企业多元化经营研究
企业多元化经营动因及绩效研究——以小米集团为例
企业多元化经营动因及绩效探究——以小米集团为例引言在当今竞争激烈的市场环境下，企业的经营策略对于其持续进步和成功至关重要。
在这样的状况下，越来越多的企业开始实行多元化经营策略，以拓宽业务领域和降低风险。
本文将以中国科技公司小米集团为例，探讨企业多元化经营的动因及其绩效。
一、背景介绍小米集团成立于2010年，以智能手机的制造和销售为主要业务。
然而，随着市场竞争加剧和消费者需求的变化，小米意识到单一业务模式存在潜在的风险。
为了保持竞争优势和持续增长，小米开始进行多元化经营，通过扩展产品线和进军新的市场，以实现更宽广的增长前景。
二、动因分析1.市场风险和一体化供应链随着全球市场的动态变化，单一业务模式可能面临的风险也越来越大。
小米觉察到仅仅依靠智能手机业务可能会给公司带来潜在的不稳定性。
因此，引入多元化经营可降低公司对单一市场的依靠，并分离风险。
此外，小米精通了巨大的供应链优势，这使得进一步扩展产品线和进军新市场变得更加容易。
通过整合供应链，小米能够更快速地生产和推出新产品，并迅速占领市场份额。
2.消费者需求多样化消费者需求的不息变化是企业进行多元化经营的另一个动因。
小米乐观观察市场趋势和用户反馈，在保持自身核心竞争力的同时，开发和推出了更多的产品和服务。
从智能家居到生活电器，小米不息丰富自己的产品线，以满足不同消费者的需求。
这种多元化经营策略为小米赢得了更广泛的用户群体和市场份额。
三、多元化经营的绩效探究1.财务绩效多元化经营对企业的财务绩效有着深遥的影响。
通过扩展产品线和进军新行业，小米实现了收入来源的多元化，进一步提升了其市场竞争力。
依据小米2019年的财务报告，其总营收年比增长超过17％，净利润增长超过34％。
这表明多元化经营的策略为小米带来了可观的财务回报。
2.品牌价值多元化经营还对企业的品牌价值产生乐观影响。
通过不息拓展产品线和进军新市场，小米扩大了其市场份额和影响力，并为品牌提供了更多的进步机会和曝光度。
多元化经营对企业绩效的影响研究
多元化经营对企业绩效的影响研究引言众所周知，企业的经营目标是追求利润最大化。
多元化经营作为一种能够在公司经济效益表现上取得实质性突破的经营形式，在各种经济环境下得到了广泛应用。
但是，仍然有许多人对多元化经营的效益争议不断。
在这一背景下，我们需要对多元化经营对企业绩效的影响进行深入研究。
一、多元化经营的定义及类型多元化经营是指一家公司不断开拓新的业务范畴，进入新的行业，实现业务多元化，规模、收益等也随之增加的一种增长模式。
在传统单一市场面临竞争越来越激烈的情况下，这种经营形式可以有效的缓解公司盈利下降的压力。
多元化经营根据其实现方式和渠道分类，可以分为内部多元化和外部多元化。
内部多元化指的是同一公司旗下的多种业务；外部多元化则是说通过收购、合并、兼并等方式进入不同行业的业务。
二、多元化经营的优劣分析1. 多元化经营的优点多元化经营有许多的优点，其中最为重要的是它能够降低企业的风险。
当单一市场出现波动或者衰退时，多元化经营可以通过公司多元化的业务范畴降低企业的风险，实现风险的分散，确保企业利润得到合理保障。
除此之外，多元化经营可以带来更多的商业机会。
在单一市场中，企业的商业机会是有限的。
如果企业通过多元化经营的方式，进军其他市场，那么就可以更加灵活的分配资源和调整策略，为企业的商业机会开拓新的空间。
2. 多元化经营的缺点尽管多元化经营有许多显著的优点，但是它同样存在着不少的缺点。
其中最为重要的缺点就是企业的失控风险增大。
在多元化经营的过程中，如果公司分散的业务范围过于广泛，那么企业就有可能出现管理上的失控。
这样就会影响企业的整体经营效益，最终导致企业的经营状况降低。
此外，多元化经营还有可能带来企业的经营风险。
在新的业务领域中，企业缺乏足够的经验和认知，可能会面临市场失灵、竞争加剧等问题。
三、多元化经营的影响研究多元化经营的效益由多种因素所决定，比如企业经营管理理念、商业机会的多寡、行业的市场状况以及企业在新行业中的竞争力等。
多元化经营战略的研究与分析
多元化经营战略的研究与分析绪论随着市场的日益竞争，单一经营策略已经难以满足企业的需求，多元化经营策略成为越来越多企业的选择。
不同的企业有不同的多元化经营策略，而选择哪一种多元化经营模式需要根据企业自身的资源和能力，以及市场需求进行分析。
本文将对多元化经营战略进行研究与分析。
一、多元化经营模式的分类多元化经营模式通常可以分为三种类型：单一多元化、相关多元化和不相关多元化。
单一多元化：指企业只从事一种产品或服务，但是在一个或多个相关领域进行多元化经营。
例如，某家旅游公司除了旅游产品外，还提供商品销售等服务。
相关多元化：指企业在自己的核心业务领域外，选择与自身业务有一定关联性的其他产业进行多元化经营。
例如，某家快餐企业同时推出了自家品牌的零食和饮料。
不相关多元化：指企业在自己的核心业务领域外，选择完全不同的领域进行经营。
例如，某家化肥企业同时兼营赛马产业。
二、多元化经营的优缺点多元化经营的优点：1.降低风险。
如果企业的单一业务出现问题，多元化经营可以通过其他业务的收益来缓解风险。
2.提升企业形象。
多元化经营可以为企业增添非核心业务领域的收入，从而增强企业的形象和品牌实力。
3.扩大市场份额。
不同的产品和服务可以满足不同客户的需求，从而扩大市场份额。
多元化经营的缺点：1.分散资源。
企业进行多元化经营需要投入大量资源，如果分散投入很可能会影响企业的核心业务。
2.协调难度加大。
多元化经营可能导致企业业务体系林立，协调难度加大，从而对企业的管理造成困难。
3.可能造成浪费和资源浪费。
如果企业在一些与自身核心业务不相干的领域进行经营，可能会导致资源浪费和浪费。
三、多元化经营的实施策略企业在实施多元化经营时需要考虑以下几点：1.核心业务战略。
企业应在核心业务上追求卓越，同时通过多元化经营稳步发展其他业务。
2.资源及能力优势。
多元化经营需要投入大量资源和管理能力，企业应考虑自身的优势和资源，选择适合自己的多元化经营模式。
多元化经营对企业效益的影响研究
多元化经营对企业效益的影响研究多元化经营是一项越来越流行的企业经营策略，它指的是企业从原有的业务范围扩展到其他领域，以获得更多的利润和更稳定的盈利模式。
多元化经营对企业效益会产生何种影响呢？本文将进行深入探讨。
一、多元化经营的目的和类型多元化经营的目的是追求企业增长和利润的多样化和稳定化，以降低风险和增加企业对外界经济、政治、技术等因素的适应能力。
多元化经营通常分为两种类型，即相关多元化和无关多元化。
相关多元化是指企业在原有的业务领域基础上，扩展到与其有关的领域，比如金融机构从银行业务扩展到证券、保险等业务领域。
无关多元化是指企业进入与其原有业务无关的领域，比如石油公司进入手机生产领域。
二、多元化经营对企业效益的积极影响1.增加企业的规模和盈利能力多元化经营扩大了企业的业务范围，提高了企业的规模和市场占有率，使企业更加具有竞争力。
同时，多元化经营能够带来新的盈利增长点，从而有效提升企业的盈利能力。
2.降低企业的风险和提高稳定性多元化经营的另一个好处是降低企业的风险和提高稳定性。
当企业面临一个行业周期的萎靡时，其他领域的业务仍然能够为企业带来收入，以减轻企业的经济压力。
3.增加企业的技术创新能力多元化经营也能够促进企业的技术创新。
在不同的领域开展业务，企业会接触到更多的技术和市场需求，从而推动企业在技术上的升级和创新。
4.提高企业的品牌价值多元化经营在一定程度上也可以提高企业的品牌价值，尤其是在相关多元化中。
当企业在多个领域有所涉足时，消费者也会对该企业的品牌有更高的认可度，进而提高其值。
三、多元化经营对企业效益的消极影响1.资源稀缺多元化经营增加了企业的业务范围，也意味着企业需要更多的资源来支持业务的发展。
在企业竞争日益激烈的环境下，企业采取多元化经营容易导致企业资源的稀缺。
2.管理难度增加多元化经营需要企业管理者具备广泛的知识和经验，耗费了大量的时间和精力。
对于一些创立较短的企业而言，多元化经营还需要花费时间去建立适应新领域特点的管理体系和流程。
多元化经营战略研究
多元化经营战略研究随着全球化进程的推进和竞争加剧，企业面临着日益复杂多变的市场环境和不断升级的竞争模式，如何选择合适的经营战略已成为当前企业管理中的一大难题。
由此，多元化经营战略便应运而生。
一、多元化经营战略的概念多元化经营战略指企业在原有产品、市场和技术基础上，通过拓展产品线或市场领域，跨越不同的产业和领域，以实现风险分散和业务连续性的经营策略。
多元化经营战略既能充分利用企业的资源和能力，降低企业单一业务模式的风险，又可以满足多样化的市场需求，从而实现企业的长期发展。
二、多元化经营战略的类型多元化经营战略可以分为两种类型：相关多元化和无关多元化。
相关多元化是指企业在原有产业链或价值链上进行拓展，通过开发关联或附加业务，实现资源共享和生产成本的降低，同时也能够更好地满足消费者的需求，提高企业的核心竞争力。
例如，松下公司既涉足家电生产，又涉足电子元器件、半导体、环保等领域，逐步形成了一个横跨多个领域的产业集团。
无关多元化则是企业在其原有产业链或价值链以外的领域进行拓展，这种拓展往往与原有产业没有任何关联和依赖关系，主要是为了寻求新的市场机会和盈利来源。
例如，百事公司既涉足饮料市场，又进军食品、餐饮等领域，不断扩大自己的市场覆盖面，提升企业的品牌影响力。
三、多元化经营战略的优势1. 实现业务连续性多元化经营战略能够消除企业因单一业务模式而面临的市场风险，提高其业务连续性和稳定性，并使企业更具有抗风险能力。
2. 提高企业核心竞争力多元化经营战略的实施能够满足不同用户的需求，从而提升企业在市场中的竞争地位，增强企业的核心竞争力。
3. 优化资源配置多元化经营战略能够使企业更加充分地利用和优化资源，优化生产流程，实现资源共享，从而提高生产效率和降低成本，使企业更具有市场竞争力。
四、多元化经营战略的风险1. 业务之间的竞争在实施多元化经营战略时，可能会造成不同业务之间的竞争，资源的重复利用和管理的越来越复杂，从而增加了企业的管理风险。
多元化背景下的企业经营策略研究
多元化背景下的企业经营策略研究在当前世界日益全球化的趋势下，企业不再仅仅是在一个国家范围内进行商业活动，而是需要适应多元化的文化、价值观和经济环境。
在这种背景下，企业经营策略的制定和实施需要更加细致入微，以适应不同国家和地区的需求。
本文将从企业多元化的概念入手，探讨多元化背景下企业经营策略的研究和实践。
一、多元化概念多元化是指企业在经营过程中，将自身的业务拓展到其他领域或行业，以获取更多的利润和市场份额的策略方向。
多元化的方式有多种，其中最常用的是财务多元化和业务多元化。
财务多元化是指企业通过投资、并购、股权等方式参与其他公司的业务，以获得利润和其他收益；而业务多元化则是指企业将自身的业务延伸到其他领域或行业。
多元化是企业经营策略的一种重要方式，可以帮助企业分散风险，扩大市场份额，并提升企业的竞争力。
在多元化过程中，企业必须考虑相关的文化、法律和经济环境因素，以制定适当的经营策略。
二、企业经营策略的制定制定企业经营策略需要考虑多种因素，如企业的文化、价值观、目标、资源和环境等。
在多元化背景下，企业经营策略的制定需要更加注重文化和价值观的适应性，以满足不同地区和文化的需求。
1.文化适应性文化适应性是指企业经营策略能够与当地文化相适应，并且不会冲突或对当地文化造成不良影响。
在多元化背景下，不同国家和地区的文化背景各不相同，因此企业需要针对不同的文化进行文化适应性分析，并根据相关文化进行调整。
例如，某个国家的文化倾向于保守和守旧，企业在这个国家的市场推广和广告宣传需要考虑到这个文化污染，以保证不出现冲突。
企业可以通过与当地人交流，了解他们的价值观和文化，以在经营策略中加入相关因素。
2.资源和环境适应性企业的经营策略制定还需要考虑到当地的资源和环境。
不同地区和国家的资源和环境也存在着很大的差异，如气候、地理位置、工业环境等。
企业需要根据当地的资源和环境特点制定相应的经营策略，以保证在当地市场尽情发挥其优势。
多元化经营绩效案例研究
多元化经营绩效案例研究多元化经营是指企业通过进入新的产品市场或行业，扩大业务范围和提供多样化的产品和服务。
这种经营策略有助于企业规模的扩大、风险的分散以及市场份额的增加。
以下是几个多元化经营绩效案例研究。
1.腾讯集团腾讯是一家总部位于中国的科技企业，拥有多元化的业务范围，涵盖社交媒体、在线游戏、金融科技等领域。
其中，腾讯旗下的社交媒体平台微信成为了全球最大的即时通讯软件之一。
通过多元化经营，腾讯成功地打入了不同的市场，并获得了巨大的增长和收益。
2.耐克耐克是全球领先的体育用品制造商之一，通过多元化经营策略拓展了多个业务领域。
除了制造和销售运动鞋和服装外，耐克还进军了体育装备、数字化产品和体育营销等领域。
这种多元化经营使得耐克能够满足不同消费者的需求，并在竞争激烈的市场中保持竞争力。
3.中国平安中国平安是中国最大的保险集团之一，通过多元化经营策略进入了金融服务、房地产和健康管理等领域。
通过提供多样化的金融产品和服务，中国平安吸引了更多的客户，并实现了业务的快速发展。
该公司通过多元化经营降低了风险，保持了盈利能力的稳定。
4.宝马集团宝马是一家全球知名的汽车制造商，该公司通过多元化经营策略成功进入了电动汽车市场和汽车服务领域。
宝马的电动汽车品牌BMW i 成为了该领域的领先品牌之一，帮助公司实现了可持续发展和环保目标。
此外，宝马还提供了多样化的汽车服务，如金融服务、二手车销售和汽车租赁等，为公司带来了额外的收益。
通过以上案例可以看出，多元化经营可以带来多方面的绩效和收益。
首先，多元化经营可以降低企业在单一市场或行业中的风险，当某个市场或行业面临不利因素时，其他业务领域可以起到稳定经营的作用。
其次，多元化经营可以提供更多的产品和服务选择，满足不同消费者的需求，从而增加销售额和市场份额。
此外，多元化经营还可以帮助企业利用和整合资源，实现协同效应和运营效率的提升。
然而，多元化经营也存在一些挑战和风险。
企业需要投入大量的时间和资源来开拓新的市场和行业，可能面临激烈的竞争和高投资风险。
多元化经营策略研究
多元化经营策略研究一、引言多元化经营策略一直是企业经营的重要方式之一，在现代经济领域中，多元化经营策略更是被广泛应用，以应对风险和不确定性。
本文将以多元化经营策略研究为主题，从以下几个方面进行探讨。
二、多元化经营策略的定义和类型1.多元化经营策略的定义多元化经营策略是指企业通过收购、合并、投资等方式，进入到与其原有业务无关的新领域，从而增强企业的竞争力和盈利能力。
2.多元化经营策略的类型多元化经营策略包括以下几种类型：（1）水平多元化：企业在原有业务领域外进入到同一行业的其他市场。
（2）垂直多元化：企业在原有业务领域之外，向上、向下或向前延伸，进入与其原有业务相关的其他领域。
（3）规模多元化：企业通过扩大业务规模，迅速提升市场占有率和竞争实力，实现多元化经营。
（4）范围多元化：企业在不同的行业、不同的产品、不同的地理区域中开展多元化经营，扩大企业的经营范围。
三、多元化经营策略的优点1.降低风险多元化经营策略可以降低企业经营风险，通过在多个领域分散风险，减小单一因素带来的影响，从而更好地应对市场波动和经济变化。
2.提高竞争力多元化经营策略可以提高企业的市场占有率和竞争力，通过进入新领域拓展业务，增强企业在市场上的影响力和地位。
3.获得更多利润多元化经营策略可以增加企业的利润，通过在不同的业务领域中获得更多的收益，实现财务多元化，增加企业盈利能力。
四、多元化经营策略的风险和挑战1.资源配置问题多元化经营策略需要企业投入更多的资源，包括时间、资金和人力等。
如果企业在资源配置上出现不合理、不充分的问题，将导致多元化经营失败。
2.经营能力问题多元化经营需要企业具备较强的经营能力和管理能力，否则会出现过度扩张、经营能力不足的问题，导致企业多元化经营的风险增加。
3.市场需求问题多元化经营需要企业对市场需求有较为准确的预判和洞察，如果选择的经营领域与市场需求不匹配，对企业的发展会产生负面影响。
五、多元化经营策略的实施要点1.明确战略定位多元化经营策略需要企业在确定新领域进入前，明确企业的战略定位和发展方向，保持业务之间的协调性和连贯性。
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内容摘要：自上个世纪20年代以来，以美国为代表的发达国家的企业多元化经营，经历了从起步到高潮，再到退潮——归核化的发展过程。
国际学术界从多方面对企业多元化经营进行了卓有成效的研究，但在企业多元化动机的理论解释方面还存在一定的局限性。
本文在借鉴这些研究成果的同时，将对企业实施多元化的动机及其向归核化发展的原因进行分析，探讨其经济学、管理学方面的理论依据。
作者：上海财经大学国际工商管理学院胡维平来源：《商业时代》2004年第8期关键词：多元化归核化动机企业多元化是指企业同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营战略。
多元化经营的形式多种多样，为了便于分析，以原有业务和新增业务之间是否关联为依据，将多元化经营分为以下两种类型：一种是相关多元化。
这是指企业的多元业务之间能够共享某些资源的多元化。
按关联内容不同，它又包括以下三种类型：技术相关多元化、资源相关多元化和市场相关多元化和技术—市场相关多元化。
另一种是非相关多元化。
这种多元化的各个基本单元，无论在技术上，物资资源上，还是在市场上都是完全不相关的，企业开拓新事业所需要的技术、物资、经营方法、销售方法必须重新获得。
企业多元化经营始于20世纪20—40年代的美国等先进国家，它是从20世纪初的垂直一体化发展而来的。
60—70年代，掀起了跨行业兼并浪潮，多元化经营在发达国家形成高潮。
进入80年代，美国企业的多元化扩张开始退潮，并出现“反混合兼并”、“反多元化”的呼声。
大公司纷纷以多种手段清理非核心业务并加强核心业务，形成适度的多元化状态。
必须指出的是“归核化”不等于专业化。
归核化是一种中度多元化，一种相关多元化，是多元化程度有所降低的强调发展核心业务的适度多元化。
当然，并不排除有些企业回到了专业化。
从上述美国企业成长的历程看，无论是实施多元化还是后来的归核化，其行为动因从理论上分析可概括如下：获得范围经济范围经济的存在本质上是对企业现有剩余资源的利用和共享，存在一种协同效果，即两个事物有机地结合在一起，发挥出超过两个事物简单总和的联合效果。
范围经济可以是以市场和技术为基础因素，也可以是以一种管理综效为基础。
它在生产的每一个过程中都有可能发生：从原材料的购置、投入，再到分销和零售。
范围经济的存在为企业多元化经营提供了理论基础。
由相关多元化所带来的范围经济具体表现为技术协同效应、生产协同效应、市场协同效应和管理协同效应。
有的谈技术的转移等，实际上就是一种技术上的协同。
通过多元化经营，厂商可以把成熟的技术扩展到新的生产过程。
安索夫在研究多元化时，提出了“协同性”，认为发展多元化要最大限度地利用这种协同性，因为它能带来2＋3＞4的效果。
波特在1985年发表的《竞争优势》一书中，重新强调了“协同作用”的重要性，并用大量篇幅来分析和论述各种“相关性”及如何实现。
他把工商管理中的相关性细分为：经营单位之间的相互关系、有形的相互关系、无形的相互关系、技术的相互关系、竞争者之间的相互关系。
他还阐述了相关性与多元化战略、如何实现相互关系以及互补性问题。
并由此提了无关联型并购并不能给企业带来利润。
日本学者小野丰广通过研究发现，1962—1980年间，日本大企业在战略方面的变化趋势表现为：技术—市场双相关的多元化企业所占比重明显上升，技术相关的多元化企业所占比重有一定程度的上升，而市场相关的多元化企业所占比重不变。
在多元化的经济绩效方面，小野丰广发现：技术—市场双相关的多元化企业由于协同作用大而取得的经济绩效最好；投资收益率（ROT）随着多元化水平的提高，先增加，后减少，呈凸形曲线。
由此可见：多元化可以带来范围经济，成为企业多元化的基本动因。
然而，相关多元化能获得更多的范围经济。
节约交易费用交易费用是指厂商之间进行业务活动所花的费用。
当交易费用太高，或者说厂商内配置资源的交易费用比利用市场要低时，厂商愿意自己去做。
为什么范围经济不能通过协调几个独立的公司来实现？为什么为了实现范围经济，多个业务单位必须合到一个公司里面去？Teece认为在几个独立的公司之间的合作被交易成本和与之相关的要挟问题弄得复杂的情况下，多产品公司是一种有效的选择。
当生产过程涉及专用性资产（如人力资本、组织惯例或其他专有技术）时，则独立公司间的联系中交易成本倾向于上升；在缺少专用性资产的情况下，交易成本则并不是一个问题。
许多关于是多元化还是作为独立的单业务公司的决策与交易成本交易最小化的逻辑有关。
企业在外部资本市场上筹集资金往往需要较高的交易成本。
实施多元化经营的企业内，管理人员借助于计划和行政手段决定不同经营方向之间的资源配置，以减少交易成本，提高资源配置的效率。
通过实施多元化战略，企业也可以在内部建立资本市场，使资金在不同业务之间合理流动，从而提高资金利用效率，其中，内部银行的建立对企业内部资本市场的形成具有决定性作用。
然而，从另外一个角度来看：既然多样化经营公司的业务组合部分地依赖于交易成本，那么在多元化公司所面临的情况发生变化时，交易成本问题的重要性也要发生变化，在某些情况下，减少多元化变得更为合适。
1980年通用电器公司总裁杰克·韦尔奇对通用电器进行战略重组就是一个很好的例子。
实现财务协同多元化经营的企业与单一化经营企业相比，可得到更多的税收屏蔽的好处。
其理论解释是多元化经营可以有效地分散企业经营风险，使企业的收益更加稳定，而稳定的收益可以加强企业的负债能力，高负债率企业能得到更多的税收屏蔽的好处，从而使企业价值得以增加。
该理论基于一个有累积税收损失和税收减免的企业可以与有盈利的企业进行合并，从而实现合法避税的目的。
按照美国税法规定，企业可利用税法中的亏损递延条款合理避税。
当一个企业出现正常的营业损失时，可以依据亏损递延的“移后挪前法”，在未来18年中将亏损平均分摊到税前列支；若企业不使用现金而使用股票转换方式进行并购实现多元化，可以在不纳税的情况下实现资产的流动和转移及其追加投资和资产多样性的目的；若企业使用可转换债券进行并购可享受税法规定的债券利息税前扣除和资本收益延期支付带来的资本收益税。
这些税收政策的优惠对于那些内部投资机会短缺而现金流动又很宽余的公司而言，是一个实施多元化的时机。
关于多元化经营的一个争论是成长中的公司要想获得长期成功就必须发展业务组合，以确保用充分和稳定的现金流来为其他经营活动提供财务上的支持。
这样的组合战略可用波士顿集团的增长/份额矩阵来说明。
由于有了充分的和稳定的现金流，总公司就能够利用在一个公司里产生的利润来支持另外一个公司。
虽然组合战略能够平滑现金流，支持扩张性或有问题的业务，但对公司的所有者来说，这样做的结果并不一定就能给股东带来增值。
分散经营风险一般认为，西方投资组合理论是多元化经营能分散风险的理论依据。
笔者认为多元化能分散风险最有说服力的理论依据应是生命周期理论。
产品在市场上的销售情况及获利能力随着时间的推移而变化。
这种变化的规律正像人和其它生物的生命，从诞生、成长到成熟，最终将走向衰亡。
有的行业也存在这样的规律，有的行业虽不至于消亡，但也有兴旺与萧条时，常使用的是“行业景气度”。
在不同行业、不同种类产品之间，产品市场生命周期、价格波动、机会和风险变化状况是不一样的，在经济全球化趋势增强，竞争激烈的今天，在任何一个非垄断的、充满竞争的销售市场上，没有哪个企业能确保拥有稳定的、且日益增长的市场占有率，因此企业经营单一化的风险日益增大。
多元化经营则可分散经营风险，提高经营安全性。
从实际情况来看，厂商的成长意味着产业的成熟，成熟的产业可能遇到这样的几种情况：市场空间的有限性限制了厂商在原有的领域中的继续扩张；产业的成熟和技术的普及使厂商利润率普遍趋于下降，厂商的利润空间越来越狭小；产品或行业周期进入衰退期等。
这种情况迫使企业寻求新的利润增长点。
这时也是多元化的最佳时期。
多元化可以分散风险，但不存在直接的因果关系。
有时还会加大风险。
追求企业成长美国学者安索夫于1957年在《哈佛商业评论》上发表了《多元化战略》一文。
文中总结出企业成长的四种基本方向：在现有市场内的增长；开发新市场；开发新产品；多元化。
1965年，安索夫发表专着《企业战略》,书中大量论及多元化经营。
安索夫提出了更复杂的产品—市场矩阵图。
分析了多元发展的原因；提出了关于多元化的分类：把多元化分为水平多元化、垂直多元化、同心多元化、混合型多元化等四种类型，并指出同心多元化比混合型多元化能有较大的获利性和较低的风险性。
1959年，美国霍普金斯大学的英籍女学者彭罗斯发表专着《企业成长理论》。
在书中，她对企业多元化成长的有关问题进行了讨论，彭罗斯认为，企业多元化发展的程度与其拥有的资源量相关，而成功率则与原有专长领域相关。
企业的新经营活动离开原有的独特专长领域越远，为应付市场保持竞争力所需付出的努力就越大。
钱德勒（1962）提出了“结构跟随战略”的着名论断。
他认为，美国企业的成长一般都经历了四个阶段，与每个阶段的企业战略相适应，产生了不同形式的组织结构。
四个阶段的企业战略可简述为：数量扩大战略；地区扩展战略；垂直一体化战略；多元化经营战略。
在第四个阶段，与多元化战略相适应，产生了总公司本部和事业部——简称“事业部制”的分权管理结构。
可以看出，多元化是企业成长的一个阶段，而且是一个高级阶段。
在一般情况下，实现企业成长目标的方式是多种多样的，如国际化、专业化、垂直一体化、多元化等。
但当企业面临一个已经成熟或正在衰退的产业或产品种类而本企业产品的竞争力不强时，企业继续在原方向投资以获取企业增长是不明智的。
在此情况下，企业应及时、灵活地通过建新厂或收购其它企业等方式投资于新的产业或产品种类，开拓和占领新的市场，通过实现多元化经营促进企业成长。
培植或提高核心能力美国学者普拉哈拉德和英国学者哈麦尔对日本、美国企业的战略发展进行了深入的分析研究，于1990年在《哈佛商业评论》上共同发表《公司的核心能力》一文，1994年两人（由哈麦尔为第一作者）又合作出版专着《竞争未来》，从而形成90年代西方最热门的企业战略理论——核心能力理论。
核心能力是指企业长期积累而成的一种独特能力，可实现高于竞争对手的价值，具有进入多种市场的潜力，难以复制模仿，是企业长期利润及竞争优势的源泉。
建立企业核心能力是一个长期的过程。
由于核心能力具有层次性和阶段性，因此核心能力应不断发展。
企业可以从培育企业核心能力的角度来选择新的行业。
这有两种情况：选择新的行业来促进能力生长点的培育和转化；从新的行业领域中寻找新的生长点，并能够与原有的生长点相结合，通过多元化经营来逐步建立核心能力。
这就要求经营活动的展开应该考虑到企业现在经营行业与新行业的关联程度，一般来说，关联程度越高，其获取核心能力的目标实现的成功率就越大。