人力资源管理制度的设计(ppt 64页)
合集下载
人力资源数据分析PPT课件
15.00%
10.00%
5.00%
0.00%
合肥
贵阳
昆明
重庆
广西
杭州
上海
长春
石家 庄
长沙
武汉
福州
郑州
山西
广州
西安
南京
小计
沈阳
南昌
深圳
成都
济南
哈尔 滨
北京
天津
新疆
1-6月累计离职率 39.76%33.33%27.75%26.79%22.64%19.96%18.41%17.09%14.55%14.18%13.22%11.16%10.04% 9.84% 9.68% 8.56% 7.45% 7.05% 6.88% 5.74% 5.71% 5.25% 4.50% 3.40% 2.10% 0.00% 0.00%
劳 动关系 指标
招聘成本指标： 招聘总成本 单位成本 应聘比和录用比 招聘完成比率 招聘渠道分布 平均招聘周期
培训人数指标
绩效工资比例
人次（内部/外部） 绩效考核结果分
培训受众面
布
培训费用指标
绩效考核结果的
培训费用占薪资比 应用
例
培训效果指标
培训满意度
工资总额 人均工资 固浮比 工资增长比例 保险总额 人均保险
人均销售收入
定义
是指根据报告期内的销售收入计算的平均 每一个员工的销售收入
公式
人均销售收入＝报告期内销售收入总额÷ 报告期内员工平均人数
说明
人均销售收入是考核企业效率的指标，尤其 用在同行业之间相比较最有可比性，人均销 售收入越高，企业效率越高。普遍适用于企 业处于成熟期进行同业间的比较
第17页/共24页
59%
人事档案管理培训ppt课件
24
第三部分 人事档案的整理
人事档案材料的排序 3、按档案材料内容的主次关系和形成时间相结合排序的：第五类 、第六类、第八类材料。其中第五类、第八类材料的排列顺序为： 上级批复，结论或处分决定，本人对结论或处分决定的意见，调查 报告，有关证明材料（根据每份材料所证明的主要问题相应集中， 并按时间排列），本人检讨或交待、申诉材料。有甄别、复查、平 反的上级批复、结论、决定应分别放在原材料之前。第六类材料的 排列顺序为：入团志愿书、申请书、入党志愿书、申请书、转正报 告，中国共产党党员登记表等按时间先后依次排序（凡在参加中国 共产党以前参加民主党派的材料，应列入入党材料之前）。
19
目录
第一部分 人事档案管理概述
第二部分 人事档案的分类
第三部分 人事档案的整理
第四部分 人事档案的利用与传递
20
第三部分 人事档案的整理
干部人事档案整理的程序一般分为以下八个步骤： 干部人事档案材料的鉴别 干部人事档案材料的分类 干部人事档案材料的排序 干部人事档案材料的编目 干部人事档案材料的复制 干部人事档案材料的技术加工 干部人事档案材料的装订 干部人事档案材料的验收入库
10
第二部分 人事档案的分类
第五类 政治历史情况审查材料（包括甄别、复查材料和依据材料 ，党籍、参加工作时间等问题的审查材料）； 第六类 参加中国共产党、共青团及民主党派的材料； 第七类 奖励材料（包括科技和业务奖励，英雄模范先进事迹）； 第八类 处分材料（包括甄别、复查材料，免于处分的处理意见） ； 第九类 录用、任免、聘用、专业、工资、待遇、出国、退（离） 休、退职材料及各种代表会登记表等材料。 第十类 其二部分 人事档案的分类
第七类 奖励（包括科技和业务奖励）材料： （1）各种先进人物审批表、模范事迹材料。 （2）立功授勋、嘉奖材料。 （3）全区性（县、行业）的通报表扬材料通报表扬。 （4）创造发明事迹奖励材料，各种业务、技术奖励材料。 第八类 人事违犯党纪、政纪、国法等材料： （1）处分决定（免予处分的处理意见），查证核实报告，上级批复， 本人对处分的意见和检查、交待材料。 （2）通报批评材料。 （3）法院的刑事判决书，民事判决书。 （4）虽不作处分，但错误比较严重，并经组织查实，本人也有交待的 材料。 （5）离任审计有问题的材料。
第三部分 人事档案的整理
人事档案材料的排序 3、按档案材料内容的主次关系和形成时间相结合排序的：第五类 、第六类、第八类材料。其中第五类、第八类材料的排列顺序为： 上级批复，结论或处分决定，本人对结论或处分决定的意见，调查 报告，有关证明材料（根据每份材料所证明的主要问题相应集中， 并按时间排列），本人检讨或交待、申诉材料。有甄别、复查、平 反的上级批复、结论、决定应分别放在原材料之前。第六类材料的 排列顺序为：入团志愿书、申请书、入党志愿书、申请书、转正报 告，中国共产党党员登记表等按时间先后依次排序（凡在参加中国 共产党以前参加民主党派的材料，应列入入党材料之前）。
19
目录
第一部分 人事档案管理概述
第二部分 人事档案的分类
第三部分 人事档案的整理
第四部分 人事档案的利用与传递
20
第三部分 人事档案的整理
干部人事档案整理的程序一般分为以下八个步骤： 干部人事档案材料的鉴别 干部人事档案材料的分类 干部人事档案材料的排序 干部人事档案材料的编目 干部人事档案材料的复制 干部人事档案材料的技术加工 干部人事档案材料的装订 干部人事档案材料的验收入库
10
第二部分 人事档案的分类
第五类 政治历史情况审查材料（包括甄别、复查材料和依据材料 ，党籍、参加工作时间等问题的审查材料）； 第六类 参加中国共产党、共青团及民主党派的材料； 第七类 奖励材料（包括科技和业务奖励，英雄模范先进事迹）； 第八类 处分材料（包括甄别、复查材料，免于处分的处理意见） ； 第九类 录用、任免、聘用、专业、工资、待遇、出国、退（离） 休、退职材料及各种代表会登记表等材料。 第十类 其二部分 人事档案的分类
第七类 奖励（包括科技和业务奖励）材料： （1）各种先进人物审批表、模范事迹材料。 （2）立功授勋、嘉奖材料。 （3）全区性（县、行业）的通报表扬材料通报表扬。 （4）创造发明事迹奖励材料，各种业务、技术奖励材料。 第八类 人事违犯党纪、政纪、国法等材料： （1）处分决定（免予处分的处理意见），查证核实报告，上级批复， 本人对处分的意见和检查、交待材料。 （2）通报批评材料。 （3）法院的刑事判决书，民事判决书。 （4）虽不作处分，但错误比较严重，并经组织查实，本人也有交待的 材料。 （5）离任审计有问题的材料。
组织结构设计与人员配备(ppt 98页)
2.2 组织结构类型
某集团区域部门化案例
总经理
人事 采购
财务 研发？ …
A区域
…
生产？ 销售？ 会计
2.2 组织结构类型
优势
适应不同区域的社会、文化环境，便于与当 地政府、合作伙伴、消费者等的协调。
劣势
信息传递问题。 总部控制权的丧失。
2.2 组织结构类型
事业部制
随着产品部门的不断扩张某开始组建各个产品事业部：PC事 业部、服务器事业部、希望电脑事业部、金融电脑事业部、通 讯产品事业部 …
2.2 组织结构类型
直线职能制
厂长
职能科室 职能科室 职能科室
职能科室
车间主任 车间主任 车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
2.2 组织结构类型
特点 以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的
职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权 力，而参谋角色是建议、思考和协助。 优点
1.2 组织设计
战略对组织设计的影响
结构特征
保守型战略 风险型战略 分析型战略
集权/分权 集权为主 分权为主 适当结合
计划管理
严格
粗泛
有严格也有粗泛
高层管理人员 工 程 师 、 成 营 销 、 研 发 联合组成
构成
本专家
专家
信息沟通
纵向为主 横向为主 纵向/横向
1.2 组织设计
技术
技术分类：生产技术、管理技术
如：新生入学报道等 • 优点
根据生产工艺流程或服务流程进行分工，提高效率 • 缺点
协调困难
2.2 组织结构类型
某集团生产部门案例
010-21世纪战略人力资源管理-绩效管理(2009)(PPT 95页)
3.职能：理论：根据企业战略制定人力资源战略，并依据HR战略制定人力资源
规划和各行动计划、方案，并通过获取、使用、保留、开发、
评价与激励等手段来达到企业发展的需求 实际：解决抑制企业发展的各种，人力资源方面的问题
（决定了解决问题的步骤、方法）
21世纪战略人力资源管理—绩效管理
1.我们为企业解决哪些问题？——五大问题 1
绩效考评管理委员会
人力资源部
直接主管
被考评者
21世纪战略人力资源管理—绩效管理
组长：总裁
负责提出年度绩效考核总体要求
副组长：分管副总裁
负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件
执行组长：人力资源部部长
负责组织安排各部门负责人为部门各岗位作绩效考核 （日常业务的执行）
组员：其它高级管理人员、 部分业务和职能部门负责人
缺点
偏见、缺乏公平、挫 伤下属积极性 存在报复，不能真实 反映 爱面子，打小报告， 感情倾向
作用
能与加薪、奖惩相结 合
适用范围
销售部门的销售业绩 等
只作参考 在360度考评方法中， 运用最多 只作参考 服务业，金融业，以 公司里的客服部门、 技术部门 作为之中补充，与上 级考评相结合
串谋，费时费力
能直接反映其服务质 量，客服满意度 协助员工自我改善绩 效，但不足以用作评 判指标
★按绩效管理的对象分 考 各层管理人员 评 （主管） 绩 者 人力资源管理专员 效 考 本 全体员工 核 人 的 同 全体员工 4 事 大 类 下 全体员工 别 级 外 客户、供应商等企 部 业相关的外部人员 人 员
3按绩效考核的内容分
定 期 即按照一定 一般员工 品 质 常 规 的时间和既 基础型 高技术人员 考 核 定的项目进 行考核 中高级管理人 员 行 为 基础型 其 他 人 员 工程技术人员 应工作需求， 如某一职位 空缺急需补 效 果 充人员 基础型
规划和各行动计划、方案，并通过获取、使用、保留、开发、
评价与激励等手段来达到企业发展的需求 实际：解决抑制企业发展的各种，人力资源方面的问题
（决定了解决问题的步骤、方法）
21世纪战略人力资源管理—绩效管理
1.我们为企业解决哪些问题？——五大问题 1
绩效考评管理委员会
人力资源部
直接主管
被考评者
21世纪战略人力资源管理—绩效管理
组长：总裁
负责提出年度绩效考核总体要求
副组长：分管副总裁
负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件
执行组长：人力资源部部长
负责组织安排各部门负责人为部门各岗位作绩效考核 （日常业务的执行）
组员：其它高级管理人员、 部分业务和职能部门负责人
缺点
偏见、缺乏公平、挫 伤下属积极性 存在报复，不能真实 反映 爱面子，打小报告， 感情倾向
作用
能与加薪、奖惩相结 合
适用范围
销售部门的销售业绩 等
只作参考 在360度考评方法中， 运用最多 只作参考 服务业，金融业，以 公司里的客服部门、 技术部门 作为之中补充，与上 级考评相结合
串谋，费时费力
能直接反映其服务质 量，客服满意度 协助员工自我改善绩 效，但不足以用作评 判指标
★按绩效管理的对象分 考 各层管理人员 评 （主管） 绩 者 人力资源管理专员 效 考 本 全体员工 核 人 的 同 全体员工 4 事 大 类 下 全体员工 别 级 外 客户、供应商等企 部 业相关的外部人员 人 员
3按绩效考核的内容分
定 期 即按照一定 一般员工 品 质 常 规 的时间和既 基础型 高技术人员 考 核 定的项目进 行考核 中高级管理人 员 行 为 基础型 其 他 人 员 工程技术人员 应工作需求， 如某一职位 空缺急需补 效 果 充人员 基础型
人力资源-员工招聘(PPT-49页)
⑤报名时间、地点、方 式
⑥报名应预备的材料 ⑦其他
3、报纸广告实例 4、报纸广告有关问题探讨 ①卑视问题：性别卑视 年龄卑视 学历卑
视
②酬劳问题：不明确告之工资待遇。
③资料问题：资料恕不退还。
④上门问题练：习谢：绝武上汉职门业。技术学院计划2005年
7招聘广告。
五、聘请评估
1、聘请本钱评估 2、录用人员质量评估
3、撰写聘请小结
其次节 聘请的主要形式
一、聘请的主要形式之比较
１、内部聘请：从内部提拔人员， 增补很重要职位的空缺。
内部聘请原则：
唯才是用 用人所长 调动乐观性 提高生产率
２、外部聘请：从企业外部的劳动 力市场聘请录用企业所需要的人才。
３、内部聘请和内部聘请优缺点之比较
希望待遇
可到任日期
家庭情况
亲属关系
姓名
年龄
职业
住址
三、聘请测试图表的主要种类 1、心理素养测试表 2、综合学问测试表 3、职业力量测试表 4、专业技能测试表
第四节 聘请评估
一、聘请本钱评估 1、什么是聘请本钱评估 聘请本钱评估是对聘请中的经费进展调查、 核实，并比照预算进展评价的过程。 聘请本钱评估是鉴定聘请效率的一个重要指 标。假设聘请本钱低，而录用人员的素养高，
6、网络聘请 网络聘请的特点：
①聘请范围广，企业可获得大规模的求职者 储藏；
②信息容量大，速度快，反响快，但信息的 可信度不高；
③聘请本钱比较低；
④聘请周期长，效果不佳。〔企业、员工双 方面〕
四、不同聘请渠道效果分析
聘请渠道有效性分析
有效性 行政办公
生产作业
专业技术
销售
经理
第 一 报 纸 （ 84） 报 纸 （ 77） 报 纸 （ 94） 报 纸 （ 84） 内 部晋升（ 95）
⑥报名应预备的材料 ⑦其他
3、报纸广告实例 4、报纸广告有关问题探讨 ①卑视问题：性别卑视 年龄卑视 学历卑
视
②酬劳问题：不明确告之工资待遇。
③资料问题：资料恕不退还。
④上门问题练：习谢：绝武上汉职门业。技术学院计划2005年
7招聘广告。
五、聘请评估
1、聘请本钱评估 2、录用人员质量评估
3、撰写聘请小结
其次节 聘请的主要形式
一、聘请的主要形式之比较
１、内部聘请：从内部提拔人员， 增补很重要职位的空缺。
内部聘请原则：
唯才是用 用人所长 调动乐观性 提高生产率
２、外部聘请：从企业外部的劳动 力市场聘请录用企业所需要的人才。
３、内部聘请和内部聘请优缺点之比较
希望待遇
可到任日期
家庭情况
亲属关系
姓名
年龄
职业
住址
三、聘请测试图表的主要种类 1、心理素养测试表 2、综合学问测试表 3、职业力量测试表 4、专业技能测试表
第四节 聘请评估
一、聘请本钱评估 1、什么是聘请本钱评估 聘请本钱评估是对聘请中的经费进展调查、 核实，并比照预算进展评价的过程。 聘请本钱评估是鉴定聘请效率的一个重要指 标。假设聘请本钱低，而录用人员的素养高，
6、网络聘请 网络聘请的特点：
①聘请范围广，企业可获得大规模的求职者 储藏；
②信息容量大，速度快，反响快，但信息的 可信度不高；
③聘请本钱比较低；
④聘请周期长，效果不佳。〔企业、员工双 方面〕
四、不同聘请渠道效果分析
聘请渠道有效性分析
有效性 行政办公
生产作业
专业技术
销售
经理
第 一 报 纸 （ 84） 报 纸 （ 77） 报 纸 （ 94） 报 纸 （ 84） 内 部晋升（ 95）
人力资源规划培训课程(PPT 88页)
第四节：企业人力资源供给预测与供求平衡
●第一单元 企业人力资源供给分析 ●第二单元 企业人力资源供给与需求平衡
课 程 大 纲
2
组织结构设计的
基本理论
知
能
识
力
要
要
求
织结构设计的 程序
部门结构不同模 式的选择
3
知识要求
4
一、组织结构设计的基本理论
1、组织理论与组织设计理论的对比 分析（大与小） 2、组织理论的发展（3阶段） 3、组织设计理论的分类（动与静）
第四节：企业人力资源供给预测与供求平衡
●第一单元 企业人力资源供给分析 ●第二单元 企业人力资源供给与需求平衡
课 程 大 纲
18
知
能
识
企业战略与组织
力
要
结构的关系
要
求
求
企业组织结构变 革的程序
企业组织结构的 整合
企业组织结构变 革应用实例
19
知识要求
20
企业战略与组织结构的关系
主要战略
（1）增大数量战略 （2）扩大地区战略 （3）纵向整合战略
46
三、人力资源预测的作用
内容
1、满足组织在生存发展过程 中对人力资源的需求
2、提高组织的竞争力
3、建立良好的沟通基础
内容
1、是实施人力资源管理的重 要依据 2、有助于调动员工积极性
47
四、人力资源预测的局限性
48
二、多项选择题(86～125题，每小题1分，共40分。每题 有多个答案正确，请在答题卡上将所选答案的相应字母涂 黑。错选、少选、多选，均不得分) 94、人力资源预测的局限性包括（）（P32 教程） （A）预测方法不精密（B）企业内部的抵制 （C）预测的代价高昂（D）知识水平的局限 （E）环境的不确定性
●第一单元 企业人力资源供给分析 ●第二单元 企业人力资源供给与需求平衡
课 程 大 纲
2
组织结构设计的
基本理论
知
能
识
力
要
要
求
织结构设计的 程序
部门结构不同模 式的选择
3
知识要求
4
一、组织结构设计的基本理论
1、组织理论与组织设计理论的对比 分析（大与小） 2、组织理论的发展（3阶段） 3、组织设计理论的分类（动与静）
第四节：企业人力资源供给预测与供求平衡
●第一单元 企业人力资源供给分析 ●第二单元 企业人力资源供给与需求平衡
课 程 大 纲
18
知
能
识
企业战略与组织
力
要
结构的关系
要
求
求
企业组织结构变 革的程序
企业组织结构的 整合
企业组织结构变 革应用实例
19
知识要求
20
企业战略与组织结构的关系
主要战略
（1）增大数量战略 （2）扩大地区战略 （3）纵向整合战略
46
三、人力资源预测的作用
内容
1、满足组织在生存发展过程 中对人力资源的需求
2、提高组织的竞争力
3、建立良好的沟通基础
内容
1、是实施人力资源管理的重 要依据 2、有助于调动员工积极性
47
四、人力资源预测的局限性
48
二、多项选择题(86～125题，每小题1分，共40分。每题 有多个答案正确，请在答题卡上将所选答案的相应字母涂 黑。错选、少选、多选，均不得分) 94、人力资源预测的局限性包括（）（P32 教程） （A）预测方法不精密（B）企业内部的抵制 （C）预测的代价高昂（D）知识水平的局限 （E）环境的不确定性
新世代员工管理(PPT127页)
5. 缺乏必要的职业发展规划
48
新员工入职、转正前、在职各阶段 的辅导和培训重点
49
培训的作用
实现“共有化”是培训的最大作用：
1. 因为对公司经营情况和组织架构、同事、职责 的了解，产生认同感
2. 因为有了主管和其他同事的热情接纳和帮助， 产生信任，愿意融入
3. 因为有明确的工作目标，工作热情积极，面对 挫折和错误勇于改进
56
生产主管培训和辅导新员工应具备 的知识、观念、技巧
57
培训什么？
58
59
应具备的知识
工作的知识、职责的知识、产品和客户知 识、行业的知识 学习心理学 管理心理学 人力资源管理的知识 人际关系的知识 最新的政经知识
60
应有以下的观念！
一个优秀的职能部门管理者，也应该是一个优秀 的人力资源管理者
47
成才率低、流失率大的原因分析
成才率低下的主要原因：
流失率大的主要原因：
1. 缺乏科学组织的技能培训和辅导； 1. 体制因素使员工没有归属感；
2. 缺乏明确的绩效标准和成长目标； 2. 薪酬体系让员工感到不公平；
3. 主管管理能力偏低，关心不够
3. 缺乏合理的激励机制；
4. 缺乏科学的管理体系，工作混乱；
62
培训与辅导需要具备的技能
收集资料并撰写教材的技能 授课的技能 操作的技能 沟通和说服的技能 策划和组织活动的技能
63
如何指导新世代员工
64
指导的工具
65
BEST的批评方式
BEST的批评方式：描述行为→表述后果→征 求他自己的改善意见→展望未来 举例：
B：注意，这是你这个月第二次出现同样的错误了 E：这会影响到你个人的整体绩效 S：你觉得应当怎样改进，才能避免再出现这样的问题 T：好的，这对我们双方的改善都有帮助，我们什么时
人力资源内控制度-64页
第一节内控概述第一条：定义及范围本章所指的人力资源内部控制指对人力资源规划与设计、招聘与配置、培训与开发、薪酬与福利，考核与评价、劳动关系管理等六大模块进行全面监控和管理。
第二条：控制目标通过对人力资源管理的内部控制，对人力资源进行有效的规划和配置，充分做到“因岗设人，人岗匹配”，减少人力资源的浪费，充分调动公司员工的工作积极性，全面提高员工队伍素质，实现人力资源战略目标。
第三条：主要控制点1、人力资源的短、中、长期规划；2、组织机构的设置；3、人员定岗、定编；4、人员招聘与甄选；5、人员入职、离职审批；6、薪酬与福利方案的制定；7、岗位评价与绩效考核；8、人员的培训与开发；9、劳动关系的管理；11、各部门工作职能及员工职位说明的规定；12、考勤管理；第四条：关键环节风险控制1、岗位职责和认知要求应当明确，人力资源需求计划应当合理；2、招聘及离职程序应当规范，培训工作应当以提高员工道德素养和专业胜任能力为目标；3、人力资源考核制度应但可续合理，应能引导员工实现企业经营目标；4、薪酬制度应当能保持和吸引优秀人才，薪酬发放标准和程序应当规范。
第二节组织机构及岗位职责第一条：组织机构第二条：部门职责与人力资源内部控制有关的部门的人力资源管理职责要求详见《公司各部门工作职能规定》。
第三条：岗位职责与人力资源内部控制有关的人力资源管理岗位职责详见《职位说明书》。
第三节授权体系人力资源管理授权，是指在公司内部各级管理人员和人力资源管理人员在其职权范围内，根据既定的权限级别及对应的有关职责，执行各项人力资源管理制度。
第四节管理制度第一部分编制与定编管理规定为加强公司编制与定编管理，更好的做好人力资源的规划管理工作，特拟定本规定：第一条：根据公司经营发展的需要，人事行政部制定《公司组织结构图》，报总经理审核，并经公司决策层和经理执行层审议通过后予以实施。
第二条：公司各部门根据《公司组织结构图》、人力资源规划总体方案以及业务发展的需要，每年年初或上年末制定部门定岗定编方案，编制《定岗定编审批表》，报部门主管、分管部门领导、分管人事行政副总审核以及总经理批准，经核准的审批表人事行政部备案一份，部门留存一份。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
3.经常与员工沟通 89%
4.管理人员的规划 85%
5.重视道德
85%
6.经常与客户沟通 78%
7.辞退不称职员工 71%
8.奖励忠诚的员工 44%
9.保持重要的决策 21%
10.重视传统
13%
1.制定经营管理战略 78%
2.人力资源管理
53%
3.市场营销与销售 48%
4.财务管理
24%
5.谈判技巧
•强调结果和产出
旧模型
新模型
•固定工时和长工时
•灵活的工作日，兼职很常见
•职业路径是向上的、线性的
•职业路径是灵活的、侧向的
•标准化的评价和奖励系统
•适宜的评价和奖励系统
•对行为强烈期望的单一强势文化 •观点和行为的多样化
•专门化和被聚焦的个体
•专门化和被聚焦的组织
•按照所在的国家来定义环境
•环境被看做是全球性的
三、组织的旧模型和新模型的特征比较
旧模型
新模型
•个人职位是组织基本单位
•团体是基本单位
•与环境的关系由越界者处理 •与环境结成紧密的网络
•信息纵向流动
•信息横向和纵向流动
•决策向下传递，信息向上流动 •决策在信息所在地做出
•高耸（管理层次多）
•扁平（管理层次少）
•强调结构
•强调过程
•强调规则和标准程序
计
1980 —— 1990年：多元化阶段
– 战略业务单元（SBU）：如事业部制 – 全面质量管理 – 以客户为导向 – 平衡记分（BS）：财务、客户、内部经营、
学习与成长 附加值（EVA） – 矩阵管理：平衡收益与风险
1990 —— 现在
– 全球化 – 信息技术 – 人力资源管理 – 组织文化 – 学习型组织 – 知识管理
24%
6.国际经济与政治 19%
7.科学与技术
15%
8.利用传播媒介
13%
9.生产管理
9%
10.计算机技术
7%
探索核心竞争力
2010年推动竞争优势的主要因素:1、与供应商和客户的联系
2、人力资源
3、核心竞争力
4、有弹性的组织结构
5、高生产率
6、技术
7、新产品/服务
8、低生产成本
9、开放的新市场
10、采办与供应链管理 11、财务工程
组织？
旧组织和新组织的初步认识
旧组织
新组织
一、旧组织的主要特点
可预测性和可依赖性 公平性 专业性 清楚的控制界线
典型组织模型:直线职能制 在稳定环境中，以上特点是旧组织的优势。 但当环境日益复杂和难以预测时，旧组织的 不适应性将越来越明显。
二、新组织的主要特点
以团队为基础 与供应商和顾客有更密切的联系 更扁平，对变革的反应更加灵敏 在劳动力的构成上更多样化，在日益全球化
人力资源管理制度设计的五要素
战略是组织形成与发展的指引和方向。 组织是实施战略的载体；组织的产生是
为了解决效率问题。 人力资源是支持组织达成战略目标的条
件和资源保障 制度设计解决了组织发展过程中的管理
提升问题 文化整合是组织管理的最高层次
人力资源管理制度设计的五要素
文化整合
制度管理
战略
争加剧 — 尽可能有效率和有效果地利用外部资源 — 环境的易变性
2、扁平性
比旧组织更精干，具有更少的管理层次 和更宽的管理幅度。
必要性： - 组织需要更迅速和灵活地对市场和技术
方面的变革作出反应 - 信息技术的变化消除了对中层管理层次的
需要 - 组织面临着消减开支和提高生产率的强大
压力
3、灵活性
战略实施：C会议（业绩质询体系）、人力资 源奖惩和提升体系
企业战略的发展历史
1900 —— 1910年：规模 1910 —— 1930年：科学管理 1930 —— 1940年：人际关系管理 1940 —— 1950年：组织功能结构 1950 —— 1960年：战略规划 1960 —— 1970年：经济预测 1970 —— 1980年：市场战略与组织设
组织
人力资源
战略？
战略的组成
企业战略
战略分析 战略规划 战略实施
可以做什么和 只能做什么
做什么才能实现 未来的目标
怎样完成
GE战略思维
战略分析：高科技、服务与核心业务。 战略规划：四大战略
– 全球化战略 – 以服务为中心战略；以并购和附加值服务推动企业
的高速成长 – 六个西格玛战略 – 电子商务
•种族中心性
•国际性
四、组织的挑战
理解未来组织的构架
开发个人技能 管理组织
管理环境
网络性 扁平性
团队工作 谈判
团队结构 诱因/职业
联盟、合作/竞争 界限
灵活性 多项任务 劳动力管理
学习
多样性 倾听/移情
冲突解决
利益相关者
国际性 跨文化沟通 跨边境整合 地方反应性
人力资源？
什么是人力资源管理?
企业有效利用人力资源实现组 织目标 的
的经济中能更有效地运作。 典型组织模型:事业部制和矩阵制
新组织五个基本特性
1、网络性
认为组织的基础在于组织内部的个体和 群体之间，以及它们与组织环境的关键成 分之间的相互依赖性。在组织内部强调团 队合作、信息共享；在组织和环境的关系 上强调与主要利益相关者建立密切的联系。
必要性： — 信息技术的可使用性日益提高 — 对顾客需求的快速反应、创新需求的竞
能够对雇员、顾客和其他利益相关者 的多种需求做出灵活、公正的反应。
必要性： -日益激烈的竞争 -日益多样化的劳动力 -日益复杂和不可预测的外部环境
4、多样性
新组织需要调节多样的观点和方法、 职业路径和诱引系统、界限中的人和政 策，并对日益多样化的外部赞助者和利 益相关者做应答。 必要性： — 劳动力正日益多样化 — 更加需要创造性和创新性的方法来解决问题 — 有些组织具有不通的系统和文化，有些顾客 — 具有多种需求和方法
5、全球性/国际性
越来越多的新组织的网络伸出了国界， 新组织应该能够在日益全球性的经济 中有效地运作。 必要性：
— 国际性运输和通信的成本大大降低 — 先进的工业社会与新兴的工业化社会之间日益
均衡化 — 市场全球化 — 成本在不同国家存在差异性 — 通过把网络建在最重要的市场或技术中心，
可以提升公司的竞争力
人力资源管理制度设计 是现代企业制度的核心
一项调查：
CEO关心的重要管理要素
• 调查时间： 1989年
• 调查对象：20个国家 1500名高级经理人 其中870名CEO
• 调查主题：2000年（下个世纪）那些管理要素 对企业的CEO最重要?
个人行为
调查结果
管理技能
1.极强的想象能力 98%
2.薪酬与绩效挂钩 91%