发生冲突。
如超市的经营者和生产商之间的冲突，生产商往往要求超市的货架上展示他们的商品，并以低价销售，但超市不希望失去其业务利润，因此存在共同的利益冲突。
三、市场营销渠道冲突的分类市场营销渠道冲突可以从不同的角度进行分类，主要有以下几种：（一）渠道冲突的程度1.低程度冲突只是小型的分配差异，没有贸易纠纷发生。
2.中等程度冲突涉及销售策略和创新，可能产生一些贸易争端。
3.高程度冲突竞争激烈，销售互为敌对，可能引发市场混乱。
（二）冲突的形式1. 竞争性冲突企业之间的竞争催化了渠道的冲突，通过提供不同的服务以吸引消费者，进一步导致价格战。
2. 管理上的冲突跨越不同的企业组织单元，可能会出现权利分配的问题。
3. 双重分销冲突代理商和骨干分销商竞争排除了其余渠道以保持其高利润。
（三）角色冲突1. 货物需求的冲突供应和销售的快速增长导致了物流系统的不足，使问题进一步恶化。
2. 价格定位的冲突垄断市场的低价销售是造成金融损失的主要原因之一。
3. 客户服务的冲突在合理分配渠道经验和渠道成员之间建立承诺并保持好的合作关系。
某某营销渠道管理渠道冲突与管理
某某营销渠道管理渠道冲突与管理在当今竞争激烈的市场环境中，营销渠道的有效管理对于企业的成功至关重要。
然而，在营销渠道的运作过程中，渠道冲突不可避免地会出现。
这些冲突如果得不到妥善处理，可能会对企业的销售业绩、品牌形象和客户满意度产生负面影响。
因此，深入了解和有效管理营销渠道冲突是企业面临的重要挑战。
一、营销渠道冲突的类型营销渠道冲突可以分为多种类型，常见的包括以下几种：1、水平渠道冲突指同一渠道层次上的不同渠道成员之间的冲突。
例如，同一地区的两个零售商为了争夺客户而展开价格战，或者相互诋毁对方的产品和服务。
2、垂直渠道冲突指不同渠道层次之间的成员之间的冲突。
比如，制造商与批发商之间、批发商与零售商之间在价格政策、销售条件、服务水平等方面的分歧。
3、多渠道冲突当企业采用多种营销渠道（如线上和线下渠道）时，不同渠道之间可能会产生冲突。
例如，线上渠道的价格较低，导致线下渠道的销售受到影响，或者线上线下的促销活动不一致，让消费者感到困惑。
二、营销渠道冲突产生的原因1、目标不一致不同渠道成员可能有不同的经营目标。
例如，制造商追求市场份额和长期品牌建设，而零售商更关注短期利润和库存周转率。
2、角色和权利不明确在营销渠道中，如果各成员的角色和权利没有清晰的界定，就容易产生冲突。
比如，对于产品的定价权、促销决策权等，如果没有明确规定，各方可能会为了争夺控制权而产生矛盾。
3、感知差异渠道成员对市场情况、客户需求、竞争对手等的感知可能存在差异。
这种差异可能导致他们在决策和行动上的不一致，从而引发冲突。
4、资源稀缺有限的市场资源（如客户、广告预算、货架空间等）也是导致渠道冲突的一个重要原因。
各渠道成员都希望获得更多的资源来实现自己的目标，从而产生竞争和冲突。
5、沟通不畅缺乏有效的沟通机制和信息共享平台，使得渠道成员之间不能及时、准确地了解彼此的想法和行动，容易产生误解和冲突。
三、营销渠道冲突的影响营销渠道冲突既可能带来负面影响，也可能有一定的积极作用。
渠道冲突管理：如何解决渠道冲突问题？
渠道冲突管理：如何解决渠道冲突问题？渠道冲突是指在商品或服务的分销过程中，各个渠道成员之间因利益分配、资源分配、角色定位等问题而产生的冲突。
渠道冲突的存在不仅会对企业造成损失，还会影响渠道成员的合作关系和整体运营效率。
因此，解决渠道冲突成为了企业管理中的重要任务之一。
本文将围绕着渠道冲突的发生原因、解决渠道冲突的步骤以及相关的管理策略展开阐述。
一、渠道冲突的发生原因1.利益分配渠道成员在分销过程中对利润的分配常常成为导致冲突的主要原因。
不同渠道成员之间对于利润分配和回报的预期存在差异，当一方感到自己利益被侵害时，就会产生冲突。
2.角色定位渠道成员在分销过程中扮演不同的角色，如生产商、经销商、零售商等，在利益关系和权力地位上存在不平衡。
当一方失去权力或被迫承担过多责任时，就可能产生冲突。
3.资源分配渠道成员之间资源的不均衡分配也是导致冲突的因素之一。
例如，生产商提供的产品供应不足、零售商的销售额度不足等都可能引发争夺冲突。
二、解决渠道冲突的步骤1.沟通与理解渠道成员应该通过频繁的沟通来解决存在的问题。
彼此之间理解对方的立场和利益，并寻求达成共识的方式，以减少冲突的发生。
2.协商与妥协当渠道成员存在分歧时，应该通过协商来解决问题。
双方可以通过妥协来达成双赢的结果，找到一个平衡点满足双方的需求。
3.制定共同目标和策略渠道成员应该共同制定目标和策略，明确各自的责任和权力边界。
这可以帮助渠道成员在合作中形成共识，并减少冲突的发生。
4.建立有效的反馈机制渠道成员应该建立起良好的反馈机制，及时获取并解决存在的问题。
通过持续的反馈和改进，渠道成员可以不断优化合作关系，减少潜在冲突的发生。
5.寻求第三方的帮助在一些情况下，渠道冲突的解决需要第三方的协助。
可以寻求行业协会、中介机构或专业顾问的帮助，以解决存在的分歧和冲突。
三、渠道冲突管理的策略1.优化渠道结构企业可以通过优化渠道结构来减少冲突的发生。
例如，精简渠道成员的层级，在保证供应链稳定的前提下减少中间环节，降低冲突的可能性。
论市场营销渠道的冲突与管理
论市场营销渠道的冲突与管理引言市场营销渠道是产品或服务从生产者到最终客户的交互过程。
无论是传统的零售渠道还是数字化的电子商务渠道，都需要掌握渠道冲突的管理，以保障各方利益并提高销售效果。
本文旨在探讨市场营销渠道中的冲突问题，并提出解决方案和管理策略。
第一部分：市场营销渠道冲突的定义市场营销渠道冲突指的是在生产商、代理商、经销商和最终消费者之间，因利益分配、代理权力、决策权力等方面的分歧，导致利益冲突、夹缝和不满。
这种冲突可能出现在任何一个环节，包括产品设计、定价、促销和销售等过程中，可能影响到渠道合作、声誉和利润。
市场营销渠道冲突有许多不同的形式，主要包括价格冲突、库存管理冲突、渠道冲突、竞争冲突和渠道决策冲突等等。
这些冲突通常由过度竞争、争夺市场份额以及分歧的管理理念和意见造成，也与参与方之间的关系有很大关系。
第二部分：市场营销渠道冲突的主要原因1. 目标不一致市场营销渠道冲突的一个主要原因是渠道成员之间目标不一致。
例如，代理商和经销商通常希望增加销售和利润，而生产商则希望控制产品质量和价格。
此外，代理商和经销商通常会考虑自己的品牌形象以及对其信誉的影响，而生产商则更关注市场份额和利润。
这些不同的目标可能导致渠道冲突和分歧。
2. 代理权和权力分配市场营销渠道的代理权和权力分配也可能导致冲突。
例如，经销商可能会抱怨生产商不向他们提供足够的资源和信息，导致他们难以有效地推广和销售产品。
另一方面，生产商可能会抱怨经销商没有出色地完成其工作，或者经销商过度依赖品牌的声誉，不努力销售产品。
这些问题导致的代理权和权力分配不公也可能造成渠道冲突。
3. 竞争与市场压力市场竞争和压力对市场营销渠道的冲突也有很大的影响。
例如，在越来越激烈的市场竞争环境中，经销商可能会因为市场份额的减少而降价，但这可能会损害生产商和代理商的利益。
此外，市场压力也可能引起代理商和经销商之间的价格和分歧。
4. 沟通缺陷市场营销渠道中的沟通问题也是引起冲突的一个常见原因。
浅谈市场营销渠道的冲突与管理
浅谈市场营销渠道的冲突与管理市场营销渠道冲突与管理一直是企业经营管理工作中不可忽视的一部分，其中影响最大的是渠道冲突，它一直以来受到很多企业的重视。
渠道冲突对企业来说极其不利，它不仅会减少企业的利润，而且会影响营销渠道的运作，从而影响企业的运营效率，影响企业的经营业绩。
首先，要找出渠道冲突的来源。
一般来说，渠道冲突的根源是渠道间在竞争上的竞争关系，即渠道间出现了低价出货、价格混乱、渠道穿越、产品蓄意拖延、促销排挤、违规改价等行为。
另外，由于渠道渗透率过高、库存不足、促销力度过大等情况都可能引起渠道冲突。
当渠道冲突发生时，应该采取合理的管理方法去解决它们，具体有以下几点：首先，要完善渠道营销体系，搭建一个适合渠道的管理结构，明确各渠道的职责和权利，让渠道间把主要关注点放在客户服务活动，以协同效应、客户忠诚度和价值取胜。
其次，应该完善渠道营销激励措施，设立酬金体系，鼓励渠道商与客户保持稳定的长期联系，特别要注重营销渠道内部联系的质量，因为客户忠诚度不仅取决于企业与渠道商之间的关系，还取决于渠道商和客户之间的关系。
第三，应以客户为中心，把客户分为不同的级别，比如特约，钻石，银牌等，分类分层，合理安排加盟商的销售区域，结合渠道现有的经营范围和客户群体，制定个性化的客户服务活动，全面提高客户满意度，改进渠道渗透率和客户活跃度。
最后，要积极引进技术，提高渠道管理的效率，精益求精，建立可靠的渠道信息系统，实现渠道的自动化管理，能够适时发现和解决潜在的渠道冲突，更好的服务于企业，保证企业的长期发展。
经过几年的发展，渠道冲突管理已经成为一种必备的专业技能，它有效地帮助企业降低成本，提高市场效率和客户满意度，也增强了企业经营管理能力，起到了重要的作用。
企业要从渠道层面考虑营销问题，加强对渠道冲突与管理的关注，继续加强和完善渠道营销管理的相关体系，积极推进渠道营销管理的可持续发展。
分销营销第六章渠道冲突与管理
分 销 管 理
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冲突频度
高水平冲突区 中水平冲突区 低水平冲突区 冲突强度
分
销
冲突的重要程度
管
理
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7
渠道效率
分 销 管 理
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低水平 冲突
中水平 冲突
高水平 冲突
O
C1 C2
冲突水平和渠道效率之间的关系图
冲突水平
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第二节 当前渠道冲突的主要问题及治理
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4、经销商“开闸泄洪” 商家努力试销，争夺经销权。 厂家鞭打快牛，盲目加量。
分 销 管 理
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5、销售管理与业务员的职业 道德 销售管理不力。 业务员的职业操守。
此外，经销商的资金紧张，市场报复等等， 也会引起窜货。
分 销 管 理
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第一节 渠道冲突
渠道冲突的概念 渠道冲突的类型 渠道冲突的原因 冲突水平与影响分析
分 销 管 理
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1
一、渠道冲突的概念
是指渠道成员意识到另一个渠道成员正 在从事会损害、威胁其利益，或者以牺牲 其利益为代价获取稀缺资源的活动，从而 引发在他们之间的争执、敌对和报复行为。
分 销 管 理
1、恶性窜货
是指为获取非正常利润，经销商蓄意向自己辖区以 外的市场倾销产品的行为。
2、自然性窜货
是指经销商在获取正常利润的同时，无意中向自己 辖区以外的市场倾销产品的行为。
3、良性窜货
分
销 是指企业在市场开发初期，有意或无意地选中了流
管 理
通性较强的市场中的经销商，使其产品流向非重
营销渠道管理：渠道冲突管理
营销渠道管理：渠道冲突管理无论渠道设计与管理如何完善，由于渠道成员的目标不同，利益不同，对经济前景的感知不同，渠道成员之间难免会发生冲突，这时就需要协调和解决。
所谓渠道冲突，是指在渠道内部或渠道之间，某一成员发觉其他成员的活动阻碍或不利于自身利益最大化或自身目标的实现而导致的冲突和冲突现象。
渠道冲突并不肯定是消极的。
例如，成员之间的适度竞争，不仅不会产生消极影响，而且还可能有利于整个渠道绩效的提高和彼此的角色分工关系的明晰。
但是，激烈的、极端的渠道冲突会破坏合作关系，影响渠道效率和效益。
1.渠道冲突的类型渠道冲突可分为以下三种类型。
（1）垂直渠道冲突。
这是指同一渠道中不同层次的渠道成员之间发生的冲突。
例如，制造商与批发商之间、批发商与零售商之间，可能就服务、物流、价格和促销等方面发生冲突。
（2）水平渠道冲突。
这是指同一层次的渠道成员之间发生的冲突。
例如，特许经销商之间的区域市场冲突，零售商层次上经营同一品牌的不同超级市场之间、百货店与特许商店之间的冲突等。
（3）多渠道冲突。
这是指同一制造商建立的两条以上渠道向同一市场出售产品引起的冲突。
例如，某公司在同一地域新建了邮寄和超级市场两条渠道，引起传统经销商渠道不满和抵制。
导致上述营销渠道冲突的缘由许多。
一是目标不同，如生产商盼望以低价政策获得高速成长，而零售商则盼望猎取短期高利润。
二是授权不明确，对渠道成员的角色和权利划分不清楚引致的冲突，如目标顾客归属不清引发争夺顾客的冲突，销售区域归属差异引发区域市场争夺冲突，渠道分工差异产生的争吵和冲突等。
三是预期不同，如对经济形势的看法不同，生产商看好，盼望经销商存货更多；而经销商却悲观，不愿冒险。
四是中间商对生产商过分依靠，如特许经销商（汽车经销商等）的经营状况往往打算于生产商的产品设计和定价政策，由此会产生一系列冲突。
2.渠道冲突的管理掌握渠道冲突管理的目标并不是避开全部的冲突。
对良性冲突要加以合理利用，促进渠道健康进展；对恶性冲突要赐予足够的重视，预防和化解冲突。
行业市场渠道分析渠道选择 渠道管理及渠道冲突解决
行业市场渠道分析渠道选择渠道管理及渠道冲突解决市场渠道分析与渠道选择市场渠道是企业将产品和服务传送给最终消费者的途径和方式。
对于企业来说，选择适合自身发展的市场渠道具有重要的意义。
本文将分析行业市场渠道，并探讨渠道选择的相关因素以及渠道管理与冲突解决的方法。
一、市场渠道分析市场渠道分析包括对市场渠道的研究和分析，以了解渠道结构、特点、优势和劣势等。
在进行市场渠道分析时，可以采取以下步骤：1. 研究行业市场：了解行业的市场规模、发展趋势、竞争状况等，掌握市场需求和供应情况。
2. 调查消费者需求：通过市场调研、问卷调查等方式，深入了解消费者对产品和服务的需求，为渠道选择提供依据。
3. 分析竞争对手：对行业内的竞争对手进行分析，了解他们的渠道结构和策略，找到自身的优势和劣势。
4. 评估渠道类型：根据产品特点、市场需求和消费者行为等因素，评估适合的渠道类型，如直销、代理商、分销商等。
二、渠道选择的相关因素在进行渠道选择时，需要考虑以下相关因素：1. 产品特点：不同类型的产品对渠道的需求不同，例如消费品更适合通过零售渠道销售，而工业品则常通过代理商或分销商销售。
2. 市场需求：根据市场对产品的需求程度和特征选择渠道，例如高端产品更适合通过专卖店销售，而普通产品则可通过超市渠道销售。
3. 渠道成本：考虑各种渠道模式的运营成本，包括销售成本、推广成本、物流成本等，选择成本效益最佳的渠道。
4. 渠道控制：考虑企业对渠道的控制力度，如直销模式可以实现对产品销售环节的全面控制，而代理商模式则需要与代理商进行合作。
5. 渠道合作伙伴：选择合适的合作伙伴对于渠道的成功运营至关重要，需要考虑伙伴的实力、经验和信誉等。
三、渠道管理与冲突解决渠道管理是指对渠道的计划、组织和控制，以保证渠道的有效运作和达成销售目标。
以下是渠道管理的关键方面：1. 渠道合作伙伴管理：与渠道合作伙伴建立良好的合作关系，包括提供培训、技术支持、销售支持等，以增强合作关系和激励合作伙伴。
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经销商有成熟的网络、充足的人力物力，能自行开拓推广市场
（1）最好能完全配合厂家的市场策略；（2）不窜货；不砸价；不 抬价；（3）全品项销售，认真执行厂家的销售方案。
厂商之间的利益对立和矛盾冲突
①厂家想先款后货，经销商想先货后款； ②厂家想让经销商经销独家，经销商想要独家经销； ③厂家想让经销商按规定价格执行，经销商只想获取最大利润； ④厂家有产能压力想尽快扩大销售规模，经销商只希望获得利润而且安全
案例2：卖场进场费名目
开户费
配货费
海报费
咨询服务费
进场费
促销堆头费 无条件扣款
条码费
推荐产品费 无条件折扣
新品上柜费 老店翻新费 有条件折扣
节庆费
店庆费
新店开办费
家乐福部分进场费
1、法国节日 费 2、中国节庆 费 3、新店开张 费 4、老店翻新 费 5、海报费
6、端头费
每年10万元
9、堆头费
每家门店3至10万元
冲货、砸价泛滥造成价格倒挂，库存产品贬值。
④不及时兑现折扣。返利、运补、，经销商没钱进货了，就一脚把经销商踹掉。
⑤产品质量问题。三鹿事件、大头奶粉事件等让多少经销商倾家荡产。 ⑥厂家怂恿经销商大量赊销铺货，造成货款无法及时结回。 ⑦厂家频繁更换经销商等。
2000 年 1 月 ， 上 海 移 动 依 仗 自 己 老 大 的 牛 气 ， 把 “四大金刚”请进公司，给他们颁发中国移动产品“指 定专营商”证书，给予非常优惠的让利等。但是，条件 只有一个，要名副其实的“专营”，把联通的手机SIM 卡请出卖场。“四大金刚”自己面临一个选择。尽管联 通是未来的星星，但今天力量还处于劣势，选择移动利 益更加有保证。于是，“四大金刚”只好半推半就。联 通在上海的主要渠道被堵死了。与是只能通过超市进行 销售。如8848。
工商一体化而形成的销售网络。如格力 二是大型商业企业拥有或统一控制众多制造企业和中小商业企业，形成的
工商一体化销售网络。如沃尔玛 、玛莎
马狮公司不仅重视服务，而且认为为顾客提供他们有能力购买的高品质商 品才是零售商的使命。英国马狮百货被称为“没有工厂的制造商”，以其 独到的营销策略成为成功百货商店的榜样。单一的品牌。马狮百货只销售 品牌为“圣米高”的商品。
（1）给经销商更多的培训辅导；（2）品牌知名度要高；（3）你的产品 能弥补我当前产品线的不足
厂家希望经销商做的事
希望经销商做的
降低厂家成本 专注的投入 市场推广力度大 配合力度大
具
体
（1）先给钱，后给货；（2）最好整车进货，降低厂家配送成本； （3）产品销售和库存管理细致，尽量别退货。
只专心做我一家产品
一、渠道冲突 渠道冲突是：是指某渠道成员从事的活动阻碍或者不利
于本组织实现自身的目标,进而发生的种种矛盾和纠纷。 或一个渠道成员意识到另一渠道成员正在从事某种会伤 害、威胁其利益、或者以损害其利益为手段获取稀缺资 源的活动。 冲突和竞争经常可以相互替代，但是有区别：竞争是游 泳比赛或田径比赛，而冲突象拳击比赛。一个人不打击 对方，就无法获胜。
8、人员管理 每人每月2000元 费
15、补差费
厂家商品在别家店售假低于家 乐福，要想家乐福交罚金
思考：厂家如何伤害经销商？
①爆仓。厂家业务人员给经销商压货过多，产品过期又无法退货。 ②断货。经销商辛辛苦苦推广新产品，正当销势上升要“收获”的时间，
厂家断货导致利润损失。
③价格损失。厂家价格下降造成经销商库存产品贬值；厂家市场控制不力，
一、交易型、松散型渠道关系
松散型的渠道关系是指渠道各成员是相互独立的、没有 哪一个成员拥有足以支配其他成员的能力，每一个成员 只关心自身的最大利益，共同执行分销的一种关系模式。
成员之间充满了“勾心斗角”、“尔虞我诈”。渠道稳 定完全靠成员职业道德的自律。
二、关系型营销渠道
以契约为纽带：制造商或其它渠道成员可以通过某种契 约形成一种合同式的营销体系(特许经营就是一种典型 的契约关系形式)。
最好是“中国总代理十年不变”
等多的支持 更好的服务 更宽容的态度 其它
（1）厂家投入足够的人力物力做推广，帮我拿订单；（2）更多的推广 宣传费用，广告、促销支持
（1）产品质优；（2）客户投诉及时处理；（3）及时送货，不良品及时 调换
（1）我的运力不够导致下游断货，你不追究；（2）我借你的产品打开 通路，再卖点高利润的竞争品牌，别介意
二、渠道冲突的类型
1、不同品牌的同一渠道之争
（1）某一渠道对于不同品牌的企业来讲都很重要； （2）企业都为争夺同一条渠道，都允诺必对方更优越的条件来吸引中间商； （3）中间商同时代理多家品牌，但是现实往往很难使所有品牌厂家满意；
案例分析：上海通讯渠道冲突
在上海的通讯设备市场，呈现一个特殊的格局。中间商实力 强大而集中，是一个典型的寡头市场结构。手机和其他主要通讯 产品都是通过“四大金刚”来流向市场消费者的。他们是：光大 通讯公司、星际通、国商和极光四家连锁公司。他们各自拥有上 百家连锁分店，实力非常强大。上海手机等产品70%是他们的天 下。所以，谁嫁给“四大金刚”，谁就能主宰上海市场。自然， 他们是上海移动和上海联通公司争夺的焦点。
天津十大商场联合抵制国美
1999年8月，北京国美电器公司准备在天津分公司准备 开业。消息传到天津各大商场，引起一片恐慌。因为， 北京国美电器的竞争战略就是低价，俗称“价格杀手”。 而天津的各大百货商场本来就成本居高不下，在竞争中 难以为继。遇到“价格杀手”，简直就象碰到“阎王 爷”——离死期不远了。所以，乘国美电器尚未开业， 就想制造障碍，把天津国美扼杀在摇篮之中。
（2）水平渠道冲突
渠道内同一层级的成员之间的冲突。在水平渠道中， 各成员之间的联系是一种横向的关系，大家都是平等 的，即他们在权力上处于同一个水平线，但利益是独 立的。
零售商与零售商之间的冲突 同级批发商与批发商之间的摩擦。 产生水平冲突的原因：大多是生产企业没有对目标市场的中间商数量分管区域作 出合理的规划，使中间商为各自的利益互相倾轧。
有三种形式： A、以批发商为核心的自愿连锁销售网络 B、零售商自愿合作销售网络 C、特许经营销售网络
2、管理型渠道关系
管理型渠道关系是由一个或少数几个实力强大、具有良 好声誉的大公司依靠自身的影响，通过强有力的管理而 将众多分销商聚集在一起而形成的渠道关系。（如海尔）
管理型渠道的形成关键是需要一个承担渠道管理领袖的 核心企业和众多愿意跟随的渠道成员。
天津十大商场联合起来，迫使长虹、康佳、TCL等七家 彩电企业同十大商场签定了一个“卖身契”：
第一、不能向天津国美电器发生业务往来，即不能为国 美电器提供货源；
第二、有责任断然阻止其他地方的彩电进入天津市场； 第三、由于国美电器还有部分彩电库存，或由于控制不
得力外地产品进入天津国美，则厂家要同意以国美在媒 体上的广告价作为各大商场的零售价，厂家以此价格下 浮3%，作为供应价。
交易型营销渠道是一种松散、单向、推动型的渠道模式, 渠道成员 的利益相 对独立、追求的经济目标相对较大（甚至可能是完全对立或竞争的）。
关系型营销渠道是为了提高整条营销渠道的营销效率，在保证渠道成员均有 利可图的情况下，成员从团队的角度来理解和运作厂家与其他渠道成员的关 系，以协作、共赢、沟通为基点，加强对渠道的控制力，为消费者或客户创 造更具价值的产品和服务，并最终达到公司的战略意图。
第四、十大商场承诺，将竭力保证销售市场占有和总量 不下降。并在最短的时间内，按照厂家的销售政策恢复
3、公司型渠道关系
公司型渠道关系是一家公司通过建立自己的销售分公司、办事处或通过产 供销一体化及横向战略形成的一种关系模式。即渠道成员之间存在产权 （资本）纽带，基本属于同一个公司，通过企业内部管理组织和管理制度 而建立起来。
公司型渠道的营造主要有两种： 一是某一制造企业设立销售分公司、建立分支机构或兼并商业机构、采取
2、同一品牌渠道内部的冲突
（1）垂直渠道冲突——上下游冲突
企业直销与经销商分销同时存在，不可避免争夺客户； 下游经销商实力增强以后，不甘心目前的等级体系，主动向上级渠道提出挑战 企业对下级渠道商的政策歧视
案例：济南商场联合拒售长虹
1998年2月，春节的喜庆气氛还没消失，四川长虹彩电 却在济南商场栽了跟斗——被七家商场联合“拒售”。 这意味着长将在济南失去市场。在家电竞争日益激烈的 今天，企业还有什么比失支去市场更大的风险？再者， 今天有济南“拒售”，明天再有别家效仿又该如何？为 什么“拒售”？据商家一方理由是“售后服务”不好； 而长虹方面说每天有四辆流动服务车在市内流动维修， 而济南消费者协会也证实没有关于长虹的投诉。这究竟 是怎么一回事？一时间公众议论纷纷，多家媒体也作了 追踪报道。
第一； ⑤厂家希望销售业绩倍增，经销商希望小富即安、享受生活； ⑥厂家认为市场是我的市场，经销商认为地盘是老子的地盘； ⑦厂家推新品要先做市场后赚钱，经销商往往是为了赚钱做市场； ⑧厂家要聚焦一个品类一个行业做大做强，经销商要丰富产品线，化解结
构性风险。
第一节 渠道成员关系类型
渠道关系存在两种：交易型和关系型。
每年30万元
10、服务费 占销售额的1.5%至2%
1至2万元 1至2万元
11、咨询费 12、补损费
占1%。送货不及时扣款：每 天3%
产品保管不善，无条件退款
每店2340元，一般每年10 13、无条件退 占销售额的3%至5%
次左右
货
与海报同步，每店2000元 14、税差
占5%至6%
7、新品费
3.4万元
以管理为纽带：渠道领导输出自己的品牌、文化及其它 管理理念，从团队成员的角度来处理彼此的关系。
以资本为纽带：制造商或中间商可以通过入股的方式参 与渠道的经营甚至控制渠道，从而形成一个风险和利益 共担的渠道体系，这种方式的整合水平最高，生产者与 销售者的关系最为巩固。