六西格玛改善案例PPT(共38页)
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6Sigma解决方案(ppt30页).pptx
6 Sigma --服务业潜力巨大
美国：服务业提供 80% 的就业岗位 在服务部门，由于质量低劣造成的损失
（返工、错误、计划流产等）通常占总 支出的50% （生产部门只占10%-20%） 只有不到10%的“业务周期”时间用于 真正重要、对客户有用的任务，其余只 是花在等待、返工、绕圈子、检查等一 些不重要的活动中
• 13、志不立，天下无可成之事。20.9.1620.9.1611:40:2211:40:22September 16, 2020
• 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other famous sights. If I'd gone alone, I couldn't have seen nearly as much, because I wouldn't have known my way about.
…..美国及大多数世界500强公司 Kodak, Ford Motor, IBM , Dupont, 3M, Siemens, Nokia, Sony, Toshiba, Honda, Canon, Hicathi, LG….
6 Sigma – 制造业
Motorola: --销售增加5倍，利润每年增加20%，累计节省140 亿美元(1987-1997)
6 Sigma 第一步骤：
全企业及整个供应链的
“文化大革命”
6 Sigma 文化的六大主题
对顾客真正的关注 由数据和事实驱动的管理 对流程的关注、管理、提高 主动管理 无边界的合作 对完美的渴望；对失败的容忍
六西格玛完美版PPT
2
Part two
六西格玛改进活动的五个阶段
为了达到6 σ，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到6σ。 现在六西格玛已经演变成一套行之有效的解决问题和提高企业绩效的系统方法论，其具体实施模式为 DMAIC,它代表了六西格玛改进活动的五个阶段。
1
界定（define）:陈 述问题，确定需要 改进的目标及其进 度，规划项目资源， 制定进度计划
其三，以前的相关问题处理方法：胶内气泡发生后，较大的 气泡（直径2m二m．以上长）期由专目门标补胶：人肉员进眼行可局部视补气胶，泡作板正品数使的用。发生率在5%以下，需补胶的气泡
数的发生率在0.5%以下。
分析阶段：
1）灌胶流程展开
半成品电脑板
清洗
装模
预热
灌胶
自然固化
脱模前预热
脱模
成品 检验
B
2）电脑版气泡产生原因分析
由整灌个胶 封量胶、过具程体称的谓线灌路胶板。的元件布局、灌胶位置综合考虑，并通过实验验一证，．决近定灌期胶目时间标；肉眼可视气泡板数的发生率在20%以下，需补胶的气
3）小结：项目预计经济效益和效果 胶水罐预热温度低
泡数的发生率在1.5%以下
胶内的 气泡在 高温高湿下，会膨胀，胶水与印制板脱离，使胶水失去保护作用。
2
测量（measure）: 以灵活有效的衡量 标准和权衡现存的 系统与数据，了解 现有质量水平
3
分析（analyze）: 利用统计学工具对 整个系统进行分析， 找到影响 质量的少 数几个关键因素
4
改进（improve）: 运用项目管理和其 他管理工具，针对 关键因素确立最佳 改进方案
5
控制（control）:监 控新的系统流程， 采取措施以维持改 进的结果，以期整 个流程充分发挥功
工程改善的方法—六西格玛(ppt 38页)
Roadmap-18
记数型测量系统分析
Assessment Disagreement
Appraiser # pass/fail Percent (%) # fail/pass Percent (%) # Mixed Percent (%)
1
2 14.3
1 7.1 0 0.0
2
1 7.1
1 7.1 3 21.4
1
14 14 100.0 ( 94.8, 100.0)
2
14 11 78.6 ( 49.2, 95.3)
3
14 14 100.0 ( 94.8, 100.0)
# Matched: Appraiser agrees with him/herself across trials.
Each Appraiser vs Standard
记数型MSA 计量型MSA Step2 Y’s现水准工程能力确定
DPMO（记数型) 控制图 正态性检验 工程能力PPK
Step 3- 潜在原因变数的(X)查找 Prosess Mapping或鱼骨图 C&E矩阵 FMEA，2次FMEA 小结：已改善X和关键X变量
Analyze | Analyze
红字为必做，其他为可选项
Roadmap-8
项目 Define 10阶段
1.Project选定(Project selection) : 对选定背景的说明 从公司的目标或顾客的要求出发
2.问题陈述(Problem statement) : 说明要解决问题的现象，有多严重？比其他问题严重吗？ 最好用图表表示
Roadmap-9
项目 Define 10阶段
6.项目选定范围 (Project scope) : 项目的范围 产品型号及哪个工程？
六西格玛案例6SIGMA确定改进机会课件
Page 15
范例：小组授权书
产品交付
业务专案
我们目前的X产品平均递送时间是72小时.客户要求48小时.我 们的竞争者可以满足48小时的要求.结果是,我们最近10个月中 每个月损失了1.5%的客户($75,000/月),在同样的10个月内新的 销售额下降了10%($60,000/月).降低我们的递送时间,我们预计 现有客户基础下降可低于0.3%, 新的销售额将在原有的基础上
Page 11
项目范围
目的
➢ 项目范围确定了业务改进机会的边界。
项目范围
➢ 流程及行动的边界，起始和终止步骤是什么？ ➢ 业务的什么部分被包括在内？ ➢ 业务的什么部分没有被包括在内？ ➢ 如果有的话，什么是在小组边界外的？
Page 12
小组挑选
目的
➢ 挑选你的小组成员并分派责任。
小组挑选
➢ 谁对谁负责，负责什么？ ➢ 谁是项目担保人？他/她对小组的责任是什么？ ➢ 项目小组怎样协调他们的工作？ ➢ 谁是小组领导人？小组领导人的责任是什么？ ➢ 谁在小组之上？ ➢ 小组多久汇报一次？怎样汇报？ ➢ 需要什么类型的小组成员？在什么阶段需要他们？
Page 27
职能分布流程图
• 与流程分解图一样,职能分布流程图按顺序显示了流程的步骤, 它也阐明了每个流程在那里和被谁执行.
特征 • 用如以下所列的符号来表示流程流向,决定要点和执行活动. • 职能分布流程图通常要用相当多的时间来准备,但是它们对在
执行改进前了解流程特别有帮助.它们 需要熟悉流程每个领 域人的输入.
Page 8
业务专案
业务专案阐明 • 业务专案描述了项目执行的收益，业务专案解
决以下问题：
➢ 项目和其他业务工作有结合起来吗？ ➢ 项目小组的重点是什么？ ➢ 小组工作应该在哪里开始和结束？ ➢ 项目对其他业务单元和雇员有什么影响？ ➢ 项目会收到什么收益？ ➢ 收益的价已经被量化了吗？
范例：小组授权书
产品交付
业务专案
我们目前的X产品平均递送时间是72小时.客户要求48小时.我 们的竞争者可以满足48小时的要求.结果是,我们最近10个月中 每个月损失了1.5%的客户($75,000/月),在同样的10个月内新的 销售额下降了10%($60,000/月).降低我们的递送时间,我们预计 现有客户基础下降可低于0.3%, 新的销售额将在原有的基础上
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项目范围
目的
➢ 项目范围确定了业务改进机会的边界。
项目范围
➢ 流程及行动的边界，起始和终止步骤是什么？ ➢ 业务的什么部分被包括在内？ ➢ 业务的什么部分没有被包括在内？ ➢ 如果有的话，什么是在小组边界外的？
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小组挑选
目的
➢ 挑选你的小组成员并分派责任。
小组挑选
➢ 谁对谁负责，负责什么？ ➢ 谁是项目担保人？他/她对小组的责任是什么？ ➢ 项目小组怎样协调他们的工作？ ➢ 谁是小组领导人？小组领导人的责任是什么？ ➢ 谁在小组之上？ ➢ 小组多久汇报一次？怎样汇报？ ➢ 需要什么类型的小组成员？在什么阶段需要他们？
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职能分布流程图
• 与流程分解图一样,职能分布流程图按顺序显示了流程的步骤, 它也阐明了每个流程在那里和被谁执行.
特征 • 用如以下所列的符号来表示流程流向,决定要点和执行活动. • 职能分布流程图通常要用相当多的时间来准备,但是它们对在
执行改进前了解流程特别有帮助.它们 需要熟悉流程每个领 域人的输入.
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业务专案
业务专案阐明 • 业务专案描述了项目执行的收益，业务专案解
决以下问题：
➢ 项目和其他业务工作有结合起来吗？ ➢ 项目小组的重点是什么？ ➢ 小组工作应该在哪里开始和结束？ ➢ 项目对其他业务单元和雇员有什么影响？ ➢ 项目会收到什么收益？ ➢ 收益的价已经被量化了吗？
六西格玛改善案例PPT(共38页)
项目关键影响因素识别
收集数据进行分析验证来确定哪些是根本原因，即 确定潜在关键因素X。假设验证如表
因 素
要验 证的 推测
验证推测 时需回答 的问题
确定原假设H0及备择假设 H1
H0
H1
用到的 方法
X1
晾干 温度
是不是要 提高晾干
温度
将晾干温度 温度维持在
提高至45℃， 25℃，提高温
合格率会提 度对合格率无
日期 总产量（平均） 合格量（平均） 合格率
15-Mar
9050
8185
90.44%
16-Mar
9010
8112
90.03%
19-Mar
9011
8085
89.72%
20-Mar
8990
8099
90.09%
21-Mar
9000
8068
89.64%
合计
45061
40549
89.99%
目标
95%
定义阶段
日期 总产量（平均） 合格量（平均） 合格率
2-Mar
9020
7200
79.82%
5-Mar
9005
7166
79.58%
6-Mar
9011
7199
79.89%
7-Mar
8998
7110
79.02%
9-Mar
9002
7230
80.32%
合计
45036
35905
79.73%
目标
95%
定义阶段
先对产品制造过程的模压成型阶段进行分析通过调 查、测量。在模压成型阶段，通过持续不断的改进和工 艺参数的优化，到3月中旬质量情况统计如表：
较完整的六西格玛案例ppt课件
3
3/76
D1.1项目背景 (战略目标)
想法 变化
综合品质的一流化
顾客
变化
满意
市场品质的保证
综合品质的保证体系
•设计品质的验证体制 •样品 Qualification •可靠性品质的保证体制 •综合品质的评价体制
制造品质的保证体系
•Q-Map System •变更前管理 System
–确立 Line Stop制 –System board 改善
工艺处
刘本根(GB)
1.工艺制作 2.现场问题改善 3.市场问题改善 4.不良品分析
静电改善 纪玉杰
1.静电防护标准制定 2.防静电遵守点检 3.改善静电设备 4.静电危害宣传
16/76
部品品质
王军(GB)
1.材料可靠检查 2.供应协调 3.材料管理点检 4.生产线材料确认
品质改善
孟建成(GB)
1.工程品质调查 2.设备改善确认 3.顽固不良消除 4.工程技术改善
UCL=0.91%
0.60%
0.40% 0.20%
__ MR=0.28%
0.00%
LCL=0.00%
1
2
3
4
5
6
7
8
9
观测值
通过现场机芯板的月度不良数的I-MR控制图可以看出，现场流程趋于 稳定，除08年6月新品上市不良率较高外没有较大的变异点及异常点。
19
19/76
MSA: 机芯不良的MSA
D-Measure-A-I-C
评估一致性
研究日期: 20080312 报表人:范鹏正 产品名称:R1系列机芯 其他:
检验员自身
100
90
80
六西格玛质量管理培训课件PPT(共 36张)
过程对中
计算能力指数
cp 和 cpk
cp 1
yes
cpk 1
no
改善的潜力
no
过程能力不足
控制图
过程能力
Arbeitsplan Drehen
过程能力充足
计算公式
正态分布
cp=
UL - LL 6s
cpk=
zkrit. 3
zkrit.= Min
UL - =x s
=x - LL s
s= R d2
n d2
2 1,128 3 1,693
4.0
3.0
3.0
3.0
1.0
1.0
1.0
改进阶段 11、对关键因素实施优化
试验设计: DOE
改进阶段 12、确定并验证关键方案
提出解决问题的改进措施 挑选优化措施 验证改进措施
控制阶段 13、证实成果
证实成果是真实的－显著性检验 证实改进是值得的－成本核算
控制阶段
14、保持过程长期稳定 统计过程控制：SPC，过程能力
向
服务质量差距模型：分析服务业顾客需求满足程 度的方法
顾客
口口相传
个人需求
期望的服务
Gap 5
感觉到的服务
过往经验 提出的服务
Gap 1
提供的服务
Gap 3 服务规范
Gap 2 认定的顾客期望
Gap 4
市场和销售
Gap 1:
对顾客需求认定不足
Gap 2:
顾客期望转变为服务规范时不完整
Gap 3:
•
7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。
计算能力指数
cp 和 cpk
cp 1
yes
cpk 1
no
改善的潜力
no
过程能力不足
控制图
过程能力
Arbeitsplan Drehen
过程能力充足
计算公式
正态分布
cp=
UL - LL 6s
cpk=
zkrit. 3
zkrit.= Min
UL - =x s
=x - LL s
s= R d2
n d2
2 1,128 3 1,693
4.0
3.0
3.0
3.0
1.0
1.0
1.0
改进阶段 11、对关键因素实施优化
试验设计: DOE
改进阶段 12、确定并验证关键方案
提出解决问题的改进措施 挑选优化措施 验证改进措施
控制阶段 13、证实成果
证实成果是真实的－显著性检验 证实改进是值得的－成本核算
控制阶段
14、保持过程长期稳定 统计过程控制：SPC，过程能力
向
服务质量差距模型：分析服务业顾客需求满足程 度的方法
顾客
口口相传
个人需求
期望的服务
Gap 5
感觉到的服务
过往经验 提出的服务
Gap 1
提供的服务
Gap 3 服务规范
Gap 2 认定的顾客期望
Gap 4
市场和销售
Gap 1:
对顾客需求认定不足
Gap 2:
顾客期望转变为服务规范时不完整
Gap 3:
•
7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。
《六西格玛案例》课件
案例二：提高某生产线的生产效率
要点一
总结词
要点二
详细描述
通过六西格玛管理，优化了生产线布局和流程，提高了生 产效率，降低了生产成本。
该案例中，团队运用六西格玛管理方法，对生产线布局和 流程进行了优化。首先对生产线上的各个环节进行了分析 和评估，找出了瓶颈环节和潜在的改进空间。然后通过调 整设备布局、改进工艺流程、提高设备维护水平等措施， 提高了生产效率，降低了生产成本。改进后的生产线实现 了稳定高效的生产，为企业创造了更大的价值。
提升。
六西格玛的未来展望
持续改进与创新
随着市场竞争的不断加剧和消费者需求的不断变化，六西格玛需要不断发展和创新，以适 应新的挑战和机遇。未来，六西格玛将继续在质量管理、流程优化、创新驱动等方面发挥 重要作用。
数字化与智能化
随着数字化和智能化技术的不断发展，六西格玛将与这些技术相结合，实现更高效的数据 收集、分析和可视化。数字化和智能化将为六西格玛提供更多的机会和可能性，推动企业 持续改进和创新。
理和控制项目进度和质量。
PART 04
六西格玛的效益与挑战
六西格玛的效益
提高产品质量
通过减少缺陷和变异，六西格 玛能够显著提高产品质量，降
低客户投诉和退货率。
降低成本
六西格玛关注流程改进和资源 优化，有助于降低生产成本、 减少浪费和节约能源。
增强客户满意度
六西格玛强调客户需求和反馈 ，通过改进产品和服务满足客 户需求，提高客户忠诚度和满 意度。
2023-2026
ONE
KEEP VIEW
《六西格玛案例》ppt 课件
REPORTING
CATALOGUE
目 录
• 六西格玛简介 • 六西格玛案例分析 • 六西格玛工具介绍 • 六西格玛的效益与挑战 • 总结与展望
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日期 总产量（平均） 合格量（平均） 合格率
2-Mar
9020
7200
79.82%
5-Mar
9005
7166
79.58%
6-Mar
9011
7199
79.89%
7-Mar
8998
7110
79.02%
9-Mar
9002
7230
80.32%
合计
45036
35905
79.73%
目标
95%
定义阶段
先对产品制造过程的模压成型阶段进行分析通过调 查、测量。在模压成型阶段，通过持续不断的改进和工 艺参数的优化，到3月中旬质量情况统计如表：
流程或产品的具体可测量的过程。通过这一过程来建立
清晰、简要的改进方向，以评估验证项目各阶段实施的
成效。如表所示：
内部客 户
风险等 级
客户声音
问题
质量评价指 标
Y
生产部
1
加大培训 力度
人均产能不 足
外包量为零
外包量为零
工程部
2
统计工具 合格量
的应用， Cpk的值为
优化流程
0.97
合格量 Cpk≥1.33
合格量 Cpk≥1.33
品质部
2
工艺优化 合格率没达
设备改善
标
合格率 ≥95%
合格率 ≥95%
测量——确定该装配线的流程图
收到所需物料
涂粘接剂
晾干
N
检查
Y
粘背胶
N
检查
Y
包装
N
检查
Y
入库
根据流程图进行工时测量
工序 涂粘接剂 晾干 粘背胶 检查 包装
时间/s
8
70
6
10
6
根据上述数据，做出装配线各工序工时帕累托图：
...
模压成型
装配
...
M产品的产能情况
通过分析发现影响产能的主要困难在于模压设备数 量和产品装配阶段的质量问题。为了能分到更多的项目 份额，公司特此花巨资购买20台模压机器来满足最高日 需求量为20000件的最大份额需求。
在A公司总共有2条适合M产品的装配线，每条线的 生产速度为450个／d时,每日装配总产量为 2*450*20=18000个，合格率为90％，所以每日良品数量 为 90％*18000=16200个，故每日至少需要将20000— 16200=3800个产品转交给别的公司完成。而转包价格高 出自己装配价格还得出来回运费及花费人员进行全检， 可谓费时费力费财。
格率—基设准备折合旧格费率)*每个产品的9材.02料成本*改进后元/年时度总
生产量设备小时产量
56.25
件
预计年度原设材备料费折旧总节约金额=4改.23善年度总产量元*(/目件 标合
格率—基质准量合基准格率)／机器小时产90量*机器小时折旧% 费用
质量目标
95
%
节约材料
180000
件
预计改善支出
70000
M产品装配线情况
装配线工艺流程
涂粘接剂 晾干 粘背胶 检查
包装
需要的工具／设备
传送装置——传送带，密封圈定位工装——放置和 定位密封圈以方便粘贴背胶，厚度仪——检查产品 厚度，电子天平——包装数量确认。
六西格玛改善步骤——定义阶段
一、项目选择和制定项目目标
2012年3月初M产品正式量产，量产初期M产品的 质量情况统计见表
指标 合格率 Cp值、Cpk值
目前水平 90%
1.04、0.97
目标 95% ＞1.04,＞0.97
计算预期财务收益
预计项目年项度目 节约费用=年度直数接量原材料节约总单金位额+年
度设备折年度旧预总计订节单约金额—项目3支600出000费用
件
预计年度操直作员接工原资材料节约总金额8.=55(改进后的年度元平/时均合
DMAIC是六5西.0格玛管2理00中最重99要.98、最经典的管理模
型，主要侧重在已有流程的改善方面。所有六西格玛
管理涉及到的专4.0业统计6工00具0 与方9法9.4，都贯穿在每一个
六西格玛改进项目的环节中。
3.83 10000
99
3.0
60000
94
DMAIC模型介绍
定义
测评
分析
改进
控制
Define
Measure
Analyze
Improve
Control
DMAIC模型介绍
D——定 M——测 A——分 I——改进 C——控制
义阶段： 量阶段： 析阶段： 阶段：寻 阶段：确认
确定顾客 对现有过 通过数据 找优化过 改善后的产
的关键需 程进行测 分析确定 程输出， 品性能不变、
求并识别 量，对测 影响输出 制定并实 制造过程稳
六西格玛改善案例
目录
一、六西格玛理论知识 二、案列背景
三、六西格玛实施改进 具体步骤
一、六西格玛基本理论
中六有西3.4格个玛缺是陷SI短一G或期M种9A9基.99于96P度6P％M量的的完改合善善格%。活率即动是，，10当0万企次业机生会 产100万个产品6，.0 只有3.43.个4 是不99合.99格96，6 合格率为 99.99966％。从数据上看是一个卓越质量的标准。
日期 总产量（平均） 合格量（平均） 合格率
15-Mar
9050
8185
90.490.03%
19-Mar
9011
8085
89.72%
20-Mar
8990
8099
90.09%
21-Mar
9000
8068
89.64%
合计
45061
40549
89.99%
目标
95%
定义阶段
元
预计节约费用
691754.77
元
奖金比例
8
%
预计奖金
55340.38
元
建立项目团队
制定项目计划
根据六西格玛DMAIC模型，将项目分成五个阶段进 行计划，分别对五个阶段要完成的主要内容进行确认， 并制定出大概时间计划。如图
从VOC到CTQ
项目小组将客户的要求转换成我们工厂内部能衡量
的质量评价指标，也就是将不同类型的客户转换成一个
需要改进 量系统的 的关键输 施消除或 定可控且使
的产品或 有效性做 入，即确 减小关键 改进后的过
过程，确 出评价。 定过程的 输入影响 程程序化，
定改善目
关键影响 的方案， 并通过有效
标及组织
因素。 使过程的 的监测方法
改善团队。
缺陷或变 保持改进的
异降低。 成果。
二、案列背景
M产品是某知名电子集团通过OEM工厂向A公司采 购的客户定制化产品 。M产品制造主要的工艺流程图：
对改善后统计到的合格量进行Cp、Cpk测试，结果如图
由图可得，Cp值为1.04，Cpk值为0.97，合格率接近 90%，有所提高，但仍未达到目标，继续需要改善。接 下来就是优化与改善装配这一流程，故而项目范围应该 定为M产品装配线。
确定项目目标
项目目标主要设定两个：第一个是整体合格率达到 95%；第二个是进一步提高合格量的Cp值、Cpk值。具体 如下表
测量系统分析（MSA）
实验收重集要的的数是据证如明表由于测量系统对项目的影响，测量系 统是稳定的并且能够测量数据然后项目可以继续进行下 一步日。期本次测量总系产统量分（析平主均要）做 量合具格R量&（R平分均析）。 合格