【干货】物业精细化管理服务四大要素

【干货】物业精细化管理服务四大要素精细化物业管理服务作为企业的战略决策，是针对物业管理品质同质化现象加剧和业主更高期望以及来至社会外部一系列的巨大变化和挑战，企业达成可持续发展目标及树立核心竞争力的重要途径。

推行精细化管理是缓解社会资源约束矛盾的需要，也是适应市场发展、需求多样化、竞争更激烈的有效对策，更是企业加强基础工作、挖掘潜力、提高企业效益的有效途径。

精细化物业管理服务的实质，就是具有较高管理基础、管理能力、服务水平的优秀企业，追求企业运营管理的标准化、专业化、规范化的高阶段修炼，强调在企业管理的全过程都要注意对细节的观察和把握，涵盖从战略的制定到具体的执行。

因此，本文以夯实基础管理、强化执行力度、提高企业效益为主线，明确专业化发展、职业化服务、集约化经营、精细化管理、品牌化建设的发展思路，确保企业持续、稳定、健康发展的角度，重点阐释物业精细化管理服务所应具备的四大要素。

基础管理是核心精细化的物业管理服务是一个系统工程，前提是需要具有较高的管理基础、管理能力、服务水平。

一个基础管理松散不扎实的企业，是不可能做到精细化的管理服务。

物业服务质量的提高必须着眼、立足于基础管理的各个方面与各个环节，让业主居住在工作、生活便利整洁、治安稳定的正常状态中，业主才能关注是否享受到更高层次的丰富多彩的社区文化生活或全面的商务服务。

物业管理发展25年来，物业管理服务的品质、内容已经出现同质化、大众化、普及化的趋势，而物业管理服务水平的高低，仍主要体现在各种基础项目的管理效果上，而业主的满意度始终是反映服务质量的最重要标准。

然而，粗放式的物业管理服务已经不能满足作为物业管理消费者的业主日益“挑剔”的眼光与要求，物业服务企业要做到可持续发展，确保项目不至丢失，以及进一步提升品牌知名度，就必须从精细化做起，从提高自身基础管理水平做起。

譬如，目前一些大型物业管理企业的基础管理已不适应企业的长远建设和持续发展，日渐庞大的规模与日益落后、松懈的管理之间存在着尖锐的矛盾，企业的管理机制、激励机制、竞争机制、约束机制、监控机制有待于进一步完善与规范。

大多数企业还没有建立完善的风险预警机制。

如财务风险不能得到及时反映，房屋维修资金的使用和管理问题突出。

对管理风险、服务风险、灾害风险认识不到位。

如停车场水淹、财物盗窃等等。

基础管理作为实施精细化服务的关键步骤，有必要将其提升到战略的高度。

因此，很有必要全面加强企业管理的基础建设，疏通企业的管理渠道，延伸企业的管理触角，规范企业的管理行为，锁紧企业的管理链条，完善一系列的企业管理、物业服务的“基本法”，梳理检讨各项规章制度及运作流程，督导各个相关环节的执行情况，堵截管理漏洞，消除服务盲点，全面夯实企业的基础管理。

组织制度是保障物业管理服务对象相对持久固定，需要管理服务更注重日常服务的统一和稳定，如果没有科学的组织机构、制度流程做保障，没有统一的标准和规范，就很难做到精细化服务。

实际上，物业管理的精细化管理服务就是物业管理服务的规范化、表格化、标准化、数据化、理论化。

从实践来看，物业管理服务的规范化、标准化，主要就是体现为建立和完善物业管理的规章制度，包括建立和完善物业管理企业的规章制度，才能使物业管理服务做到有章可循。

操作上才能更规范、更标准，才能使成功的管理服务实践经验，转化为更先进的物业管理理论。

反过来，又可以通过先进的物业管理理论指导修正管理服务实践。

所谓物业管理表格化，是企业规范化管理的主要实施途径。

把制度转化为表格，表格化是落实制度的重要途径。

其具备简洁、明了、易操作的特点，易把制度化的东西转化为可实际操作的东西。

数据化是企业规范管理的现实体现。

只有数据最能体现结果。

无论是制度化，还是表格化，最终能体现规范管理的只能是数据。

数据最能体现成绩，最能表达结果。

理论化是加快企业规范管理的实际成果。

在数据化的基础上形成更高的理论体系，理论的创新，制度化建设才能不断完善。

物业管理的精细化服务是一个规范化、标准化、制度化、程序化、表格化、数据化、理论化不断循环反复的过程。

因而，在日常的物业管理服务中，企业有必要导入ISO9000国际服务质量体系，以对物业管理服务实践进行控制，这也是物业管理服务精细化的一个有效途径。

其所包含的各种制度、原则以及方案等，作为各项业务的操作程序或指导性文件，可以通过规范整个操作过程甚至于每个环节来实现管理过程的程序化与效果的指标化，从而达成精细化管理服务的目的。

集约经营是源泉物业管理行业多年来长期提倡的是管理与服务，而对经营的问题涉及较少。

这一现象的产生既有社会、业主、发展商的因素，也有物业管理企业自身的认识和策略上的偏差。

诚然，管理和服务是物业管理企业的本业和对业主提供的基本产品，也是物业管理企业存在的价值及市场基础。

但提供优质的管理和服务应是物业管理企业经营和竞争的一种手段。

物业管理服务公司作为企业，经营应是其基本的行为，只有依法进行经营，获取合法的利润才能从根本上解决物业管理企业的生存和发展的动力源泉。

达到社会效益、环境效益与经济效益并重，良性稳健发展的目标。

物业管理作为服务行业，它的发展与经济的增长、人们生活水平的提高有着密切的联系，这就决定了物业行业在相当长一段时间内仍属于微利行业，不可能有暴利，所以要求物业管理服务企业必须规模化、集约化经营，这就决定了物业行业发展的方向。

而在扎实的基础管理上增加服务内容，延伸服务内涵，创新服务模式，不仅使业主的物业管理消费需求得到满足，物业管理企业也可以发挥自身的特色服务，创造出发掘与延伸物业资源潜力的基础因此，物业管理企业很有必要加快集约化、市场化、专业化的发展步伐，提高经营意识，提升盈利能力，充分利用物业管理的经营资质、范围和资源，开展多种经营，挖掘新的经济增长点，在物业管理增值服务上下工夫，这不仅能满足业主对物业管理服务的更全面物质需要，还能满足其心理感受、价值认同等人文需要，形成满足业主各方面需要的市场化经营体系。

通过以物业管理服务为主，同时多种经营方式并存，各实体依托物业管理这个平台，对业主进行有偿服务，既拓展了服务领域，又延伸了企业创造效益的途径，也为业主提供了方便。

专业水平是关键我国物业管理发展二十多年来虽然各方面都有了长足的进步，但我国物业管理行业专业化和职业化水平发展低下，已成为一个迫切需要解决的问题。

物业管理服务企业的专业化、职业化、规范化管理服务能力有所欠缺，与行业的快速发展形势和业主的更高期望存在较大距离。

管理模式需要创新再造，服务流程需要持续完善，员工素质需要全面提升，还没有形成一大批具有较高理论水平和丰富实践经验的专业化、职业化、年轻化的各层级人才队伍。

试问，一个专业化、职业化水平低下的企业、行业，能为业主提供精细化的高端服务吗？答案是否定的。

特别是物业管理企业在走精细化管理服务的过程中，需要全员的参与度与认可度，这就要求整个企业从高层到基层的所有员工，都必须具有专业化、职业化水平，培养精细化的管理服务意识，才能在改进管理方法、创新服务模式、优化服务流程上做到统一目标与方向，管理服务水平才能有脚踏实地的提高。

因此说，提升企业、行业的专业化、职业化水平是物业管理精细化服务的关键。

目前，我国物业服务行业已成长为一个有较大影响的产业，已开始呈现专业化、职业化的发展态势。

从行业属性来看，物业管理不仅要对楼体、设备、设施、场地等不动产进行日常管理和维护，而且扩展到满足广大居民生活需求的各种服务，对专业化、职业化的要求毋容置疑。

特别是在社会信息化、智能化和网络化进程加快的今天，如何有效地组织高水准的专业化、职业化服务是物业管理行业必须认真思考的重要课题。

特别是当前暴露出的业主对服务需求的多元化与物业服务能力有限性之间的矛盾，更是要求物业管理行业必须培养出具有专业职业素养、职业化行为规范、专业职业技能的人才队伍为业主提供专业服务。

此外，物业管理企业要高度重视对专业分包业务的监控。

有个别企业认为专项业务大多已分包予专业承包公司，就其具体操作制定标准并提出细化量化指标，对专业分包业务施行严格的监控似无必要。

但从物业服务合同的角度分析，不论业务如何分包，在业主面前，物业服务企业对该部分业务的执行效果负有最终的责任，因而很有必要加大对专业分包的监控力度，以使其服务水平与物业管理企业的精细化高端服务相匹配哈密物业管理公司在实施精细化管理定位上，突出了“细化量化”，即在制定岗位责任制和各项规章制度过程中，把定量指标细化到物业管理各个角落，细化到每个人、每个配件、每度电、每支笔、每张纸，使每项工作始终都处于受控状态。

同时，经过科学测算，把生产、服务和日常管理中所有能量化的指标全部量化，定出合理标准，做到管理全过程凭数据说话，以数据作为衡量工作的基本依据，减少了主观和人为因素。

在工作方法上，讲求“严细实恒”。

通过思想作风上严肃、组织程序上严谨、制度执行上严厉、基础管理上严格的工作态度和方法，对各项工作进行细致分工，努力做到管理无死角、服务无缺憾、业主无怨言。

此外，还着力培养员工扎实的工作作风和坚持“物业管理365天一个样”、“24小时服务保质量”的理念，确保工作质量持续改进，循环上升。

具体工作中，哈密物业公司突出基础工作精细化。

公司结合质量体系的换版工作，将94版中未涉及到的岗位建设，按照“工作职责、工作标准、考核细则”3个方面进行了规范，把“三位一体”的岗位工作标准覆盖到公司所有岗位，做到了职责清晰、标准明确、量化考核，真正把新版质量体系标准要求的“全员参与”、“人人都按职责标准和岗位要求工作”的精神贯穿到了质量体系之中。

同时公司把这3个方面的内容和“能力评价”统一起来，制定了“能力评价表”，采取“上级评价下级、逐层评价，员工自评和组织评价相结合”的方式，开展职工能力年度评价，为人力资源开发提供了有力依据。