统一价值观是煤炭企业文化整合的关键

阶。
谈交流 ， 倾 听意见建议 ，加强思想沟通 ，在
深入 了解和把握职工思想状况的基础上 ， 按 照大 型煤炭企业文化建设体 系要求 ， 强化理 念灌输 与渗透 ， 增强重组煤 矿职工 的认 同感
企业 文化不是哪一个部门的事 ， 也不是 某些人的事 ， 而是企业领 导层科学规划 、 积 极推进 ， 相关部 门和专业 人员精心策划 、 具 体组织 ， 全体职工广泛参与、认同内化 的过 程 。要组建 文化整合的优秀团队，企业领 导 者必须从 自身做起 ， 率先垂范 ， 研究文化整 合 和创新 ， 对文化整合给予高度重视和切实 推动 。要发挥各级 管理部 门的作用 。 建立统 的企业文化管理标准 ， 明确各个管理层级 在文化整合 中的任务、职责和工作程序。要 充分发挥广 大职工 的作用 ， 企业全员积极主 动 、 自愿 自 觉 地参 与到文化 整合 的工 作 中 来 。统筹各方资源 ，发挥各 自 优势 ， 形成整 体合力 ，确保企业 文化 的顺利融合。
综合论 坛
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２ ０ １ ３年 ４期 （ 上）
统一价值观是煤炭企业文化整合的关键
吕俊 超 （ 中国平煤神马集 团党委 宣传部 河南 平顶山 ４ ６ ７ ０ ０ ０ ） 企 业文 化整合 是企业 重组最 有效 的方 式， 也是重组成功的重要标志 。随着宏观经 济增速放缓 和环境保护压力的加 大， 我 国煤 炭行业进入新一轮调整期 ， 小煤矿重组也掀 起 了新的浪潮 ， 企业文化整合成为重组 企业 必须认真面对的一个重大课题。 文化是企业 的灵魂 ， 价值观是企业文化 的核心 ，在企业文化整合过程 中 ， 只有形成 统一 的价值观 ， 才能确保重组企业的完美融 合和 “ 无缝”对接。 坚持理念引领 ， 培育共 同价值观。价值 观是决 定人 的行为的心理基础 ， 对人们 自 身 行为的定向和调节起着非常重要 的作用 ， 直 接影响和决定—个人 的理想、信念 、生活 目 标和追求方向的性质 。 企业 文化整 合 中必然伴 随着两种 或多 种文化的交汇甚至冲突 ， 这种冲突既有 表面 的，也有深层 的。一个企业 的职工所认 同的 价值观念往往根深蒂固地存在于思想深处 ， 引导着他们的思维方式 、 行为 习惯和道德规 范 ，所以深层次 的价值观是整合的核心 。形 成统一 的价值观 ， 才能使企业职工在判断 自 己的行为时具有统一的标准 ， 并 以此来选择 自己的行为 。 煤 炭企业 兼并 重组采 取的是 “ 以大 吃 小 ”的方式 。一般 由大型企业兼并小煤矿 ， 但 文化 的整合 决不能简 单地摒 弃和强 制改 变， 否则将会引发抵触情绪和反感思想。重 组小煤 矿点多面广 ，文化既有共性 的特点 ， 也有个 性的差异 ，在文化融合过程 中，不能 采取一概摒弃 的态度 ， 在 向小煤矿融人大型 煤炭企业文化 的同时 ， 也要充分考虑小煤矿 自 身文化的特殊性 ， 认真总结 、 甄别和选择 ， 借鉴和保留合理内容 ， 使之成为新文化的有 机组成部分。 价值 观 的转变是一 个 长期而 又艰难 的 过程 ， 仅靠外面 的压力和行政 的命令是无法 完成 的，必须循序渐进 ， 把文化融合的过程 当作建立心理契约的沟通过程 。 重组小煤矿 人员结 构复杂 ，其思想观念 、心理状态和利 益诉求 也千差万别 ， 要注重全 方位 的有效沟 通和多层次 的广泛交流。企业 文化沟通特别 要强调平等相处 、 相互尊重 ， 要建立沟通机 制 ，通畅沟通渠道 ，促进企业 和职工之间 、 职工和领导之间、职工和职工之间沟通 ， 促 进价值观、管理 、信息、情感等多层面、多 角度 的沟通 ，在企业 内部努 力营造 和谐氛 围，增强企业 的凝聚力、向心力 。 要充分理 解和尊重各方职工 的文化传统和感情 因素 ， 注意 吸收借 鉴各方 优秀 的文 化成分 和各 种 先进文化成果 ， 纳入 到新的文化建设 体系 ， 取长补短 ，吐故纳新 。 要开展不同层次的座 和归属感 ， 使共 同的核心价值观真正深入到 每个职工的思想 和灵魂深处 ，并内化为一种 自 觉意识。 通过优势互补、 双向渗透的方式 ， 推进企业和职工价值观 的双重融合 ， 建立共 同奋斗 的思想基础 ， 达 到职工与企业 的真正 互融 ， 实现精神的相融相通和人心的团结凝 聚，最大限度减少文化冲突 ， 产生真正的倍 增效应 ， 开创 “ 一条心、一股劲、一盘棋 ” 的 良好局面 。 推进制度对接 ， 建立先进科学 的管理模 式。制度是企业文化建设 的有效载体 ， 也是 推进企业文化整合的重要保证 。 价值观的变 化必然会带来管理制度的变化 ， 二者 只有同 步协调 、 互相融合才能对企业发展起到促进 作用 。 如果价值观没有用来指导制度 的变革 与创新 ， 或者制度的变革与创新不能体现 出 价值观 的创新 ， 那么新 的价值观就是一种摆 设， 不仅管理者无法通 过制度来检验价值观 的落实情况 ， 而且职工也不可能清晰领悟企 业文化 战略和发展 战略， 更不可能理解与认 同价值观 。所以说 ，只有实现价值观与管理 制度 的双 向调整变革 ， 才能确保企业文化融 合的顺利进行 。。 重 组小 煤矿普 遍存在 管理基 础薄弱 等 问题 ，推进制度对接是确保小煤矿高标准、 高起 点复工复产的保证 ， 也是提高管理水平 的迫切需要 。大型煤炭企业在多年 的管理实 践中 ， 往往探索总结 出了许多行之有效 的管 理思想和管理理念 ， 形成了具有鲜明个性特 点的管理方法和管理模式 ，为长远发 展打造 了坚实的管理平台。在文化整合过程 中，要 全 面推行大 型煤 炭企业先进 的管理 理念 和 管理方式 ， 从生产经营管理 、执行力 、质量 、 创新 、工艺流程 、产品结构、操作规程等方 面对重组煤矿的管理制度进行认真审查 、 整 合 与修订 ，最终形成规范的管理制度 ，并逐 渐落 实到 岗位及现场 ， 通过制度对接 ，使无 形 的文化通过有形的制度表现 出来 ， 促进价 值 观的全面落实 ，实现管理的制度化、规范 化、 科学化、 现代化 ， 通过先进科学 的管理 ， 推动 重组小煤 矿 的管 理水平迈 上一个新 台