80后90后年代员工绩效管理的模式和思路
如何进行有效的员工绩效管理
如何进行有效的员工绩效管理在现代企业中，员工绩效管理是一个至关重要的环节。
合理的绩效管理可以帮助企业实现目标，提高工作效率，激励员工积极性，增强团队凝聚力。
本文将介绍如何进行有效的员工绩效管理。
一、设定明确的目标和标准绩效管理的首要任务是设定明确的目标和绩效标准。
公司领导应与员工一起制定符合公司发展规划的目标，并明确量化的标准与指标。
这些目标和标准需要具体、可衡量且可实现，这样才能帮助员工明确工作重点，使员工和企业的目标保持一致。
二、建立有效的绩效考核体系绩效考核是绩效管理的关键环节。
建立一个有效的绩效考核体系可以帮助公司全面了解员工的工作表现，并作为基准来评估员工的绩效水平。
这个考核体系可以包括以下几个方面：1. 直接上级评估：主管对员工的工作表现进行评估，根据工作目标完成情况、工作质量、工作效率等指标来评价员工的工作绩效。
2. 同事评估：员工的同事对其工作进行评估，这样可以从不同的角度了解员工的工作能力和团队合作能力。
3. 下级评估：针对管理岗位的员工，下级员工对其领导能力和团队管理能力进行评估。
4. 自我评估：员工对自己的工作进行评估，从自我认知的角度了解自己的优点和不足。
5. 360度评估：采用多方位评估的方式，综合上述几种评估方法，全面了解员工的工作表现和能力素质。
三、及时反馈和沟通及时的反馈和沟通可以帮助员工明确自己的努力方向，不断提高工作能力。
公司领导应该定期与员工进行绩效评定，明确员工的工作表现，指出存在的问题，并提出具体的改进意见。
同时，员工也应该有机会向领导提出自己的想法和建议，共同探讨解决问题的方法和途径。
四、激励与奖惩措施绩效管理还需要相应的激励与奖惩措施。
根据员工的绩效水平，进行相应的奖励和激励，可以是薪资的调整、晋升机会的增加、培训机会的提供等形式。
同时，对于表现不佳的员工，也应该采取相应的纠正措施，如提供培训、进行再教育等。
五、持续优化和改进绩效管理需要持续进行优化和改进。
绩效管理方案：绩效管理方案的思路和方法
绩效管理方案：绩效管理方案的思路和方法1. 引言绩效管理是组织中一个至关重要的流程，它能够评估员工的工作表现，并与组织的目标相匹配。
一个有效的绩效管理方案可以提高员工动力、辅助薪资决策和提升组织绩效。
本文将探讨绩效管理方案的思路和方法。
2. 绩效管理方案的思路2.1 确定目标和期望绩效管理的第一步是明确确定组织的目标和期望。
这可以通过与各个部门和员工进行对话和讨论来实现。
确保目标和期望与组织的整体战略一致，并且能够对个人和团队的表现进行明确的评估。
2.2 设立明确的指标为了衡量员工的绩效，需要设立明确的指标或关键绩效指标（KPIs）。
指标应该与组织的目标和期望保持一致，并且能够量化员工的表现。
确保指标具有可衡量性、可达成性和可追踪性。
2.3 反馈和沟通绩效管理方案应该建立一个反馈和沟通机制，以便定期与员工讨论他们的表现。
这可以包括定期的绩效评估会议、一对一的谈话和中期回顾。
通过积极的沟通，可以及时了解员工的进展、提供指导和支持，以及共享对员工的认可和鼓励。
2.4 发挥激励作用绩效管理方案的一个重要目标是激励员工提升工作表现。
通过设计奖励和赞赏机制，可以激励员工在实现目标和超越期望方面做出更大的努力。
奖励可以是经济性的，比如奖金或工资增加，也可以是非经济性的，比如公开表彰或晋升机会。
3. 绩效管理方案的方法3.1 定期评估定期评估是绩效管理的核心环节之一。
它可以通过评分表、360度评估、同事评估等方式进行。
定期评估应该定期进行，以确保及时反馈员工的表现，发现问题并加以解决。
3.2 职业发展计划绩效管理方案还应该为员工提供职业发展计划。
这可以包括培训和发展机会、晋升通道和跨部门的机会。
通过帮助员工制定长期职业目标，并为其提供相应的支持，可以增强员工的工作动力和满意度。
3.3 持续改进绩效管理方案应该是一个持续改进的过程。
定期评估方案的有效性，并根据实际情况进行调整和改进。
与员工和管理层密切合作，收集反馈和建议，以确保绩效管理方案能够不断适应组织和员工的需求。
员工绩效管理的新思路与新方法
员工绩效管理的新思路与新方法随着竞争的日益加剧，企业需要提高员工的工作绩效，以保持市场竞争力。
传统的绩效管理方式已经难以满足企业的需求，如何寻找一种新的思路和方法，进一步提高员工绩效，成为了管理者需要解决的问题。
本文将从以下几个方面探讨员工绩效管理的新思路和新方法。
一、构建绩效评估体系构建一套符合企业实际情况的绩效评估体系是提高员工绩效的重要手段。
这套绩效评估体系需要根据企业的战略目标、业务流程、人力资源战略、组织文化等因素来设计和实施。
其中，关键绩效指标的选择是一个重要环节。
关键绩效指标需要紧密结合企业战略目标，有针对性地反映员工的业绩表现，同时也需要具备可衡量性、可操作性和可量化性等特点。
在构建绩效评估体系的过程中，还需要注重员工参与。
员工对于自己的工作比任何人都了解，因此他们的意见和建议在绩效评估过程中应该被充分考虑。
同时，企业应该通过对员工的培训和沟通，使得员工能够理解和接受绩效评估的标准和过程，从而提高评估的公正性和可信度。
二、实现个性化绩效管理传统的绩效管理方式往往过于标准化，不够灵活。
针对员工的差异性需求和工作需求，实现个性化绩效管理成为了必须采取的新思路。
个性化绩效管理不仅能够提高员工的工作积极性和主动性，也能够增加员工对企业的归属感和荣誉感，从而提高绩效表现。
在实现个性化绩效管理的过程中，需要注意以下几点：一是充分了解员工的个人能力和工作需求，根据员工的实际情况给出合适的评估标准；二是鼓励员工参与自我评估，让员工对自己的绩效有更清晰的认知；三是根据员工的绩效表现调整工作任务和工作目标，让员工能够体现自己的能力并获得更大的成就感。
三、推行持续反馈机制传统的绩效评估方式往往只在年终进行一次评估，这种方式已经逐渐被淘汰。
为了提高员工的工作表现，需要建立持续反馈机制，及时给员工反馈工作表现，让员工及时调整自己的工作，并根据反馈结果改进工作。
持续反馈机制可以通过多种方式来实现，如通过定期的绩效面谈、企业内部社交平台或即时沟通工具等方式。
90后员工的绩效管理
90后员工的绩效管理第一篇：90后员工的绩效管理90后员工的绩效管理个人认为针对90后员工的管理，必须首先认识90后员工的特点（列举：心智未成熟、目的性差、自尊心强等等），这些都是由其生存环境所造成的，针对90后员工的绩效管理个人有如下看法，请参考：1、绩效计划阶段90后员工由于父母的呵护，促使他们没有过多的生活压力，都以自我为中心，没有太多的“团队”意识，对于日常事项都表现出无忧无虑的状态，日常生活与工作没有太多的目的性与计划性。
基于上述一些考虑，在绩效计划阶段，他们的上级领导因与他们共同制定详细明确的工作计划，并在日常工作生活中给予一定的帮助，在其取得一定成绩时给予一定的鼓励，让其明白不是一人在战斗，让其明白“团队”的概念，提升团队意识。
2、绩效沟通与辅导阶段首先，他们的自尊心、自我为中心的意识较强，极其反对他人对自己的批评与反对，所以，在日常的绩效沟通与辅导阶段，他们的上级领导对于他们的点滴成长应给予加倍关注，及时对于他们的成绩给予肯定，从心灵上面给予一定的奖励，并将日常员工的进步记录在员工绩效档案中，例如：“XXX，我很赞同你的看法，看来你是一个非常有想法的好同事，此事就按照你的想法继续往下做，我相信你能做好，在此我提出以下几点注意：1、…2、…如在工作中邮问题随时过来找我，我们是一个团队。
”此类激励的话语。
再者，在正式的部门月度总结会议、季度总结会议上，将记录在员工绩效档案中的优异表现再进行全队表扬，同时给予新的希望，这样一方面激励员工，另一方面增强整个团队的向心力，便于团队管理。
3、绩效评估阶段在次阶段，还是以激励为主，惩罚为辅的手段，可以借鉴一下“汉堡原理”，在对于员工肯定的前提下（尽量肯定的是具体的事件，忌子虚乌有的事件），在提出对员工的改进事项与期望，并对于员工的职业发展进行一定的规划，让员工感觉上级与自己是站在统一战线。
对于90后的管理更多的不再是“制度管人”，还是用心去管理，日常的点点滴滴的关心或许比千言万语更加有效，愿各位管理者注重对新员工用“心”管理，注重人性化，愿大家工作顺利。
如何进行有效的员工绩效绩效管理
如何进行有效的员工绩效绩效管理如何进行有效的员工绩效管理绩效管理是企业管理中的重要环节，对于提高员工工作效率、激发员工潜力、实现企业目标具有重要的作用。
本文将从制定绩效目标、开展定期评估、建立激励机制以及培养员工能力等方面，探讨如何进行有效的员工绩效管理。
一、制定明确的绩效目标要进行有效的员工绩效管理，首先要制定明确的绩效目标。
绩效目标应该与企业的战略目标紧密相连，并明确具体的指标和期限。
目标要具体、可衡量、可达成，并要与员工的工作职责相契合。
同时还需要注重目标的挑战性，以激发员工的工作动力，提高绩效水平。
二、开展定期评估定期对员工进行评估是绩效管理的核心环节。
评估应该客观、全面、公正，并及时将评估结果反馈给员工。
可采取多种评估方式，如360度评估、绩效考核表和直接观察等。
当评估结果与预期目标不符时，应及时与员工沟通，找出问题所在，并制定改进计划。
同时，也应该重视员工的自评和互评，以增强员工之间的相互了解和提高团队协作能力。
三、建立激励机制激励机制是提高员工绩效的重要手段。
激励机制可以通过金钱激励和非金钱激励相结合的方式建立。
金钱激励可以是基本工资、奖金、提成等形式，但要确保激励与绩效之间的紧密联系。
非金钱激励可以包括晋升、培训、表彰、认可等。
此外，员工参与决策和提供意见的机会也是一种激励方式，能够增加员工的归属感和参与度。
四、培养员工能力提升员工绩效需要建立一个良好的学习和发展机制。
企业应该通过培训、岗位轮岗和知识分享等方式，不断提升员工的专业能力和综合素质。
培训可以是内部或外部的，包括技术培训、管理培训和职业规划等，以满足员工在不同阶段的需求。
同时，企业还可以鼓励员工参加行业交流和学习，提高员工的视野和创新能力。
绩效管理不仅仅是对员工的工作表现进行评估，更是对整个企业管理的一种方式。
通过制定明确的绩效目标、开展定期评估、建立激励机制和培养员工能力，可以有效提升员工绩效，实现企业目标的高效达成。
绩效管理的7个思路
绩效管理的7个思路1. 设定清晰的目标和标准绩效管理的第一个思路是设定清晰的目标和标准。
确保每个员工明确知道他们的工作职责和预期，并和他们一起制定可衡量的绩效目标。
这样可以为员工提供明确的方向和动力，并为绩效评估提供有根据的指标。
2. 进行有效的沟通和反馈绩效管理需要建立良好的沟通和反馈机制。
定期与员工讨论他们的绩效表现，提供具体的反馈和建议，以帮助他们改进。
倾听员工的意见和问题，确保双向的沟通，以促进员工的发展和绩效改善。
3. 提供合适的培训和发展机会为员工提供合适的培训和发展机会是绩效管理的关键。
识别并满足员工的培训需求，帮助他们提升技能和知识。
通过培训和发展，员工能够更好地适应工作需求，并提高绩效水平。
4. 奖励和激励激励和奖励是激发员工积极性和工作动力的重要手段。
确保奖励制度公平、透明，并与员工的绩效成果相匹配。
奖励可以是薪资增长、晋升机会、股权激励或其他形式的激励措施，以鼓励员工不断努力和提高表现。
5. 建立合作和团队精神团队合作对于绩效管理至关重要。
鼓励员工相互支持和合作，促进团队之间的协作。
建立积极的工作氛围和团队文化，可以提高绩效表现并增强员工满意度。
6. 及时识别和解决问题在绩效管理中，及时识别和解决问题至关重要。
即使员工的绩效不理想，也应该及早发现并采取适当的措施加以改进。
及时解决问题有助于阻止问题进一步扩大，并确保员工能够持续提高绩效。
7. 持续评估和改进绩效管理是一个持续的过程，需要不断评估和改进。
定期评估绩效管理的有效性，并根据反馈和评估结果进行相应的调整和改进。
持续改进可以帮助提高绩效管理的效果，并为组织的成功做出贡献。
通过以上七个思路，可以有效地管理和提高绩效，激发员工的潜力，促进组织的发展。
绩效管理是一个持续的过程，需要全员的参与和支持，以实现组织的目标和战略。
如何激励80后和90后员工
如何激励80后和90后员工随着时代的变迁，80后和90后员工已经成为组织中不可或缺的一部分。
他们的价值观和工作方式与80后以及其他年龄段的员工有很大的差异。
因此，激励80后和90后员工需要采取相应的方法和策略。
本文将从以下几个方面进行探讨，以期为企业管理者提供有关如何激励80后和90后员工的建议。
一、提供发展机会80后和90后员工普遍对个人的职业发展有较高的追求，他们渴望获得学习和成长的机会。
因此，为他们提供发展机会是激励的首要任务。
公司可以通过培训、外派、交流等方式丰富员工的工作经验，提升他们的职业素养和能力。
同时，给予员工更多的责任和挑战，让他们有机会锻炼和展示自己的能力，这会激发他们的工作积极性和参与度。
二、建立公平的激励机制80后和90后员工对公平有很高的要求。
他们对于同工不同酬的情况容易产生不满，对于缺乏晋升机会的企业也会感到失望。
因此，建立公平的激励机制非常重要。
公司应该根据员工的贡献和能力进行绩效评估，并给予相应的奖励和晋升机会。
此外，为了增加透明度，可以在组织内部公示激励政策和评估标准，让员工明确自己的发展路径和奖励机制，从而减少不公平感。
三、提供多元化的福利待遇80后和90后员工重视工作与生活的平衡，对福利待遇有较高的要求。
除了薪资以外，公司可以提供更多多样化的福利，比如弹性工作时间、健康保险、带薪休假等，以满足员工的个性化需求。
此外，为员工提供丰富的培训和学习资源，鼓励他们自我提升和发展，也是一种有意义的福利待遇。
四、倡导开放的沟通和反馈文化80后和90后员工注重与领导和团队之间的沟通和反馈。
他们希望能够得到认可和赞扬，并且愿意与领导分享自己的意见和建议。
因此，企业应该倡导开放的沟通和反馈文化，鼓励员工分享自己的想法，并及时给予反馈。
领导可以定期与员工进行面对面的沟通，了解他们的困惑和需求，解决问题并帮助他们实现职业目标。
五、创造有意义的工作环境80后和90后员工更加注重工作的意义和价值。
期望理论视野下80后员工绩效激励探究
Management经管空间 2012年5月111期望理论视野下“80后”员工绩效激励探究西南财经大学公共管理学院 苏露摘 要：一直以来，对“80后”员工管理的研究多是从企业角度出发，去探究企业“如何去管理”，而忽视了“80后”员工对此的评价与反应。
本文基于期望理论视角，阐述了对“80后”绩效管理包含绩效期望与被期望两个方面，提出了基于“80后”个人需要进行绩效激励的观点和策略。
关键词：“80后”员工 期望理论 绩效激励中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)05(a)-111-03 “80后”通常是指20世纪80年代出生的这代青年人。
近年来，“80后”越来越引起包括学术界在内的社会各界的关注。
本文以“80后”为关键词在中国学术文献网络出版总库检索发现，近年来对“80后”的学术研究文献近200篇。
黄洪基、邓蕾等研究发现[1]，学术界对“80后”的研究主要集中在：是否为“垮掉一代”、群体特征、思想状况、消费方式和特点、社交现状和特点、“80后”文化现象及其产生的影响因素等方面；同时指出认识和理解“80后”是十分紧迫且至关重要的任务。
步入职场的“80后”尤其备受关注和争议，一度被认为是最不敬业的群体，甚至被认为是让人悲观的一代。
吴瑞霞、李永鑫研究指出[2]，“80后”员工由于受到来自历史条件、社会结构等宏观社会背景与来自家庭、教育、生活方式等微观社会背景两大因素影响，一方面具有鲜明的市场意识、竞争意识和实用主义、功利主义思想，思想多元化，行为多样化；另一方面性格外向甚至张扬，以自我为中心，追求物质享受和渴求尊重。
对于如何有效管理“80后”员工，国内学者宣丽贤在分析“80后”在职场的优势与劣势的基础上提出[3]，应加强管理沟通、工作时间弹性管理和强化文化认同。
牛珍认为[4]，由于“80后”价值观呈现多元化特点，应建立以人为本的多元化价值观的企业文化。
周石则指出[5]，“80后”员工讲求个人实现，其职业观呈现职业理想性趣化与多元化、把收入作为职业成功的标志等特点，应该构建尊重其个性的企业文化，在工作内容设计和工作方式安排上赋予新的内涵。
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80/90后年代员工绩效管理的模式和思路
作为管理者，我们已经意识到管理80年代和90年代的员工与过去有很大不同。
虽然他们的家庭背景千差万别，但多数都是独生子女，他们在家庭中的地位和个人需求已出现非常大的个性化。
过去很多员工生活在一个大家庭中，很多人都养成了谦让和忍让的习惯，把工作当成谋生手段，但80/90年代的孩子现在生存已经不是问题，换句话说他们的需求是从马斯洛模型的第三级直接开始的，他们更重视生活的质量，厌恶规则的约束，强调个人的兴趣，特别在乎自我的权利和尊严的维护，当出现权威压制和权利剥夺时他们更多选择消极抵抗和自我放弃。
现在的社会主流还是控制在一些60/70年代管理者手中，他们崇尚个人奉献和团队协作，对80/90年代员工的价值观尚没有完全认可，对新生一代缺乏信任感，当出现信任危机时任何事情都会发生。
前段时间发生的富士康跳楼事件，便是这种社会现象的爆发，不是某一个企业的问题，抓住企业承认自己管理有问题的小辫子不放，不但打击敢于面对问题的企业，也给正面舆论导向增加了障碍。
但是大家来分享智慧，共同探讨企业绩效管理的模式和思路，无疑是中国此类现象解决的积极之道。
绩效管理要“快乐”
目前我们很多企业，尤其国有企业的绩效尚停留在绩效考核阶段，而不是在进行绩效管理。
绩效管理的真正目的是改善绩效，为企业创造更多价值，想办法把蛋糕做大。
要想把绩效做好，首先创造一种优良的绩效文化，让部门和员工敢于制定超过自己能力，具有挑战性的目标。
只有目标跳一跳才能达到，我们的业务才能不断突破，而很多企业要么把目标制定得很高，让部门和员工没有信心去完成，造成无所谓态度，也有很多企业让部门自己制定目标，每次绩效评估时都是100%完成，大家面子都很光彩，长此以往公司业绩不可能实现较大的提升。
一家好公司要绩效导向，强调业绩对个人薪酬和成长的重要性，但如果太注重短期结果，公司的发展就缺乏长远的动力。
世界500强公司基本都采用平衡计分卡来作为绩效管理的模式，以此确保定量和定性指标的平衡和公司协调发展。
绩效的结果只是绩效管理的一小部分内容，绩效管理重要的是过程，其中绩效的跟踪、反馈和辅导沟通这些环节更为重要。
如何将“要我干”改变为“我要干”，关键是如何让员工认识到绩效对自己的重要性，如果出现了问题我们如何让员工感觉到公司的目标在于帮助大家达成结果，而不是仅仅强调绩效的责任和约束，把最难的绩效管理变成“快乐绩效”应该是我们绩效管理的出发点。
谈到绩效的难点，关键是让被评估者愿意接受，并能努力去达成。
我们也在这方面进行了一些探索，举一个例子。
比如说绩效奖金的问题，我们研究了很多外企的情况，除市场营销体系绩效奖金比例较大以外，一般制造性企业员工的绩效奖金只占全面薪酬的10-30%，所以我们将员工的绩效奖金比例调整到20%左右，这样可以让员工产生一种稳定感，企业不能一方面要求员工爱岗敬业，一方面又让他有一种强烈的别无选择的打工者的感觉，要根据企业特点找到这种平衡。
现在年轻一代又出现了不同的特点，他们更强调直觉，更强调被尊重，很多制度的制
定需要他们来参与，考核的方式要差异化，绩效的激励也要差异化，目前我们也在考虑一种弹性激励体制，我们不能只要求员工在变，管理者和管理方式也要变。
听员工的声音
其实绩效管理方式在不同企业有很大不同，要根据企业发展的阶段和企业的人群特点和文化来选择适合自己的体系，在这方面外企的绩效管理做得要比中国的企业普遍好，判断一个企业绩效管理好坏不是听管理者来汇报，员工的声音和员工的体会就能说明一切。
以前接触过DDI 的一些培训师，从她们的言语中就能听出她们的自豪感和工作激情，她们的薪金可能不是一流的，但很少人会选择离开这家公司，因为她们感觉到公司和老板在乎她们。
即使客户强烈要求，DDI公司也很少安排讲师周末授课，就仅这一点多数中国公司无法做到。
就我们的实践而言，自2006年开始，万华在咨询公司的帮助下建立了完善的薪酬管理体系，通过职位评估要素评定各职位的职级，建立了烟台万华职位级别分布图，分别针对不同职能体系及不同职位层级，如综合管理、科研、销售和生产等设计了多套激励方案，以更好地吸引、激励和保留优秀人才。
万华倡导高绩效文化，将薪酬与业绩相联系，年度目标薪酬组成要素为：固定工资+绩效奖金+年度节日补贴，固定工资：体现职位价值，认可员工的能力提高与长期稳定绩效，并同时为员工的基本生活方式和水平提供保障，持续多年绩效表现、能力建设与综合能力提高决定固定工资的提高。
绩效奖金：与公司、部门和个人绩效目标的完成情况相关，同时反映各部门协作、团队合作的重要性，鼓励团队协作，共同分享公司的成功。
发掘员工潜力，提升个人价值，优化员工对公司的贡献，离不开员工绩效管理系统。
烟台万华绩效管理体系遵从“管理不需要太复杂”这一观点，在公司国际化战略的框架下，弱化考核分数和考核结果，突出实现绩效的过程和绩效改进，既可以达到良好的考核效果，又可以有效降低管理成本。
万华的绩效管理流程包括目标设定、定期审查、季度和年终绩效考评、考核结果沟通、确定发展或改进计划五大步骤。
绩效管理方案由过去导向转变为未来导向，重视员工对团队的长期价值；由强调每个团队成员的个人绩效，转变为个人绩效和团队绩效并重，在评价要素中侧重团队导向的行为，引导成员追求团队产出最大化。
绩效考核结束后对团队中表现突出的个人进行趋向分析，从他们的教育背景，在公司工作不同阶段的职位及业绩，到个人特长及发展兴趣需求，为他们的下一步发展制定详细的职业发展规划，由HR和用人部门经理在未来12个月里不断进行跟进。
制定发展规划是提升未来绩效的基础，体现了绩效管理对人力资源开发的支持作用。
目前公司在推行一种团队管理的模式，收效还是不错的，我们团队也一直在打造这种管理文化。
对个体而言，根据他所在组织的管理水平的演变，一般要分为本能管理、监督管理、自我管理和团队管理四个阶段。
绩效考核实际上就是一种监督管理，如果我们达到了自我管理水平，员工会为自己的绩效负责，但这时候尚不能达到团队内的协同效应。
团队管理时员工不仅仅为自己的绩效负责，他会督促他人提高绩效，以便达成团队的整体绩效，也许全员管理绩效将是我们未来绩效管理的一个趋势。