工程项目决策管理制度4(2).doc
大型工程项目管理制度
大型工程项目管理制度一、总则1. 本制度旨在规范大型工程项目的管理活动，确保工程质量、安全生产，合理控制成本，保护环境，提高项目管理效率。
2. 本制度适用于所有参与大型工程建设的单位和个人，包括业主、设计单位、施工单位、监理单位等。
3. 各参建单位应遵守国家有关法律法规，按照合同约定履行职责，确保工程建设的合法性、合规性。
二、组织结构与职责1. 业主单位负责项目的整体策划、资金筹措、设计方案审批、施工单位和监理单位的选择等。
2. 设计单位负责提供符合国家标准和技术规范的设计方案，并对设计变更进行及时通知。
3. 施工单位负责施工组织设计、现场管理、质量控制、安全生产等工作。
4. 监理单位负责对施工过程进行监督，确保工程质量和安全生产。
三、工程管理1. 工程计划管理：制定详细的工程进度计划，包括各个阶段的起止时间、关键节点、资源配置等，并根据实际情况进行调整。
2. 质量管理：建立严格的质量管理体系，从原材料采购到施工各个环节都要进行质量检查和控制。
3. 安全生产管理：制定安全生产责任制，定期开展安全教育培训，确保施工现场的安全。
4. 环境保护管理：遵守环保法规，采取措施减少施工对环境的影响，如噪声、粉尘的控制等。
四、合同管理1. 合同签订：明确各方的权利和义务，合同条款要具体、明确，避免歧义。
2. 合同执行：严格按照合同条款执行，对于合同变更要及时协商，形成书面文件。
3. 合同结算：建立透明的结算机制，确保工程款项的合理支付。
五、风险管理1. 风险识别：定期进行风险评估，识别可能影响工程进度、质量和安全的风险因素。
2. 风险应对：制定风险应对计划，包括预防措施和应急处理方案。
3. 风险监控：建立风险监控机制，及时发现问题并采取措施进行处理。
六、信息化管理1. 利用现代信息技术手段，如项目管理软件，实现工程管理的数字化、网络化。
2. 建立项目信息平台，实现信息的及时共享和沟通。
七、总结。
工程立项及审批管理制度
工程立项及审批管理制度一、总则1. 为规范工程项目的立项和审批流程，提高工程项目管理水平，保证工程项目安全、质量、进度和成本目标的实现，制定本制度。
2. 本制度适用于公司内所有涉及工程项目的立项和审批活动。
3. 本制度内容包括工程项目立项的条件、程序、资料、审批流程和责任分工等。
4. 公司内所有涉及工程项目的部门和人员必须遵守本制度规定，违反者依规定追究责任。
二、工程项目立项的条件1. 工程项目立项应符合公司的规划和发展战略，与公司业务发展方向相适应。
2. 工程项目需有清晰的目标和合理的理由，符合市场需求和客户要求。
3. 工程项目必须具备合理的投资回报和风险可控性，符合公司的财务要求和风险管理政策。
三、工程项目立项的程序1. 项目建议书阶段（1）项目发起人提出项目建议书，包括项目名称、目标、理由、预期收益、预算、风险评估等内容。
（2）项目经理进行初步评估，确定项目可行性和必要性。
（3）项目经理提交项目建议书至相关部门领导进行审查，确认项目立项的必要性和可行性。
2. 项目立项申请阶段（1）项目经理根据项目建议书整理项目立项申请书，包括项目概况、背景分析、目标、计划、预算等内容。
（2）项目经理提交项目立项申请书至公司领导进行审批。
四、工程项目立项资料1. 项目建议书包括但不限于：（1）项目名称、背景、目标和意义；（2）项目内容、规模和技术要求；（3）项目预算、投资计划和融资安排；（4）项目进度、实施计划和风险评估。
2. 项目立项申请书包括但不限于：（1）项目概况和必要性；（2）项目目标和可行性；（3）项目计划和实施方案；（4）项目预算和投资回报率。
五、工程项目审批流程1. 由项目经理在公司领导的指导下进行项目建议书的编制和评估；2. 由项目经理向相关部门领导提交项目建议书进行审查和意见的反馈；3. 公司领导根据项目建议书和意见进行决策，确定项目是否立项；4. 项目经理依据立项决议编制项目立项申请书，提交至公司领导进行批准；5. 公司领导根据项目立项申请书进行审核，决定是否批准项目立项。
项目4制管理
项目管理“四制”是指建设项目管理中实施的项目法人责任制、招标投标制、建设监理制和合同管理制4项工程管理制度。
项目法人责任制是指经营性建设项目由项目法人对项目的策划、资金筹措、建设实施、生产经营、偿还债务和资产的保值增值实行全过程负责的一种项目管理制度。
改革开放以来，我国先后试行了各种方式的投资项目责任制度。
但是，责任主体、责任范围、目标和权益、风险承担方式等都不明确。
为了改变这种状况，建立投资责任约束机制，规范项目法人行为，明确其责、权、利，提高投资效益，依照《公司法》，国家发展计划委员会于1996年4月制定颁发了《关于实行建设项目法人责任制的暂行规定》（简称《规定》）。
根据《法定》要求，国有单位经营性基本建设大中型项目必须组建项目法人，实行项目法人责任制。
招标投标制《中华人民共和国招投标法》《工程建设项目施工招投标办法》工程建设监理是指具有法人资格的监理单位受建设单位的委托，依据有关工程建设的法律、法规、项目批准文件、监理合同及其它工程建设合同，对工程建设实施的投资、工程质量和建设工期进行控制的监督管理。
合同管理（Contract Management），企业的经济往来，主要是通过合同形式进行的。
一个企业的经营成败和合同及合同管理有密切关系。
企业合同管理是指企业对以自身为当事人的合同依法进行订立、履行、变更、解除、转让、终止以及审查、监督、控制等一系列行为的总称。
其中订立、履行、变更、解除、转让、终止是合同管理的内容；审查、监督、控制是合同管理的手段。
合同管理必须是全过程的、系统性的、动态性的。
合同管理全过程就是由洽谈、草拟、签订、生效开始，直至合同失效为止。
不仅要重视签订前的管理，更要重视签订后的管理。
系统性就是凡涉及合同条款内容的各部门都要一起来管理。
动态性就是注重履约全过程的情况变化，特别要掌握对自己不利的变化，及时对合同进行修改、变更、补充或中止和终止。
在项目管理中，合同管理是一个较新的管理职能。
工程项目管理规章制度范本
工程项目管理规章制度范本第一章总则第一条为规范工程项目管理行为，提高工程项目管理水平，根据有关法律法规和规章制度的要求，制定本规章。
第二条本规章适用于我单位参与的所有工程项目管理活动。
第三条工程项目管理是指在规定的条件下，对项目目标进行计划、组织、指导、协调和控制，以达到项目目标的过程。
第四条所有从事工程项目管理工作的人员，都应当严格遵守本规章的规定，不得违反。
第五条工程项目管理责任人应当承担管理的全面责任，保障项目目标的实现。
第二章项目立项管理第六条项目立项前，应当经过规范的申请、评审、批准程序。
项目建议书应当包括项目概况、项目目标、项目范围、项目计划和项目预算等内容。
第七条项目立项管理人员应当对项目建议书的内容进行详细审核，确保项目目标的合理性和可行性。
项目立项管理人员应当对项目的风险进行充分评估，并提出相应的防范措施。
第八条项目立项管理人员应当根据项目的实际情况，制定合理的项目目标和项目计划，确保项目能够按时按质完成。
第九条项目立项管理人员应当对项目的预算进行严格控制，防止项目预算超支。
第十条项目立项管理人员在项目立项过程中，应当遵守相关法律法规和规章制度，确保项目的合规性和合理性。
第三章项目实施管理第十一条项目实施前，应当制定详细的工作计划，并确定项目管理人员和项目执行人员。
第十二条项目实施管理人员应当根据项目计划，对项目的进度、质量、成本等进行全面监控，及时发现和解决问题。
第十三条项目实施管理人员应当对项目的风险进行定期评估，及时采取措施，确保项目能够按时按质完成。
第十四条项目实施管理人员应当与项目执行人员保持密切沟通，协调项目执行人员之间的工作，确保项目的顺利进行。
第十五条项目实施管理人员应当遵守相关法律法规和规章制度，确保项目的合规性和合理性。
第四章项目验收管理第十六条项目完成后，应当进行严格的验收程序。
验收人员应当根据验收标准进行验收，确保项目能够达到预期的目标。
第十七条项目验收管理人员应当对项目的成果进行全面评估，确保项目的质量符合要求。
(完整版)项目管理制度
工程项目管理制度第一章总则第一条为加强公司工程项目管理，使其操作执行更规范化、程序化，特制定海铁路桥项目管理制度。
本制度在保证工程安全、质量、进度的前提下，通过合同管理、成本控制、风险控制等途径，紧紧围绕成本目标，合理安排施工组织，实现项目利润最大化。
第二条本制度内容包括项目组织管理、质量管理、进度管理、安全管理、合同管理、成本管理、技术管理等。
第三条项目实行成本管理，建立成本分析，项目盈亏预测制度，做到“事先有预测、过程严控制、事后有结论”严格控制机械使用、材料采购、施工单价和管理费等。
第四条落实项目经理聘任制、财务派驻制、目标责任追究制。
第五条执行工程项目目标责任制，逐级签订以安全、质量、进度、效益为主要指标的目标责任书。
第二章项目启动第六条项目经理的聘任一、项目经理从公司选聘或社会招聘，经公司法人授权，以《授权书》的形式确定项目经理。
二、项目经理的选聘条件1、首先从忠于公司的本公司内部人员中选用。
2、须有强烈的责任心和社会责任感。
3、有同类型工程施工业绩和三年以上专业施工经验。
4、有良好的心理素质和健康的身体状况；有良好的政治素质和职业道德；有开拓拼搏、敬业爱岗精神；有顾全大局、廉洁奉公的企业主人翁精神。
5、有一定的领导艺术和较强的组织协调能力，在处理业主、监理、项目部三方关系、合同谈判、经济纠纷、地方干扰、突发事件等重大问题时，具有较强的决策和应变能力。
6、应具有一定深度的专业技术知识。
具有相当广度的专业管理知识和管理技能。
具备项目经理所需要的各种证件。
7、每个项目重点选择出2～3人作为选拔对象进行公开公平竞争，确定出项目经理的最终人选。
三、项目经理的聘任A、竞聘1、报名。
必须符合公司下发的管理办法中的对项目经理的基本要求，才有报名资格。
2、领取公司制定的该项目成本目标。
3、以书面形式提出修改意见，表明竞争与否。
4、以内部投标方式进行竞争。
5、以最合理标价确定最终成本目标和项目经理人选。
甲方工程项目办管理制度
甲方工程项目办管理制度第一章总则第一条为规范和管理甲方工程项目办事处的工作活动，保障项目顺利实施，根据有关法规、规定以及项目具体情况，制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于甲方工程项目办事处内部管理工作，涉及项目管理、财务管理、人员管理等方面。
第三条甲方工程项目办事处负责项目的立项、组织实施、监督管理、验收总结及相关管理工作。
第四条本管理制度由甲方工程项目办事处主任负责解释和执行。
第二章项目管理第五条甲方工程项目办事处负责对项目进行立项评审，包括项目内容、预算、进度计划等方面的审查，其中涉及总投资或重要改变的项目需甲方领导批准。
第六条甲方工程项目办事处应根据项目实际情况，制定详细的实施方案和进度计划，确保项目按时按质完成。
第七条甲方工程项目办事处要建立健全项目的监督管理机制，定期对项目进行评估和督导，及时发现和解决问题。
第八条甲方工程项目办事处负责项目的验收工作，确保项目达到预期效果，按规定标准验收合格后方可移交。
第三章财务管理第九条甲方工程项目办事处要进行严格的财务管理，确保项目经费使用合理、合法。
第十条甲方工程项目办事处应建立健全预算编制、费用审核、资金监管等财务管理制度，加强财务监督。
第十一条甲方工程项目办事处应按照相关规定进行资金拨付，遵守审批程序，确保项目经费使用符合要求。
第四章人员管理第十二条甲方工程项目办事处要建立科学的人员管理机制，吸引和留住人才，注重员工的职业发展。
第十三条甲方工程项目办事处应加强对员工的培训和培养，提升员工的专业技能和综合素质。
第十四条甲方工程项目办事处要建立完善的考核激励机制，鼓励员工发挥个人特长，激励员工积极工作。
第五章其他第十五条甲方工程项目办事处要注重信息化建设，提高管理效率，提升服务水平。
第十六条本管理制度自颁布之日起施行。
如有需要修改，须按规定程序修改并报领导批准。
以上内容为甲方工程项目办管理制度的主要内容，甲方工程项目办事处应严格按照规定执行，确保项目的顺利进行和实施。
工程项目管理实施细则范文（4篇）
工程项目管理实施细则范文第一章总则第一条为进一步规范工程项目管理，提高工程项目实施效率，保障工程项目质量和进度，根据国家有关法律法规和规章制度，制定本实施细则。
第二条本实施细则适用于工程项目的各个阶段，包括项目立项、设计、施工、验收等。
第三条工程项目管理参照国家有关规定执行，并统一组织实施、监督和评价。
第四条工程项目管理应遵循公平、公开、公正的原则，保证各方利益的平衡。
第五条工程项目管理应积极应用信息技术手段，提高管理效率和信息共享。
第二章项目立项第六条工程项目立项前，应进行可行性研究，明确项目目标、任务、范围、进度、质量、成本等要求，并编制项目立项报告。
第七条工程项目立项报告应包括下列内容：（一）项目概况，包括项目背景、项目性质、项目规模、项目地点、项目要求等；（二）项目目标，包括项目产出物、技术要求、经济效益、社会效益等；（三）项目实施方案，包括工程设计、施工组织、资金筹措、资源配置、风险控制等；（四）项目组织架构，包括项目管理机构、责任分工、人员配备等；（五）项目进度计划，包括工期安排、关键节点等；（六）项目成本预算，包括投资估算、资金计划等；（七）项目风险评估，包括工程风险、市场风险等；（八）项目法律法规，包括合同法律法规、环境法律法规等；（九）项目评估，包括项目效果评估、投资回报率等；（十）项目股权结构，包括项目融资方式、股权比例等；（十一）项目推进措施，包括项目环境影响评估、资源保障等；（十二）项目风险管理，包括风险识别、风险分析等；（十三）项目经验总结，包括同类项目经验借鉴等。
第八条项目立项报告由项目管理机构编制，审批单位进行审批。
审批单位应根据实际情况，综合评估并作出审批决策。
第三章项目设计第九条工程项目设计前，应有明确的需求。
项目需求由项目管理机构组织编制，包括项目目标、项目任务、项目范围、项目功能、项目要求等。
第十条工程项目设计按照国家有关规定编制，并经过审核才能进行施工。
设计文件应包括下列内容：（一）工程概况，包括工程规模、工程要求等；（二）工程布置，包括场地选择、建筑物布置等；（三）工程结构，包括建筑结构、土建结构等；（四）工程设备，包括设备选型、设备布局等；（五）工程系统，包括管道系统、电气系统等；（六）工程材料，包括材料选择、材料用量等；（七）工程施工图，包括平面图、立面图等；（八）工程标准，包括国家标准、行业标准等；（九）工程成本估算，包括人工费、材料费等；（十）工程施工工艺，包括施工方法、施工工序等；（十一）工程施工组织，包括施工队伍、施工管理等；（十二）工程安全措施，包括施工安全、工器具安全等。
工程项目管理实施细则(5篇)
工程项目管理实施细则为进一步规范工程项目管理，《工程项目管理实施细则》的补充规定经试运行，现作如下修订：一、计划申报、审批：1、计划申报单位在报计划前要认真核实施工的内容，在施工过程中不得任意增加工程量和预算额；如确需增加工程量和扩大范围，应另申报计划和预算，经审批后才能实施。
对先施工后补报计划或不报计划的，在结算时一律不予验收和结算。
2、计划申报单位负责人核定后，报送分管副总审批，才能进行下一步操作程序(计划申报、核定、审批程序见附表一)。
部门审核和实施。
4、属于设备改建、扩建、维修、保养、清洗、加工制作、防腐保温等项目需外单位施工的项目计划，由公司设备部执行；属于土建、净化厂房、设施改造和扩建等项目计划，由公司工程部执行；二、比价议标：1、收到计划后，由计划执行部门到现场核实工程量的准确性和必要性，并作好记录，作出预算，以便确定是否进行议标。
2、对预算额在____元以下的零星项目，计划批准后由计划执行部门安排施工单位在规定时间内报出零星项目报价清单，执行部门初审后报审计部审核；或单项参照原招、议标项目审计后的单价执行并报审计部审核。
审计部核准并经申报单位负责人确认后，由计划执行部门下达《零星项目施工通知单》方可施工，一式三份，一份下达给施工单位，一份送达给申报单位，一份由计划执行部门留存备案(见附表二)。
行组合议标。
4、对预算额在____元—____元的零星项目，必须比价议标，参加比价议标的施工方不少于三家。
标的施工方不少于三家。
部组织相关招标(议标)资料，由工程部发标函，三日内工程部主持完成招标(议标)。
知书》，土建类由工程部签订书面合同，并开出《零星项目施工通知单》；设备类由设备部签订书面合同，并开出《零星项目施工通知单》。
8、对中标后因各种原因弃标的投标方，在以后招标(议标)活动中不再邀请。
9、招标(议标)过程必须作好详细记录并整理存档。
9、承建合同内容包括：项目名称、施工地点、施工内容、材质及技术要求、中标价、施工质量保证、安全保证、质保期、完工日期、清场、违约处罚等。
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工程项目决策管理制度4
工程项目决策管理制度
内控制度名称工程项目决策管理制度执行部门
内控制度编号监督部门
制度受控状态生效日期
第1条为规范公司工程项目决策管理，依据国家相关法规及公司有关规定，特制定本制度。
第 2 条本制度所称的工程项目决策是指集团公司本部、全资子公司、控股子公司
一定金额以上的工程项目的建设、改造、装修、维护等工作的决策。
第3条工程项目决策必须遵循民主化、科学化、规范化原则。
1．民主化指严禁个人单独决策工程项目或擅自改变集体决策意见。
2．科学化指工程项目的立项研究必须遵循科学的方法并保持严谨的态度。
3．规范化指工程项目决策必须纳入集团公司重大决策程序，遵循相应的管理规范或实施细则。
第4 条工程项目决策应以集团整体战略规划为依据。
1．集团本部及其全资子公司的决策结果应符合集团的整体战略规划。
2．对控股子公司的重大决策要尽量引导其符合集团的整体战略规划。
第 5 条工程项目决策过程中，公司的相关部门应履行其职能，提供必要、合理的建议。
1．工程部负责编制《项目建议书》和《项目可行性研究报告》。
2．技术部为工程项目提供技术方面的支持。
3．财务部为工程项目提供财务方面的支持。
4．审计部对决策的过程实施监督审计。
5．法务部为工程项目提供法律方面的支持。
6．其他相关部门根据需要给予必要的支持和配合。
第 6 条对需要外包的工程项目进行决策时应该明确以下事项。
1．明确发包方式（包工包料、包工部分包料和包工不包料）。
2．明确招标程序。
3．明确招标执行人员的权限和责任。
第7 条工程项目内部审批权限和程序
1．工程项目投资未超过最近一个会计年度净资产值的5%，由总经理办公会议评估论证并批准。
2．工程项目投资未超过最近一个会计年度净资产值的20%，由总经理办公会议评估论证，报董事会批
准。
3．超过以上投资额的项目由总经理办公会议评估论证，经董事会审议通过后提交股东大会审议批准。
第8 条集团公司审计委员会对工程项目决策程序的合法性实行审计，对决策的实
施过程进行监督，对决策的结果负责评审并做出结论。
第9条本制度解释权及修改权归集团公司董事会。
第10 条本制度自公布之日起生效。
批准日期
编制日期审核日
期
修改日期
修改标记修改处
数
电信系统办公室主任竞职演讲稿_竞聘演讲
个人的主观臆想，写出来的合同，必有疏漏之处，一旦发生纠纷，必将给企业造成损失。
二、深入实践，掌握第一手材料
毛泽东说谁没有调查就没有发言权，罗素也说过要购买房子，至少要到里面看看。
调查研究，是办公室员工的一项基本职责，也是重要的工作方法。
要掌握第一手资料，可采取发征询函、走专访、听汇报、开小组会等形式。
只有调查研究，才能透过现象看本质，才能为领导提供真实准确的决策依据。
三、言之有物，写出高质量、高水平文章
俗语道：言之无物，行之不远。
我认为，要写出一篇观点鲜明、内容详实和妙语连珠的公文，必须有丰富的素材作铺垫，而且要会掌握、应用生动活泼的语言，为公文润色增彩。
办公室的员工要能熟练掌握先进的电脑技能和最前卫的文字编排技术，如MicrosoftWord2000、WPS2000、Lotus1-2-3OfficePro.2000等，才能编排出精美别致、赏心悦目、丰富多彩的版式，让读者寓教于乐。
为了提高表达能力、分析能力、判断能力和应变能力，我们
要不断学习通讯技术、汉语文学、逻辑学、公关和哲学等书籍，以便能将具有电信专业水平、有较高文化品味和逻辑严密的好文章、好作品呈献给公司高层领导和广大干部职工。
第四、开拓进取，永无止境
随着社会文明和人类科技的进步，如何利用网络技术、Internet技术和管理信息技术进行信息的采编整理、如何加速信息在企业内部的流转、如何实现企业的信息共享，以及如何加强企业的电子文档管理等等，是值得我们深思的问题。
对此，我们应该开拓创新，有所为，有所不为。
一、加快办公自动化进程
电信行业是高科技行业，我们拥有其它行业不可比拟的通讯工具，如电话、传真、手机和现代的语言信箱、Internet（国际互联）、Intranet（企业内部网）、E-mail（电子邮件）等等，但要说真正利用在日常办公的，恐怕只有电话和传真。
这个现象，就好比我们开了一家最先进的光学眼镜店，但我们的店员个个是近视眼，却依然没有配戴眼镜。
不难想象，这样的眼镜店又怎能提高工作效率呢？同理，不把最新通讯技术用于现代办公实属企业的遗憾之事，因为公文处理的自动提醒，自动流转，自动归档等可
使办公业务无纸化，有序化，使枯燥无味的工作变得轻松愉快。
在这一点，万城公司已经作了示范--他们将几个办公室的微机通过HUB（网络接线器）互联形成LAN（局域网），实现了4个办公室的打印机和公司电子文档共享。
其实，这种局域网的技术是最简单不过了，购买5000~10000元的相关材料将现有的电脑相互联网，便能实现**州电信分公司的电子文档与资料共享。
那样，我们全州办公室工作效率将会大副度提高，同时秘书的工作将会比目前轻松至少40%。
我认为，我们重视的是功劳而非苦劳，办公室工作更应力求效率、效益。
二、倡导企业文化建设
在传统管理过程中，一般比较重视人事管理、财务管理、技术管理、生产管理等职能性管理。
但最新的管理理论认为，包括文化管理在内的创新管理、战略管理、知识管理等经营要素的综合性管理，才是现代管理中的重要环节。
其中不少重要的学者和企业家认为，世界级著名公司之所以能较长期地保持世界领先地位，最重要原因之一是它们都有一种能吸引人、激励人和留住人的独特的企业文化。
也许有人会问：企业文化是什么？它什么也不是。
一个企业的文化看不见、摸不着，但文化无处不在，你外婆给你讲故事时其中有非常多的做人的道理，这就是文化。
从某种意义上来讲，
文化是土壤，人才是种子。
文化是一个平台，是使有潜力、有才能的人真正发挥作用的平台。
目前，我们公司靠积极的管理创新和制度创新，已经在很大程度上摆脱了传统体制的束缚，它已具备一个现代企业的特征。
然而，在机构改革、人员整合发生质的变化之后，如何调动公司员工的积极性、主动性和创造性，以及如何统一职工思想认识、增强凝聚力和战斗力可能领导们最关心的问题。
我想，如何在目前的氛围中培育**电信独特的企业文化，对**电信的未来发展至关重要。