绩效管理的思维方式
绩效管理的理论研究
绩效管理的理论研究一、本文概述绩效管理是企业管理中至关重要的一个环节，它不仅直接关系到组织目标的实现，更是影响员工工作积极性和企业发展的关键因素。
本文旨在对绩效管理的理论进行深入的研究和探讨，以期为企业提供更有效的管理策略和方法。
本文将首先介绍绩效管理的概念及其在企业中的重要作用，明确绩效管理的目标和任务。
接着，文章将回顾和梳理绩效管理理论的发展历程，从传统的以结果为导向的绩效管理，到现代的以过程和员工发展为核心的绩效管理，分析其演变的原因和趋势。
在此基础上，本文将深入探讨绩效管理的核心要素，包括绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈等，分析这些要素之间的关系和相互作用。
同时，文章还将关注绩效管理中存在的问题和挑战，如评价指标的设定、评价过程的公正性、员工参与度等，提出相应的解决方案和改进措施。
本文将总结绩效管理的最佳实践和成功经验，为企业实施有效的绩效管理提供借鉴和参考。
通过本文的研究，我们期望能够为企业构建科学、合理的绩效管理体系提供理论支持和实践指导，推动企业持续健康发展。
二、绩效管理的理论基础绩效管理的理论基础主要源自组织行为学、人力资源管理、心理学以及经济学等多个学科领域。
这些学科的理论为绩效管理提供了丰富的框架和工具，帮助企业实现其战略目标，提升员工绩效，并最终促进组织的整体发展。
组织行为学：组织行为学主要关注员工在组织内的行为及其影响因素，为绩效管理提供了员工行为分析的基础。
该学科的理论指出，员工的行为受到个人、团队和组织等多个层面因素的影响，绩效管理应综合考虑这些因素，通过激励和约束机制来引导员工行为，提高工作绩效。
人力资源管理：人力资源管理理论强调人力资源在组织中的核心地位，以及如何通过有效的管理策略来激发员工的潜力。
绩效管理作为人力资源管理的重要组成部分，旨在通过目标设定、过程监控和结果反馈等环节，提高员工的工作满意度和绩效水平。
心理学：心理学理论为绩效管理提供了员工动机、态度和行为等方面的深入洞察。
绩效管理工具包2-六顶帽思考法-1116
六顶思考帽
一种有效地获取信息的技巧 决策时恰当的情感、直觉和预感 如何在评估中使用逻辑性正面探索方式 在评估中使用谨慎地逻辑性反面探索方式 创造性解决问题的基本工具 变换认知
第一单元 白帽思维
信息帽
白帽思维（WH）
白帽思维的目的在于： 提供单纯的信息、途径和方式
• 不能任意提高一件事实的层次 • 在使用白帽思维时，态度必须是中立的 • 白帽的使用应该成为一种习惯
戴上
时
做：决定——选择
六顶思考帽的 应用练习
请说出下面各是戴上了哪种颜色的帽子：
• 这辆车能在6秒钟之内加速到每小时60英里。 • 运行中的燃料消耗是每25英里1加仑。 • 我认为，提高汽油价格并不能使人们更小心地驾驶车辆。 • 如果没有邀请我参加他的生日聚会，那我就不必花钱购买礼品了。 • 为什么我们不把工厂卖掉，然后再把它租回来呢？ • 我不喜欢他，我不想同他一起工作。 • 我们应该把我们在这方面所持的观点罗列出来。
第四单元 黑帽思维
黑帽思维
谨慎帽
黑帽不是坏的、负面的，它是对事物的风险因素进 行逻辑判断和评估。
它会起作用吗？ 它的缺点是什么？ 它为什么不能这样做？ 这样做会存在什么危险？
黑帽思维
它什么地方错了 要旨和方法 过去和未来的本质 否定性的纵容 首先肯定还是否定
主要功能
记录下某事不适用的方面 考虑缺陷 关注潜在问题 推测未来 找出逻辑错误 作评估 对黄色帽子的制衡
思维的难点 如何避免成为一个批判会？
思维练习
AB角：请戴上 思考帽 『如果我要成功，我必须突破的是什么？』
---婚前、婚后---
他：太好了！我期盼的日子终于来临了！我都等不及了 她：我可以反悔吗？ 他：不，你甚至想都别想！ 她：你爱我吗？ 他：当然！ 她：你会背叛我吗？ 他：不会，你怎么会有这种想法 她：你可以吻我一下吗？ 他：当然，决不可能只有一下！ 她：你有可能打我吗？ 他：永远不可能！ 她：我能相信你吗？
卓越绩效评价体系-思维导图
——顾客和市场的需求、期望以及机会；
——竞争环境及竞争能力;
——影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化；
4. 2.2战略制定
4.2.2. 2 战略制定过程
4.2.2. 2.2如何确保制定战略时考虑下列关键因素,如何就这些因素收集和分析有关的 数据和信息：
——资源方面的优势和劣势，资源重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的机 会；
e)如何推进品牌建设，不断提高产品质量和服务水平；
f)如何强化风险意识，推动组织的持续经营,如何积极培养组织未来的领导者；
g)如何促进组织采取行动以改进组织绩效、实现战略目标,并达成愿景;如何定期评价 组织的关 键绩效指标，以及如何根据绩效评价结果采取相应行动。
——管理层所采取行动的责任；
——财务方面的责任；
4.1领导
4.1.3组织治理
a)组织治理如何考虑以下关键因素:
——经营管理的透明性以及信息披露的政策； ——内、外部审计的独立性；
——股东及其他相关方利益的保护。
b)如何评价高层领导的绩效,如何评价治理机构成员的绩效,高层领导和治理机构如何 运用这些 绩效评价结果改进个人、领导体系和治理机构的有效性。
4.2.2.3战略和战略目标
4.2.2.3.2战略和战略目标如何应对战略挑战和发挥战略优势,如何反映产品、服务、 经营等方面的创 新机会,如何均衡地考虑长、短期的挑战和机遇以及所有相关方的 需何将战略和战略目标转化为实施计划及相关的关键绩效指标，以及如何根据 这些关键绩效指标预测组织未来的绩效。
价值观values
组织所崇尚文化的核心,是组织行为的基本原则。
治理 governance
在组织的监管中实行的管理和控制系统.包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩 效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。
绩效与绩效管理
2006年第1期江苏经贸职业技术学院学报总第69期绩效与绩效管理王秋阳(江苏经贸职业技术学院工商管理系，江苏南京211168)摘要：本文从绩效的基本概念出发，分析了目前人们对绩效概念的几种认识，指出了它们的差异与不足，重点分析了看待绩效管理的两种思维方式，即分析式思维方式与系统式思维方式。
系统式思维方式才是看待组织绩效的正确思路。
关键词：绩效；绩效管理；解析式思维方式；系统式思维方式中图分类号：F270．3文献标志码：A文章编号：1672—2604(2006)01—0027—02不论是作为领导人还是作为一个管理者，提升绩效无疑都是其工作的重要目标。
目前，绩效管理问题已被公认为困扰企业经理人的首要问题。
作为人力资源管理的一项重要内容，绩效管理是一个综合的管理体系，涵盖了人力资源管理的诸多环节，是人力资源管理的核心，当然也是任何管理工作的重要内容。
一般认为，绩效就是结果。
比如B em ar di n把绩效定义为：“在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录，工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能绩效的总和。
”把绩效定义为产出的结果与人们13常的感受相符合。
然而，由于现代市场环境的多变性，员工尤其是知识员工的工作成果的创新性特点，组织绩效目标往往难以在计划时就明确制定，而且随着情况的变化不断地进行调整修订。
另外，许多目标也难以量化，而且工作过程中涉及到的许多利益相关者的需求也不一致，对某些利益相关者来说，或许对方的工作过程本身即他们的目标，单纯地追求目标结果会导致员工的短期化乃至不正当竞争行为，忽视组织的整体利益。
基于将绩效视为结果存在不足，有的学者(如M ur phy等人)将绩效定义为：“一套与组织或个体所工作的组织单位的目标相关的行为”。
然而，由于这种观点的适用范围狭窄以及它的操作性较差，因而大多数情况下人们还是对“绩效即行为”的观点难以苟同。
正是基于前面两种观点的缺陷，“绩效即能力”的观点得到较为广泛的使用。
绩效管理
绩效管理1. 绩效管理:是一种提高组织员工的绩效和开发团队，个人的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的整合的管理方法。
绩效管理是依据员工和他们的主管之间达成的协议来实施一个双向式互动的沟通过程。
2 绩效管理与绩效考核的异同？异：（1）绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分。
（2）绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段向的总结。
（3）绩效管理巨有前瞻性，能帮助企业前瞻性的看待问题，有效规划企业和员工的未来发展。
而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性。
（4）绩效管理有着完善的计划，监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是提取绩效信息的一个手段。
（5）绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小。
（6）绩效管理能建立经历与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛和关系。
同：绩效管理与绩效考核又是一脉相承，密切相关的。
绩效考核式绩效管理的一个不可或缺的组成部分。
通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。
3. 绩效管理的重要作用？（1）有效弥补不绩效考核的不足。
（2）绩效管理可以有效地促进质量管理。
（3）绩效管理有助于适应组织结构调整和变化。
（4）绩效管理能够有效地避免管理人员与员工之间的冲突。
（5）绩效管理可以节约管理者的时间成本。
（6）绩效管理可以促进员工的发展。
4. 管理控制系统与人力资源管理的控制系统进行比较？（p25）管理控制系统本身就是个封闭循环的环，就一般控制系统而言，它的三个基本思想是：1．控制或限制2.指导和命令3.校对或检验这三个基本思想由四个逻辑相关的环节构成，即：1.预先（前馈）控制---预测，可行性分析，目标，预算，程序，规则，制度等。
管理者必须要了解的绩效管理原理-定势效应
定势效应人们往往局限于既有的信息或认识一、案例故事：一个客户走进了一家食品店，他对身体肥胖的老板说：“老板，我要一品脱蓖麻油。
“老板爬上了梯子，挪动肥胖的身子爬到了高处的储藏间，他打开门，拿出一大桶油把玻璃瓶倒满，关上门，从梯子爬下把瓶子交给了顾客，这真是个艰辛的过程。
又有一个客人走进了食品店，他说：“老板，给我一品脱蓖麻子。
”老板望了望储藏间，只好又爬上了梯子，打开门，再次把一大桶油拿出来把玻璃瓶倒满。
他正在关储藏间门的时候，又进来了一位顾客，老板对新来的顾客说：“你也要一品脱蓖麻油吗？”第三个顾客摇了摇头，老板说：“那好，你稍等一下，我马上下来。
”老板费力地从梯子上爬了下来，收好梯子后，问顾客：“你要买点什么？”第三个顾客说：“老板，请给我半品脱蓖麻油。
””二、正解道理：都是思维定势惹的祸，思维模式的惯性化往往导致人的判断出现误差，限制了发现问题的能力。
三、详细解读：所谓思维定势效应，是指人们局限于既有的信息或认识的现象。
人们在一定的环境中工作和生活，久而久之就会形成一种固定的思维模式，使人们习惯于从固定的角度来观察、思考事物，以固定的方式来接受事物。
有这样一个测试题目：一位公安局长在路边同一位老人谈话，这时跑过来一位小孩，急促地对公安局长说：“你爸爸和我爸爸吵起来了！”老人问：“这孩子是你什么人？”公安局长说：“是我儿子。
”请你回答：这两个吵架的人和公安局长是什么关系？当时，这个问题共有100 名被试者，但是只有两个人答对。
后来在一个特殊的场合，对一家三口问这个问题，父母都没有答对，年幼的孩子却脱口而出：“局长是孩子的妈妈，吵架的一个是孩子的爸爸，另一个是局长的爸爸，也就是孩子的外公。
”面对如此简单的问题，成年人的解答反而不如孩子的正确，这是由于成年人的思维发生了定势效应，他们认为公安局长应该是男的，按照这个逻辑去推理，自然难以找到正确答案。
对于孩子而言，“公安局长是男的”想法还没有先入为主，因而孩子跳脱了定势思维的限制，找到了正确答案。
绩效考核制度的差异化管理方式
绩效考核制度的差异化管理方式一、绩效考核制度的意义及作用绩效考核制度作为组织管理的重要手段之一，对于激发员工的积极性、提高企业绩效具有重要作用。
具体而言，绩效考核制度可以帮助企业量化员工的表现、评估员工的工作水平以及提供反馈和奖惩机制，从而推动员工个体和整个组织的持续发展。
然而，因为不同岗位、不同部门和不同员工的特点各异，单一的绩效考核制度无法全面适应所有情况，因此需要差异化管理方式来进行绩效考核。
二、制定差异化管理方式的必要性差异化管理方式是根据岗位性质、工作内容和员工个体特点等因素的不同，针对不同员工设计不同的绩效考核指标和评价标准，以期更加准确地了解员工的工作表现和潜力。
制定差异化管理方式的必要性主要体现在以下几个方面：1. 考虑多样性：不同员工拥有不同的个人特点和能力素质，制定差异化的管理方式可以更好地满足员工个体化的需求。
2. 激发动力：只有通过精准而公正的绩效考核，能够使员工明确工作目标，激发其内在动力，提高工作积极性和创造力。
3. 促进发展：绩效考核不仅可以对员工进行评估，还可以识别员工的优势和不足，为个人发展提供有针对性的培训和发展机会。
三、差异化管理方式的实施原则为了确保差异化管理方式的有效实施，需要遵循以下原则：1. 公正平等原则：差异化管理方式应建立在公正和平等的基础之上，不偏袒某一特定员工或部门，并确保评价标准的公正性和透明度。
2. 差异化思维原则：差异化管理方式要在全面考虑员工个体特点和工作需求的基础上进行设计，避免忽视员工的多样性。
3. 可操作性原则：差异化管理方式应便于操作和实施，通过明确的指标和流程，确保能够量化评价员工的绩效表现。
4. 有效性原则：差异化管理方式应具备较高的预测和解释力，能够准确评价员工的工作表现和潜力。
四、不同岗位的绩效考核差异化管理方式不同岗位之间的工作内容和目标存在差异，因此对于岗位间的绩效考核需要采取差异化管理方式。
1. 生产岗位：对于生产岗位，可以通过量化指标如产量、质量和效率进行评估。
绩效管理的理念和基本方法
为什么要进行绩效管理这个问题，我提炼了三个关键词：肯定，改进，提升，是绩效管理的三个境界。
首先，管理者一定要从头脑中摒弃利用绩效管理对员工实行管制惩罚等这些负面的目的，首先是肯定，特别是现在随着知识型岗位越来越多，专业性的岗位占据了考核对象越来越大的比重，一味的利用高强度的高压机制去管理员工只会出现“富士康”现象，所以管理者无论在利用什么工具进行管理时，都不要想着是去“管住”“镇压”员工，而是“激发”“肯定”“协助”这些作用，基于这种目的去设计的制度才会逐步得到优化，取得员工的积极支持。
所以，肯定员工的成绩是绩效管理的第一个目的，第二，改进，在肯定的基础上，对未达成的目标进行沟通，找出未达成目标的真正原因，提出改进的措施和意见，如果第一步是肯定，第二步的改进有可能做到实处，让直接上级去关注下属工作过程中遇到的实际困难，提供必要的资源、技术和方法上的支持和辅导，才能达到第三个境界：提升。
在上下级开诚布公的探讨下属的工作，就事论事共同关注下属业绩水平的提升，找到业绩改进的更好的途径，这时候的绩效管理才能帮助员工实现下一次考核时业绩水平的提升。
其实，我说的这个过程就是PDCA戴明环的原理，用这三个关键词只是更加符合中国人的思维方式而已。
谈完了绩效管理的基本理念，今天想跟大家说说绩效管理中的一些具体方法。
很多人对MBO、KPI、CPI、BSC、鱼骨图、十字图，360度评估这些方法都耳熟能详，但是这些概念之间到底有什么区别?什么时候该用什么方法?用的时候要注意什么?可能并不是每个人都很清楚，我不讲长篇累牍的理论源头，这些大家可以直接到百度去搜，比我肯定说的更清楚，我着重想和大家分享实际操作的区别。
MBO，目标管理法，源自伟大的管理大师彼得德鲁克，可以说这是后来众多绩效管理方法的鼻祖，是管理思想的源泉，但是单纯的MBO太过粗狂，需要具体的工具去细化和落实目标。
再说，KPI，也叫关键业绩指标，现在企业使用最普遍的就是KPI，当然也是有它的可取之处的。
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喜欢说用的是BSC或者其他什么的。仿佛BSC或者KPI等各 自都是非常独立的体系，彼此间具有根本的不同。其实， 作为体系，它们之间区别实在很难说
的清楚。强做这种区分并没有意义，也走错了方向。BSC 和KPI等原本并不是一个个的独立体系，而是建立完整体 系所需要的理念和思维方式。 BSC强
述相比，选取部分指标作为工作的代表可以使工作目标 明确、重点突出，使监控和管理工作有的放矢。指标的 选取要注重指标的重点性和全面性的平衡。 MB
O要表达的是一个共同认可的目标对工作绩效的促进作用， 它也强调了从目标制定伊始就要注重员工的参与，员工 的参与感会很大程度上影响其主观能动性的发
挥。 OKR的理念与MBO相同，或者就是MBO的具体实践。 OKR的贡献在于它强调了指标的灵活调整，和公开信息的 监督作用。 360考核想说明的
调了各因素平衡发展对组织的重要性。它要求在指标设 定的时候综合考虑各个关键领域。它提出的四个维度很 有道理，可以作为实践的参照，但并不是要求使用
者教条的固守四个维度。事实上，即使对组织层面来讲， 在某个特定时期或许单一的财务指标就是最合理的。而 对单个岗位更是如此，财务和内部管理维度几乎
用不上，需要根据岗位的实际去考虑它自己的BSC维度。 KPI和KPA说明了要从工作中提炼重点，并对重点进行明确 和量化的重要性。与笼统的工作描
转载请保留出处，谢谢支持！
四季娱乐注册 htt强调了沟通和参与的重要性， 这涉及了管理过程。所以，这些理念彼此之间不但毫不 相害，而且互相补充。 绩效管理工作的实
践性很强，从来都不存在一个制式的绩效管理体系。当 把BSC等看作理念或思维方式时，可以跳出具体框框，从 哲理层面上认识其优缺点，这更有利于对它们
的应用。
是考评主体是可以选择和需要选择的。有些工作，其主 要成果的接收者并不是主管，或者主管的评估信息不完 整，这就需要其他有资格的人员加入。有人说，3
60度的评估者包含上下左右的所有人员，这完全不对。 360度指的是全部有必要、有资格、有能力对被考评者进 行考评的人员。 综上，KPI，KPA，
BSC，MBO和OKR的主攻方向都是目标或指标的确定，它 们是从不同的角度发力的，没有冲突。而360度考核所讨 论的问题点完全不同，它关注的是谁