组织行为学18组织变革和压力管理.pptx
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组织行为学--压力管理
❖ 副作用：消极情绪（怠工、缺乏热情等）； 敌对情绪（易怒，吹毛求疵）；悲观情绪 （失望、情绪低落、缺乏自信、孤僻等）； 悲观厌世（自杀）
工作压力的后果（续）
❖ 对行为的影响：食欲减退，失眠，过量吸烟 和饮酒，药物滥用等
❖ 影响工作成绩：倒U型曲线 ❖ 缺勤、离职增加 ❖ 决策失误增加
压力应对（coping）
第二步：按照公司计算各个分量表的因子分
分量表因子分－分量表单项条目分之和/分量表条目数
第三步：将6个因子的因子分进行排序，因子分最高的代表个体的最 常用的应付倾向
结果解释
❖ 如果解决问题的因子 分最高，说明压力的 应对类型为成熟型
❖ 求助也是一种相对积 极的压力管理方式
❖ 退避、自责和幻想是一 种不成熟的压力管理方 式，这类人具有神经症 的某些特点，他们的情 绪缺乏稳定性。退避意 味着放弃解决问题的尝 试，意味着承认自己的 失败和无能。幻想尽管 可以暂时减轻压力，但 因为压力源没有消失， 因此幻想过后会有更大 的压力。
❖ 神经紧张（nervous tension）：神经紧张总是表露 于外，而压力可能表露于外，也可以隐藏起来
压力产生的机制
❖ 压力产生的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ心：需要得不到满足 ❖ 需要理论：马斯洛的需要层次理论 ❖ 例子：工作安全，工作保障，面子，生存，
成长，尊重，生理，健康
压力源分类1
工作压力
个体压力源 群体压力源 组织内部压力源 组织外部压力源
压力的组织管理
❖ 员工支持计划（EAPs）：信心咨询、探讨个人问题 和工作问题，提供家庭研讨会、压力管理研讨会、 放松研究班
❖ 创造支持性的组织气氛：POS研究，工作——家庭 冲突研究。既有组织目标，也有个人休闲目标：减 肥、锻炼、陪伴家人
工作压力的后果（续）
❖ 对行为的影响：食欲减退，失眠，过量吸烟 和饮酒，药物滥用等
❖ 影响工作成绩：倒U型曲线 ❖ 缺勤、离职增加 ❖ 决策失误增加
压力应对（coping）
第二步：按照公司计算各个分量表的因子分
分量表因子分－分量表单项条目分之和/分量表条目数
第三步：将6个因子的因子分进行排序，因子分最高的代表个体的最 常用的应付倾向
结果解释
❖ 如果解决问题的因子 分最高，说明压力的 应对类型为成熟型
❖ 求助也是一种相对积 极的压力管理方式
❖ 退避、自责和幻想是一 种不成熟的压力管理方 式，这类人具有神经症 的某些特点，他们的情 绪缺乏稳定性。退避意 味着放弃解决问题的尝 试，意味着承认自己的 失败和无能。幻想尽管 可以暂时减轻压力，但 因为压力源没有消失， 因此幻想过后会有更大 的压力。
❖ 神经紧张（nervous tension）：神经紧张总是表露 于外，而压力可能表露于外，也可以隐藏起来
压力产生的机制
❖ 压力产生的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ心：需要得不到满足 ❖ 需要理论：马斯洛的需要层次理论 ❖ 例子：工作安全，工作保障，面子，生存，
成长，尊重，生理，健康
压力源分类1
工作压力
个体压力源 群体压力源 组织内部压力源 组织外部压力源
压力的组织管理
❖ 员工支持计划（EAPs）：信心咨询、探讨个人问题 和工作问题，提供家庭研讨会、压力管理研讨会、 放松研究班
❖ 创造支持性的组织气氛：POS研究，工作——家庭 冲突研究。既有组织目标，也有个人休闲目标：减 肥、锻炼、陪伴家人
组织变革与压力管理.pptx
弗雷德的登场
——组织变革的导火索
偏执的喜欢研究行业发展动态的青年员工弗雷德， 弥补了非也狂妄自大造成的危险，他通过自己的 观察、统计和思考发现： 企鹅王国的领地，它们脚下的冰山正在融化，内 部形成了巨大的空洞，在气候稍有变化时，就有 可能坍塌了。
推行组织变革的办法
• 做出决定 确立变革愿景及变革策略
1、愿景： 为企鹅王国开发新的生存空间和 发展领域
2、策略： 企鹅王国应舍弃现有的冰山，转 移到新的安全的冰山的解危思路。由于全 球气候变暖正在持续，他们还提出当新的 冰山又出现不安全特征时，全体企鹅再次 集体迁徙的发展方针，
推行组织变革的办法
• 搭建平台
增强紧迫感 建立领导团队
1、带艾丽丝冰山下一探究竟 冰山模型辅助证明所面临的的危机
五、三 星 简 介
数字媒体业务方面，三星以发展电视、 DVD 播放器为主，产品包括等离子及 液晶显示屏，薄膜晶体管液晶(TFTLCD)显示器等，主要竞争对手有夏普、 索尼和LG。
三星亦发展通讯网络业务及数字应用 业务，三星是手机第三大厂商，仅次 于诺基亚和摩托罗拉，亦是CDMA手机 全球第一大厂商。数字应用业务则以 发展高端家庭电器为主，产品有冰箱、 冷气机、洗衣机、微波炉。
体育锻炼 进行放松训练
社会支持网络
组织途径
加强人事遴选和工作安排
组
设置现实可行的目标
织
重新设计工作
途
提高员工的参与程度
径
加强组织的沟通
设立身心健康项目
Hale Waihona Puke 四、案例 《冰山在融化》——一个理想化的企业变革模型
“《冰山在融化》是寓言故事，但对 企业的运营却很有启迪。因为全球化 竞争已使企业的脚下成为了随时会融 化和崩塌的冰山。”
CH.18组织变革及压力管理
●鼓勵實驗，不論成敗都有酬償 ●管理者勇於探索未知領域 ●對其成員施以各種升遷、訓練及發展計畫 ●鼓勵員工提出變革，成為變革先鋒
精选ppt
40
變革先鋒的特質
●可以確保完成創新 ●擁有共同的性格特質
-自信、耐心、精力及冒險傾向。
●也具有與轉化型領導有關的特質 ●需要擁有決策權及自主權
精选ppt
41
創造一個學習型組織
組織與環境間的互動。 4.在無懼於批評或懲罰下，成員得以坦誠開放地進行
各種溝通。 5.成員以共同努力完成願景為目標，放在個人私利或
部門利益之前。
精选ppt
44
學習型組織
利用共同的願景，來修正傳統組織中常見的問題：
●分裂
-專業分工造成了組織中的分裂。
●競爭
-過於強調競爭，會阻礙組織中同心協力地合作。
▪ 依照流程進行水平重組
-將會產生許多跨部門與自我管理的工作團隊。
精选ppt
37
創新
變革的一種，是能改善產品、程序或 勞務的新想法。
所有的創新都會涉及變革，但並非所 有的變革都會涉及創新。
精选ppt
38
創新的來源
●有機式結構
●管理當局的任期越長
●組織資源充足
●各單位之間溝通良好
精选ppt
39
創新型組織
●推動(打破均衡) ：
增加脫離現狀的驅動力
減少阻撓脫離現狀的約束力
混合使用驅動力及約束力
●再結凍：藉由平衡驅動力及約束力來穩定的新
狀態
精选ppt
23
現狀的解凍
精选ppt
24
kotter八步驟完成變革計畫
解凍
推動 再結凍
常犯的錯誤： 未建立需變革的危機意識 缺少有力的聯盟來主導 缺乏變革願景 未能充分溝通願景 未移除新願景的障礙 欠缺提供短期可完成之戰果 太早宣布勝利 未將變革扎根於公司文化
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40
變革先鋒的特質
●可以確保完成創新 ●擁有共同的性格特質
-自信、耐心、精力及冒險傾向。
●也具有與轉化型領導有關的特質 ●需要擁有決策權及自主權
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41
創造一個學習型組織
組織與環境間的互動。 4.在無懼於批評或懲罰下，成員得以坦誠開放地進行
各種溝通。 5.成員以共同努力完成願景為目標，放在個人私利或
部門利益之前。
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44
學習型組織
利用共同的願景，來修正傳統組織中常見的問題：
●分裂
-專業分工造成了組織中的分裂。
●競爭
-過於強調競爭，會阻礙組織中同心協力地合作。
▪ 依照流程進行水平重組
-將會產生許多跨部門與自我管理的工作團隊。
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37
創新
變革的一種，是能改善產品、程序或 勞務的新想法。
所有的創新都會涉及變革，但並非所 有的變革都會涉及創新。
精选ppt
38
創新的來源
●有機式結構
●管理當局的任期越長
●組織資源充足
●各單位之間溝通良好
精选ppt
39
創新型組織
●推動(打破均衡) ：
增加脫離現狀的驅動力
減少阻撓脫離現狀的約束力
混合使用驅動力及約束力
●再結凍：藉由平衡驅動力及約束力來穩定的新
狀態
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23
現狀的解凍
精选ppt
24
kotter八步驟完成變革計畫
解凍
推動 再結凍
常犯的錯誤： 未建立需變革的危機意識 缺少有力的聯盟來主導 缺乏變革願景 未能充分溝通願景 未移除新願景的障礙 欠缺提供短期可完成之戰果 太早宣布勝利 未將變革扎根於公司文化
组织变革与压力管理的PPT
组织变革与压力管理 的PPT
汇报人：xxx
说。她很快跑到一家缝纫店，找到老板，给他两个金币。 老板是一个技术高 超的老裁缝，名叫巴巴·穆斯塔发。 他见了金币，很是高兴，忙问姑娘有何 事相求。姑娘 说明来意，老板乐意效劳，于是随姑娘向家中走去。快 到家时， 麦尔佳娜用一块手帕蒙住穆斯塔发的眼睛，
ABC心理调节培训 然后把他领到了停放卡希穆尸体 的房间。麦尔佳娜给
为事件对于不同的人有不同的意义。
第二章：压力管理知识概述
压力的正面
作用和负面影响
一点压力都没有，并不会 让我们有非常幸福的感觉。
井无压力不喷油 人无压力轻飘飘
第二章：压力管理知识概述
压力的正面作用和反面影响：
压力过大的
心理症状
① 焦虑、紧张、迷惑、烦躁、敏感、喜怒无常； ② 道德和情感准则削弱； ③ 感情压抑，兴趣和热情减少，厌倦工作； ④ 意志消沉，自信心不足，出现悲观失望和无助的心理； ⑤ 短期和长期记忆力减退； ⑥ 力
①工作超负荷；②工作要求高（甚至苛刻、挑剔 等）；③职业发展不顺；④人际关系紧张等
03
社会 压力
①很难快速适应或跟上社会的变革和发展，落后于 时代。
04
环境 压力
①环境恶劣（噪音、污染）；②过度拥挤；③缺乏安全 感的环境。
外部 压力
第二章：压力管理知识概述
为什么会有压力？
不能自我肯定：
① 压力是一种主观的感受，是指面对某些事 件或环境时在心理上的紧迫感或紧张感；
② 压力的大小既取决于压力源的大小又取决 于个人身心承受压力的强弱程度。
第二章：压力管理知识概述
为什么会有压力？
01
家庭 压力
①经济负担大（房贷等）；②家务负担大（上有老下有 小）；③家庭矛盾；④人生大事（婚孕、子女求学等）
汇报人：xxx
说。她很快跑到一家缝纫店，找到老板，给他两个金币。 老板是一个技术高 超的老裁缝，名叫巴巴·穆斯塔发。 他见了金币，很是高兴，忙问姑娘有何 事相求。姑娘 说明来意，老板乐意效劳，于是随姑娘向家中走去。快 到家时， 麦尔佳娜用一块手帕蒙住穆斯塔发的眼睛，
ABC心理调节培训 然后把他领到了停放卡希穆尸体 的房间。麦尔佳娜给
为事件对于不同的人有不同的意义。
第二章：压力管理知识概述
压力的正面
作用和负面影响
一点压力都没有，并不会 让我们有非常幸福的感觉。
井无压力不喷油 人无压力轻飘飘
第二章：压力管理知识概述
压力的正面作用和反面影响：
压力过大的
心理症状
① 焦虑、紧张、迷惑、烦躁、敏感、喜怒无常； ② 道德和情感准则削弱； ③ 感情压抑，兴趣和热情减少，厌倦工作； ④ 意志消沉，自信心不足，出现悲观失望和无助的心理； ⑤ 短期和长期记忆力减退； ⑥ 力
①工作超负荷；②工作要求高（甚至苛刻、挑剔 等）；③职业发展不顺；④人际关系紧张等
03
社会 压力
①很难快速适应或跟上社会的变革和发展，落后于 时代。
04
环境 压力
①环境恶劣（噪音、污染）；②过度拥挤；③缺乏安全 感的环境。
外部 压力
第二章：压力管理知识概述
为什么会有压力？
不能自我肯定：
① 压力是一种主观的感受，是指面对某些事 件或环境时在心理上的紧迫感或紧张感；
② 压力的大小既取决于压力源的大小又取决 于个人身心承受压力的强弱程度。
第二章：压力管理知识概述
为什么会有压力？
01
家庭 压力
①经济负担大（房贷等）；②家务负担大（上有老下有 小）；③家庭矛盾；④人生大事（婚孕、子女求学等）
组织行为学压力管理.pptx
一旦事情进展不顺利，立即会坐立不安 总担心有什么潜在的危险要发生
觉得工作就是为了生存，没有什么乐趣可言
经常暗自怀疑自己的工作能力 对周围很多人都耿耿于怀 背部和颈部经常会出现不适感 早晨上班，总觉得不是很情愿 三、你比以前更乐观还是更悲观？1.更乐观，2.大约一样，3.更不乐观 四、你喜欢看体育比赛吗？1.是 2.否 五、你能在周末睡懒觉而不产生负罪感吗？1.是 2.否 六、在合理的职业和个人范围内，你能把想法告诉您的老板、同事或者 自己的亲人吗？ 1. 是 2. 否 七、在生活中什么人为你做决定？ 1.你自己 2.其他人 八、在工作中受到批评时，你通常，1.非常沮丧 2.中度沮丧 3.轻度沮丧 九、你每天完成工作后对成绩感到满意吗？1.经常 2.有时 3.只是偶尔 十、你是否觉得多数时候都没有解决与同事间的冲突？ 1. 是 2.否
感
就得1分
不适当的攻击和 敌意 多相行为
没有适当的计划
由3、4、9、10来测量，没有问题只要回 答A或B得1分。在面对轻微的刺激或者挫 折时，不适当的攻击行为容易陷入敌意中
由6和11题测量。在不恰当的时候同时从 事两个或两个以上的任务，常常导致不能 按时完成任务而浪费时间
由5和7题测量。具有仓促工作的倾向，导 致不能完成工作或者工作中有许多错误， 反过来浪费时间、精力和金钱
家庭：子女教育、抚养、老人照料，配偶工作，家庭 矛盾，离异等等
身体原因：疾病，受伤
其他：提升机会少，工作场地拥挤，强噪音、过热、 过冷，空气污染，缺乏安全保证，邻里关系紧张等
不同生活事件引起的压力数值表（西 方人的数据）
生活事件 配偶死亡 离婚 夫妻分居 家庭近亲死亡 个人受伤或患病 结婚 解雇 夫妻重新和好 退休 家庭成员健康变化
觉得工作就是为了生存，没有什么乐趣可言
经常暗自怀疑自己的工作能力 对周围很多人都耿耿于怀 背部和颈部经常会出现不适感 早晨上班，总觉得不是很情愿 三、你比以前更乐观还是更悲观？1.更乐观，2.大约一样，3.更不乐观 四、你喜欢看体育比赛吗？1.是 2.否 五、你能在周末睡懒觉而不产生负罪感吗？1.是 2.否 六、在合理的职业和个人范围内，你能把想法告诉您的老板、同事或者 自己的亲人吗？ 1. 是 2. 否 七、在生活中什么人为你做决定？ 1.你自己 2.其他人 八、在工作中受到批评时，你通常，1.非常沮丧 2.中度沮丧 3.轻度沮丧 九、你每天完成工作后对成绩感到满意吗？1.经常 2.有时 3.只是偶尔 十、你是否觉得多数时候都没有解决与同事间的冲突？ 1. 是 2.否
感
就得1分
不适当的攻击和 敌意 多相行为
没有适当的计划
由3、4、9、10来测量，没有问题只要回 答A或B得1分。在面对轻微的刺激或者挫 折时，不适当的攻击行为容易陷入敌意中
由6和11题测量。在不恰当的时候同时从 事两个或两个以上的任务，常常导致不能 按时完成任务而浪费时间
由5和7题测量。具有仓促工作的倾向，导 致不能完成工作或者工作中有许多错误， 反过来浪费时间、精力和金钱
家庭：子女教育、抚养、老人照料，配偶工作，家庭 矛盾，离异等等
身体原因：疾病，受伤
其他：提升机会少，工作场地拥挤，强噪音、过热、 过冷，空气污染，缺乏安全保证，邻里关系紧张等
不同生活事件引起的压力数值表（西 方人的数据）
生活事件 配偶死亡 离婚 夫妻分居 家庭近亲死亡 个人受伤或患病 结婚 解雇 夫妻重新和好 退休 家庭成员健康变化
组织行为学18组织变革和压力管理共54页PPT资料
具有强烈的成长需求和内在工作动力的内控型个体对组织 变革的态度更加积极
心理素质更强的个体能够更好地学习和适应工作场所中的 变革
组织可以通过选择接受变革的人来促进变革的顺利实施
组织变革和压力管理
14
3、变革的阻力
3.2 克服变革阻力
（7）公正地实施变革 组织可以将负面影响最小化的一种方式就是确保变革实施
变革的推动力更可能来自组织外部的变革推动者、新加入 组织的员工、或是那些尚未处于关键权力结构中的管理者
内部变革推动者的地位和职务受到的威胁最大 长期任职的经营者往往只实施渐进性变革 组织内的权力斗争在很大程度上决定了变革的速度和程度
组织变革和压力管理
17
4、管理组织变革的方法
4.1 卢因的三步骤模型
计划性的变革
有意图及目的的变革活动
变革推动者
负责将计划性变革引入组织中 ，并加以管理的人
有计划的变革的目标:
致力于提高组织适 应环境变化的能力
致力于改变员工的 行为
组织变革和压力管理
5
3、变革的阻力
变革的阻力的方式 公开的和直接的 抱怨，消极怠工，罢工威胁等 潜在或延后的 丧失对组织的忠诚感、缺乏工作积极性、增加差错率、
消息；制造谣言以使员工接受变革 收买则是通过让抵制变革的群体的领导者在变革决策中承
担重要角色或者征求他们的意见来收买他们
组织变革和压力管理
13
3、变革的阻力
3.2 克服变革阻力
（6）选择接受变革的人 接受和适应变革的能力与人格有关
具有积极的自我概念和高风险承受力的人能够更好地应对 组织的变革
第19章 组织变革与压力管理
学习目标
心理素质更强的个体能够更好地学习和适应工作场所中的 变革
组织可以通过选择接受变革的人来促进变革的顺利实施
组织变革和压力管理
14
3、变革的阻力
3.2 克服变革阻力
（7）公正地实施变革 组织可以将负面影响最小化的一种方式就是确保变革实施
变革的推动力更可能来自组织外部的变革推动者、新加入 组织的员工、或是那些尚未处于关键权力结构中的管理者
内部变革推动者的地位和职务受到的威胁最大 长期任职的经营者往往只实施渐进性变革 组织内的权力斗争在很大程度上决定了变革的速度和程度
组织变革和压力管理
17
4、管理组织变革的方法
4.1 卢因的三步骤模型
计划性的变革
有意图及目的的变革活动
变革推动者
负责将计划性变革引入组织中 ，并加以管理的人
有计划的变革的目标:
致力于提高组织适 应环境变化的能力
致力于改变员工的 行为
组织变革和压力管理
5
3、变革的阻力
变革的阻力的方式 公开的和直接的 抱怨，消极怠工，罢工威胁等 潜在或延后的 丧失对组织的忠诚感、缺乏工作积极性、增加差错率、
消息；制造谣言以使员工接受变革 收买则是通过让抵制变革的群体的领导者在变革决策中承
担重要角色或者征求他们的意见来收买他们
组织变革和压力管理
13
3、变革的阻力
3.2 克服变革阻力
（6）选择接受变革的人 接受和适应变革的能力与人格有关
具有积极的自我概念和高风险承受力的人能够更好地应对 组织的变革
第19章 组织变革与压力管理
学习目标
组织行为与组织变革管理讲义(PPT 42页)
阻碍变革的组织因素
结构惯性 有限的变革点 群体惯性 对专业知识的威胁 对已有权利关系的威胁 对已有资源分配的威胁
克服变革阻力的策略
（1）教育和沟通（个别谈话、 小组讨论、报告等形式）
（2）参与决策，尤其是将持 反对意见的人吸纳进来
（3）提供支持性措施（培训、 心理咨询、带薪休假等）
书面方式：具体、逻辑、清晰且被 永久保存，但需要时间，且没有反 馈。
非语言沟通（体态语言）：帮助传 达完整、准确信息。
有效沟通的障碍
过滤 选择性知觉 性别差异 情绪 语言 非语言暗示
解决的措施——运用反馈
（1）关注具体行为 （2）保持反馈非人性化 （3）保持反馈目标导向 （4）掌握好反馈时机 （5）确保理解，可以要求接受
组织行为与组织变革管理 主讲人：张岩鸿
组织行为学
系统研究人在组织中 所表现的行为和态度，其 目的是帮助人们解释、预 测和控制人的行为。
组织
是指两个或两个以上的人， 通过有计划的协作所组成 的为达到共同目标的正式 结构。
其特征是权利关系和一定 程度的劳动分工。
管理
通过对人和资源的配置以 实现组织目标的过程。
者复述反馈内容
（6）消极反馈应指向接受者能 够控制的某些行为上 （7）使用简单的语言 （8）限制情绪
（9）注意体态语言
（10）应用小道消息
（11）积极倾听
保持眼睛接触
表现出肯定的点头或适当的面部表 情
避免曲解的行为或手势培养人们全面获
提问
取信息的能力，
解释 避免打断说话者
群体往往将成员的沉默解释为对大多 数观点的支持。
影响群体思维的因素
罗宾斯组织行为学第18版中文ppt 18
克服变革的阻力（3/4）
• 克服变革阻力 – 沟通。 – 参与。 – 提供支持和做出承诺。 – 发展积极的关系。 – 公平地实施变革。 – 操纵和收买。 – 选择接受变革的人。 – 强制。
克服变革的阻力（4/4）
• 变革的政治性 – 变革无疑会威胁到现状，因此，它必定包含政治活动。 – 政治性意味着变革的推动力更可能来自：
管理组织变革的方法（6/7）
• 组织发展：致力于提升组织效力和员工主观幸福感的各种变革方法的集合。 – 组织发展方法重视员工和组织的成长、合作理解自己的工作环境。
管理组织变革的方法（7/7）
• 六种促进变革的方法： – 敏感性训练。 – 调查反馈。 – 过程咨询。 – 团队建设。 – 群际发展。 – 肯定式探询。
✓ 有机结构对创新有积极影响。 ✓ 创新意愿的奖励对创新有积极影响。 ✓ 丰裕的资源会孕育创新。 ✓ 在创新的组织中，各部门之间的沟通十分密切。
创建一种支持变革的文化（4/8）
• 创新的组织往往具有相似的文化： – 鼓励尝试与实验。 – 既奖励成功，也奖励失败。 – 赞赏犯错误。
• 创新型组织中的管理者认识到，失败是探索未知领域时自然而然的副产品。
工作压力（3/4）
图表 18 - 8 压力模型
工作压力（4/4）
• 文化差异 – 研究表明，导致压力的工作条件因文化而异。
✓ 一项针对美国和中国员工的研究显示，美国员工会因为缺乏对工作的控制而感 受到压力，中国员工则会因为工作评估和缺乏培训而感受到压力。
– 压力对所有文化中的员工都是有害的。
工作压力的后果（1/2）
• 工作压力的后果 – 生理症状：研究表明工作压力与各种不健康的症状相关联。 – 心理症状：对工作不满意是造成压力的一个明显原因。 – 行为症状：与行为相关的压力症状包括生产率降低；缺勤、安全事件、离 职增加；饮 食习惯改变；烟酒消费增多；言语速度加快；烦躁；睡眠障碍； 等等。
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移民数量和业务外包的增长
（2）技术
更快、更便宜、更便于携带组织变革和压力管理
2
动力
（3）经济冲击
（4）竞争
例子
全球房市的起落 金融行业的崩溃 全球衰退
全球的竞争对手
收购与兼并
政府对商业的更多管制
组织变革和压力管理
3
动力
（5）社会潮流
使变革的阻力得以减少 它可以减少信息失真和沟通不良的影响 有助于利用适当的包装来“推销”变革的必要性
组织变革和压力管理
9
3.2 克服变革阻力
（2）参与 个体很难抵制他们参与制定的变革决策 不足之处：可能会产生糟糕的决策，并且很耗费时间
组织变革和压力管理
10
3.2 克服变革阻力
（3）提供支持与作出承诺
（7）巩固成果，重新评估变革，在新的计划中作必要的 调整
（8）通过证明新行为与组织成功之间的关系来强化变革
组织变革和压力管理
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4.2 科特的八步计划模型
（1）通过提出组织需要迫切变革的有说服力的理由来建 立一种紧迫感
（2）与拥有足够权力的人形成联盟来领导这次变革 （3）创建一个新的愿景来指导变革，并制定相关战略来
（6）选择接受变革的人
接受和适应变革的能力与人格有关
具有积极的自我概念和高风险承受力的人能够更好地应对 组织的变革
具有强烈的成长需求和内在工作动力的内控型个体对组织 变革的态度更加积极
心理素质更强的个体能够更好地学习和适应工作场所中的 变革
组织可以通过选择接受变革的人来促进变革的顺利实施
✓ 致力于提高组织适 应环境变化的能力
✓ 致力于改变员工的 行为
组织变革和压力管理
5
变革的阻力的方式 公开的和直接的 抱怨，消极怠工，罢工威胁等 潜在或延后的 丧失对组织的忠诚感、缺乏工作积极性、增加差错率、
缺勤率上升
组织变革和压力管理
6
3.1 变革阻力的来源
（1）来自个体的阻力
习惯
17
4.1 卢因的三步骤模型
解冻
移动
重新冻结
组织变革和压力管理
18
4.1 卢因的三步骤模型
现状是一种均衡状态
要打破这种均衡——克服个 体组织和群体从众压力—— 解冻
解冻的方法
（1）推动力——引导行为 脱离现状的力量——增加
（2）抑制力——阻止脱离 现有均衡的力量——减少
（3）两种方法结合使用
当员工感到恐惧和忧虑时，给员工提供咨询和心理辅导、 新技术培训、短期带薪休假都有利于他们进行调整
当管理者和员工对变革的情感承诺很低时，他们会维持现 状、抵制变革，因此，惹怒员工会帮助他们增强对变革的 情感承诺而不是维持原状
组织变革和压力管理
11
3.2 克服变革阻力
（4）发展积极的关系
与主管保持一种更积极关系的员工，以及认为工作环境为 自己的事业发展提供了支持的员工，对变革所持的态度要 积极得多
组织变革和压力管理
14
3.2 克服变革阻力
（7）公正地实施变革
组织可以将负面影响最小化的一种方式就是确保变革实施 过程是公正的
使员工了解变革的理由，并觉得变革的实施过程是一视同 仁且公正的
组织变革和压力管理
15
3.2 克服变革阻力
（8）强制 直接对抵制者给予威胁或压力
如：威胁调职；不予提拔；消极的绩效评估‘不好的推荐 信等等
实现该愿景 （4）在整个组织中宣传该愿景
应对卢因的“解冻”阶段
组织变革和压力管理
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4.2 科特的八步计划模型
（6）世界政治
例子
环保意识的增强 对同性恋和变性员工更宽容的态度
更多的接触和任务多样性
医疗成本日益提高 社会对企业及其高管的负面态度
中国市场日益开放
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变革
让事情变得不同
计划性的变革
有意图及目的的变革活动
变革推动者
负责将计划性变革引入组织中， 并加以管理的人
有计划的变革的目标:
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4.1 卢因的三步骤模型
研究表明，变革要想有效， 速度必须要快
一旦变革付诸实施，想要获 得成功，还需要重新冻结新 形势，以使它长久保持下来
重新冻结的目标就是通过对 推动力和抑制力两者进行平 衡，使新状况更为稳定
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4.2 科特的八步计划模型
（1）通过提出组织需要迫切变革的有说服力的理由来建 立一种紧迫感
选择性的 信息加工
来自个体
安全感
对未知的 恐惧
经济因素
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3.1 变革阻力的来源
（2）来自组织的阻力 结构惰性
对已有权力 关系的威胁
来自组织
有限的变 革范围
对专业知 识的威胁
群体惰性
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3.2 克服变革阻力
（1）教育和沟通 通过与员工进行沟通，帮助他们了解变革的逻辑缘由，会
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3.3 变革的政治活动
变革的推动力更可能来自组织外部的变革推动者、新加入 组织的员工、或是那些尚未处于关键权力结构中的管理者
内部变革推动者的地位和职务受到的威胁最大 长期任职的经营者往往只实施渐进性变革 组织内的权力斗争在很大程度上决定了变革的速度和程度
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3.2 克服变革阻力
（5）操纵和收买
操纵指的是暗地里施加影响力
如：歪曲事实以使他们显得更有吸引力；封锁不受欢迎的 消息；制造谣言以使员工接受变革
收买则是通过让抵制变革的群体的领导者在变革决策中承 担重要角色或者征求他们的意见来收买他们
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3.2 克服变革阻力
（2）与拥有足够权力的人形成联盟来领导这次变革
（3）创建一个新的愿景来指导变革，并制定相关战略来 实现该愿景
（4）在整个组织中宣传该愿景
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4.2 科特的八步计划模型
（5）扫除变革的障碍，鼓励冒险和创造性的问题解决方 式，向员工授权，以使他们投身于愿景的实现
（6）规划、实现和奖励短期成果，这些成果会推动组织 向新的愿景迈进
识别推动变革的力量，并比较有计划的和无计划的变革 列出变革阻力的来源 比较四种主要的组织变革管理方法 阐述两种创建变革文化的方式 定义压力，并找出压力的潜在来源 指出压力所导致的后果 对比个体的和组织的压力管理方法
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动力
例子
（1）劳动力队伍的性质
文化更加多元化
人口老龄化