雀巢案例分析-领导方面111
雀巢案例分析
雀巢案例分析1420100401 行政1401 朱辉（一）成长历程1866年，美国人查尔斯和乔治˙佩奇建立英瑞炼乳公司，并在瑞士开设了欧洲首家炼乳厂。
1867年，亨利˙雀巢研发了一种突破性婴幼儿食品“farine lactée”，并创办雀巢公司，在韦威设立工厂。
也开始使用标志性的“鸟巢”标志。
1875年，亨利˙雀巢将位于韦威的公司和工厂出售给当地三位商人。
他们雇佣化学家和技术工人来帮助扩大生产及销售。
1878年，雀巢和英瑞两家公司因生产销售对方独创产品：炼乳和婴儿米粉，产生激烈竞争。
1882年，英瑞公司扩展到美国。
1904年，雀巢公司开始推出巧克力产品。
1905年，雀巢公司与英瑞公司合并，组成现在的雀巢公司，成为世界食品级巨头1947年，雀巢公司与瑞士美极公司合并，使公司的销售额从8.33亿瑞士法郎提高到13.4亿瑞士法郎。
1984年，雀巢公司耗费30亿美元收购美国食品巨头三花公司，是迄今为止金额最高的食品业并购案之一。
同年，并购美国生产高质量巧克力的保罗˙本奇公司，以7500万瑞士法郎的价格收购美国同样生产巧克力的沃德约翰逊公司。
1988年，雀巢公司和东莞糖酒集团有限公司建立了东莞雀巢有限公司，主要生产速溶咖啡及相关产品。
1988年，收购了意大利公司堡康利。
1988年，雀巢收购了生产奇巧（Kit-Kat）和聪明豆（Smarties）巧克力的英国糖果公司能得利（Rowntree Macintosh）。
1999年秋天，雀巢成功收购中国知名的调味食品企业太太乐。
2001年，收购拥有108年历史的宠物食品专业品牌—普瑞纳，成为世界第一大宠物食品制造商。
2002年8月6日，雀巢以26亿美元的价格收购美国厨师公司（ChefAmerica）。
2003年，斥资5、6亿欧元收购香港和记黄埔旗下屈臣氏子公司的水业务，此举巩固了雀巢在全球瓶装水业务领域的领先地位。
2011年，出资21亿新加坡元收购糖果制造公司—徐福记60%的股份。
企业文化案例分析——雀巢-(完整)
三、当代跨国公司人力资源管理的特点对我国的启示 (一)树立人力资源管理的战略观念，构建国际化的人力 资源体系 (二)注重以人为本，完善激励机制 (三)尊重文化差异，强化文化整合 (四)重视员工的职业生涯，加强员工的培训开发 ． (五)尊重知识价值，加强知识管理 (六)推广网络信息技术，实现信息化管理
•人员招募：吸引毕业生；把晋升机会留给经过培训的员工
雀巢热心资助大学社团的活动，如文艺会演，英语角等，还乐于在 大学作专题报告，向大学生赠送公司资料，传播公司文化，以吸引优 秀的人才在未来加入雀巢。从公司内部晋升是雀巢的政策，但该员工 必须具备该职务所须之专业技术和技能。 • 雀巢在中国开设了企业大学，雀巢中国区总裁鲍尔亲自担任校长， 由高管授课，学员在整个公司范围内选拔，参加10个单元的培训，教 授与雀巢相关的领导力、管理、创新、行销业务、生产等课程。经过 层层培训，员工具备该职务所须之专业技术和技能后，更有机会晋升。 在雀巢，几乎所有的中高级经理人都是经过层层培训及生涯规划后选 拔出来的。
•
人 力 资 源 管 理
•留人从招人开始，薪酬不是主要留人策略
雀巢要留住自己的优秀员工，主要还是靠公司优秀的企业文化以及 对员工的全面发展措施（长期培训）。 1990年，陆明加入黑龙江双城雀巢公司，从农业服务部的奶源督察员 做起，10年后升任青岛雀巢有限公司生产部经理。2007年底，他被送往 海外及国内研发中心培训半年后，成为了青岛雀巢有限公司总经理。
公司简介 经营战略
雀巢
企业文化 人力资源管理 启发
雀巢企业简介：
雀巢可谓是世界上最大的食品制造商，也是最大的跨国公司之一。 目前，雀巢在五大洲的60多哥国家中共建有400多家工厂，所有产品的 生产和销售由总部领导下的约200多个部门完成。 雀巢销售额的98%来自国外，因而被称为“最国际化的跨国集 团”。公司以生产巧克力棒和速溶咖啡闻名遐迩，目前拥有适合当地 市场与文化的丰富的产品系列。其中的雀巢咖啡销量最大，主要是因 为产品质量过硬，再就是品牌名称使得消费者在饮用时也确实体会到 “舒适”、“依偎”的感觉。 雀巢秉承一贯的理念和原则，以人为本，以质量为重， 为世界各国的消费者提供优质食品，带来美好生活。
案例分析
第一章导论案例欣赏一．谁挽救了雀巢咖啡声誉国际的"雀巢"咖啡在70年代却差一点信誉扫地、一命呜呼。
这家跨国公司在世界各地原本拥有稳定的市场，但是，自60年代开始，世界上出现一种舆论，说雀巢食品的经销导致了发展中国家母乳哺育率下降，以至婴儿死亡率上升。
这种舆论到了70年代竟发展成了一场世界性的雀巢咖啡抵制运动。
直到这时，"雀巢"的决策者才认识到问题的严重性，不得不重金礼聘世界著名的公关专家来商讨对策。
公关专家发现，在舆论开始兴起并逐渐发展的过程中，"雀巢"决策者拒绝听取批评，同时对雀巢的经销行为始终保密，这种做法适得其反，恰恰助长了抵制运动的爆发。
于是，他把工作重点放在抵制情绪最严重的美国，专心听取社会批评、开展游说活动，成立由公众代表参加的测评委员会，全面审查雀巢咖啡的经销行为。
这一系列活动逐渐挽回了雀巢的信誉，最后，历时七年的抵制运动终于在1974年被取消。
公司总裁很感动地说："事件的教训，说明任何企业都少不了公关部门，是公关的技巧把真情告诉了公众"。
二．日本名古屋褚木电力公司的"消费者亲善运动"1972年6月的一天，一大群愤怒的渔民闯入了日本名古屋褚木电力公司大楼。
他们的呼叫声、斥骂声使经理们惊呆了。
渔民们是来提抗议的。
该公司下属的一座发电厂没有处理好废水问题，使许多海洋生物遭了秧，严重地影响了渔民们的谋生资源。
其实，这家电力公司正处在进退维谷的境地。
为了减少环境污染，他们被迫采用低硫燃料。
可这一来，电的成本提高，用户们怨声连遍；公司计划造几座大的核电厂来改变这个局面，但每次选定地点时，又遭到当地的反对。
渔民们的抗议，使他们意识到问题已经到了非解决不可的时候了。
在着力建立信电厂的同时，他们立即实行公司政策的一大转变------成立公共关系部。
公关部成立后，制定了一个相当庞大的长远计划，展开持续几年的"消费者亲善运动"。
【精品】企业内部控制雀巢案例讨论
【关键字】精品组员名单：0708220322 管健0708220423 蒋领兵0715010221 樊帆0708220630 许国庆0708220624 林会0708210514 陈顺发0708220817 艾克拜尔第一步：首先，在讨论雀巢案例，我们需要对一些背景知识有一些了解。
战略业务单元是指公司中的一个单位，或者职能单元，它是以企业所服务的独立的产品、行业或市场为基础，由企业若干事业部或事业部的某些部分组成的战略组织。
战略业务单位必须在公司总体目标和战略的约束下，执行自己的战略管理过程。
在这个执行过程中其经营能力不是持续稳定的，而是在不断变化的，可能会得到加强，也可能会被削弱，这取决于公司的资源分配状况。
一般管理者相当多的不同的业务范围，它的每项业务都要有自己的战略。
通用电气公司把它所经营的范围划分为49种，并称为战略业务单元(亦称战略性事业单位、策略性事业单位。
即SBU，Strategic Business Units）。
第二步：在课堂上教师简要的对雀巢案例的介绍与课下大家对此案例的讨论的基础上，我们一部分成员对雀巢公司所实行的战略业务单元控制的特征进行归纳。
管健：我认为雀巢公司战略业务单元最明显的特点是：各业务单元有独立的业务。
它是一项独立业务或相关业务的集合体，但在计划工作中能与公司其他业务开而单独作业. 雀巢公司总部给予产品业务各单元充分的授权，各单元独立性强。
同时各业务单元有不同的任务；它有区别于其他业务单位的具体任务，大目标相同，从不同的方向去努力. 雀巢公司总部从整体的角度出发，给各个产品战略单元分配资源，并结合实际下达不同的任务和目标。
樊帆：此外各业务单元有自己的竞争者；在各自的领域都有现实的或潜在的对手.雀巢公司的各个产品战略单元分属不同的区域，在不同的区域面临不同的竞争者，甚至有的时候场频战略单元之间也可能成为竞争者或者潜在的竞争者。
业务单元掌握公司分配的资源的控制权，以创造新的资源. 雀巢公司总部掌握着绝大部分的资源，各产品单元虽有一定的资源，但是受到总部的控制，这也是雀巢公司能成功实行这种内部控制的重要原因之一。
徐福记被收购案
雀巢并购徐福记案例分析一．案例背景2011年7月11日，雀巢和徐福记同时宣布，雀巢和徐福记的创始家族签署了合作协议，以17亿美元收购徐福记60%的股份。
2011年12月7日，获得商务部批准。
按照方案安排，雀巢将首先收购徐福记独立股东所持有的43.5%的股权，收购价为每股4.35新元，相当于过去180天按成交量加权平均股价溢价24.7%。
雀巢公司随后再从徐氏家族目前持有的56.5%的股权中购得16.5%的股份。
雀巢将为此支付约17亿美元。
这是雀巢大中华区总裁狄可为2011年3月履新后主持完成的第二桩收购案。
雀巢在11月份刚刚完成对国内蛋白饮料和八宝粥市场份额最大的厦门银鹭食品集团有限公司60%的股份收购。
在狄可为治下的雀巢中国区版图中，咖啡、乳制品、威化和糖果，以及液体饮料和调味品，将会成为雀巢未来业务发展的五大重点领域。
此次雀巢收购徐福记之举，奠定了雀巢在糖果市场的霸主地位。
不难预见，未来的糖果市场将会因为雀巢公司的渗透而大幅洗牌。
二．洽购进展（1）2011年7月5日，雀巢被指洽购徐福记，徐福记新加坡停牌；徐福记证实与雀巢洽谈收购事宜；（2）7月6日，雀巢证实正在洽购徐福记。
不过并购需要跨越很多障碍；徐福记称不会将公司全部卖给雀巢，更侧重合作；（3）7月7日，雀巢三月内两起并购，很多专家分析称对民族品牌威胁大；（4）7月8日，雀巢收购徐福记，但是垄断动机明显，前景不被看好；（5）7月9日，徐福记承认雀巢洽购的甜与苦；（6）7月11日，雀巢已和徐福记签协议，拟17亿美元购60%股份；（7）7月12日，雀巢中国公司称111亿控股徐福记获批有望。
（8）12月7日，徐福记国际集团在新加坡交易所发布公告宣布，商务部昨天已经批准了雀巢公司以17亿美元收购徐福记60%股权的交易。
雀巢计划把徐福记从新加坡交易所摘牌。
摘牌时间将另外公布。
目前徐福记集团暂时没有因为审批通过而有所变动，公司人事及各部门都维持不变。
合资之后，徐福记的业务、营运初步也不会改变，徐福记现任首席执行官兼董事长徐承将继续留任CEO（首席执行官）。
案例分析报告范文3篇
案例分析报告范文3篇案例一：雀巢的创新方式概述：作为全球知名的食品和饮料公司，雀巢在全球范围内拥有着广泛的影响。
并且，雀巢一直以来都致力于创新的研究与发展，目的在于为消费者提供更健康、更美味的产品。
在过去几年中，雀巢在研究和开发产品时，不断寻找新的创新方式，以满足现代消费者越来越多样化的口味和健康需求，并在市场竞争中保持领先地位。
创新方式：1. 借鉴大数据分析大数据分析在现代社会中扮演着越来越重要的角色，对于企业而言更是如此。
作为一家领先的食品和饮料公司，雀巢充分利用大数据分析，以了解消费者的偏好和口味变化，为研发更具创新性、更符合市场需求的产品提供重要信息和数据支持。
例如，在2019年，雀巢开始借鉴大数据分析技术，开发出一款名为“Milo 2.0”的新产品。
“Milo 2.0”是一种可以通过智能手机应用程序定制的巧克力麦片饮料，通过分析用户的喜好和习惯，根据其口味需求进行个性化定制，使消费者可以享用到自己私人订制的美味佳肴。
2. 研究新的配方和工艺雀巢不断研究新的配方和工艺，以为消费者提供更美味、更健康的产品。
特别是在开发饮料市场方面，雀巢一直致力于打造自己的产品特色。
在2017年，雀巢推出了一款名为“Nescafe Azera”的饮料，以其独特的咖啡风味和新鲜的调配吸引了大量的消费者。
此外，雀巢还研究和开发了不同的生产工艺，以调整产品的口感和风味，为消费者提供更加独特和优质的体验。
例如，在开发“Nescafe Azera”时，雀巢对新鲜的咖啡豆进行了定量加热处理，从而提取了咖啡的精华，并完美地保留了其香味和味道。
这一工艺不仅提高了产品的品质，还使其具有更深厚的咖啡特色，深受消费者喜爱。
3. 推广数字化营销在数字化时代，数字化营销已经成为企业提高品牌知名度与销售额的重要方式。
一直以来，雀巢都致力于营造良好的形象，通过数十年来不断提升和完善自己的标志性产品和品牌形象，在全球范围内赢得了消费者的信任和支持。
危机沟通案例分析——雀巢案例.doc1
危机沟通案例分析—雀巢奶粉碘超标事件雀巢奶粉碘超标风波案例描述：2005年5月25日，浙江省工商局公布儿童食品质量抽捡报告，其中国际知名品牌雀巢的金牌成长3+奶粉被查出碘含量超标。
对于奶粉，国家标准是每百克碘含量应在30微克到150微克之间，而雀巢的这种产品被发现碘含量达到191微克到198微克，超过国家标准的上限40微克。
据食品安全专家介绍，碘如果摄入过量会发生甲状腺病变，而且儿童比成人更容易因碘过量导致甲状腺肿大。
5月26日，雀巢中国公司做出反应：承认碘超标事实，解释碘超标是由于牛奶原料天然含有的碘含量存在波动而引起，并且该成分的含量甚微，又声称该项碘检测结果符合《国际幼儿奶粉食品标准》。
5月27日雀巢中国有限公司发布声明，以中国营养学会公布的《中国居民膳食营养素参考摄入量》为参照，称儿童碘摄入量的安全上限为每日800微克为参照，因此雀巢金牌成长3+奶粉“是安全的”。
5月28日，雀巢正式对外公布，出现碘超标质量问题的奶粉批次为：2004.09.21。
但却拒绝透露生产数量及销往哪些市场。
事实上雀巢在事件正式曝光前15天便已经知道了流向市场的不合格奶粉的批次和流向。
5月28日，与雀巢公司的推三挡四、故意拖延却无实质性措施对照，家乐福等部分经销商开始对雀巢奶粉进行自发下架处理。
5月29日，中央电视台经济半小时播出专题：《雀巢早知奶粉有问题》。
6月1日中国消费者协会表态支持消费者起诉雀巢，并公开指责雀巢公司明知奶粉有问题仍然任其上市销售，不能自圆其说。
6月2日云南昆明发现雀巢同样产品另一批次奶粉碘超标。
6月5日，迫于巨大压力，雀巢首次正式向消费者表示道歉，但表示购买该批次奶粉的消费者不能退货，只能换货，且只能更换同类型号产品。
而随后雀巢中国公司商务经理孙莉在接受中央电视台采访时，表现得毫无耐心，对记者的提问毫不配合，甚至三次摘下耳麦企图中断采访并以沉默来应对，回答更是不着边际。
当记者问“消费者很想知道出问题的这些奶粉究竟销往什么地方了，你们查清楚了吗？”时，孙女士称“我们都有掌握”，但又称“这个数字由公司掌握，我本身不是搞生产的。
危机管理作业——雀巢奶粉碘超标危机案例分析
雀巢奶粉碘超标危机案例分析“雀巢”是国际知名的食品公司之一，其名称是公司的一个标志，诠释的理念是“关爱、安全、自然、营养”。
“雀巢”在人们印象中一直都是管理严格、质量优质，但是，2005年4月雀巢奶粉碘含量超标事件被媒体曝光后，引起了全国上下不小的轰动，不合格产品的出现并流向市场对于有着130多年历史的食品业的跨国公司来说无疑预示着一场严重的危机。
然而，就在2005年5月25日浙江省工商部门公布这一结果的15天之前，也就是5月10日雀巢公司就已经知道了这个检测结果，在不采取任何措施的情况下，让不合格产品又在市场上销售长达半个月之久而没有及时警示消费者。
而在事情发生后，雀巢公司一方面承认碘超标，另一方面又说产品是安全的，并且宣称不知道不合格的这批奶粉的生产量和销售地，这一招招的败棋，加上在对待新闻媒体态度上的傲慢、沉默与冷淡，从最初的消极应对到积极自辩，而后又一度毫无诚意地公开道歉再到表示只换不退的做法，种种迹象表明雀巢此次危机从一开始就注定了失败的结局。
1.雀巢违反的危机处理原理雀巢在危机处理时违背了以下几点危机处理原理：（1）承担责任原则（SHOULDER THE MATTER)在危机发生后，企业应该时刻将公众利益放在第一位，以适合的行动来赢得公众尤其是媒体的注意与认可。
决不可选择对抗，宁可屈尊认错，态度是至关重要的。
以此来缓和消费者及公众的情绪，提高对企业的信任。
然而，雀巢公司在危机处理是违背了这项原则，其傲慢的不负责的态度、没有诚意的道歉、尤其是以原料供应的错误来推脱自己的责任，激起诸多媒体以及公众的猛烈批评和强烈不满。
当全国各商超均已撤货时，雀巢还在表示不回收，只是对消费者“带来的不必要的麻烦”表示道歉。
婴幼儿是弱小的群体，他们的食品安全是人命关天的大事，雀巢的如此作为处理，怎能让消费者去原谅和再次信赖你。
雀巢公司完全没有表现出任何为消费者负责的价值观。
（2）真诚沟通原则（SINCERITY)诚意，诚恳，诚实。
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雀巢高钙奶细菌超标事件始末雀巢产品出现质量问题已经不是一两次了，早在2005年，浙江省工商局公布了该省市场儿童食品质量抽检报告，其中雀巢奶粉赫然被列入碘超标食品目录。
而近段时间出现的高钙奶细菌超标事件，更使得它的品牌名声不断下降。
香港食物安全中心上周末发布的6月份食物安全报告显示，雀巢一款脱脂高钙牛奶被检出蜡样芽孢杆菌超标近130倍，饮用后可能导致呕吐、腹泻等食物中毒症状。
而雀巢公司就巴氏高钙牛奶细菌含量超标一事通过中国经济网做出说明，表示被抽检产品的问题源于零售贮存不当，与奶源和加工过程无关。
被抽检的该款产品在香港生产并专供香港市场，目前雀巢在中国内地尚不生产和销售巴氏液体奶。
而雀巢公司这样的解析明显比较牵强，有关专家表示，“不合格样品属于个案”的说法值得商榷，毕竟采样有一定的随机性，出事的概率小并不能排除此款脱脂高钙牛奶或者是雀巢旗下其他款式牛奶再次出现类似质量问题的可能，所以现在的当务之急是切实查找“超标样品属于个案”的真正原因所在，而不能以“超标样品属于个案”为由息事宁人。
雀巢影响扩大的原因1、雀巢公司已经出现过很多关于食品质量方面的问题，而这次高钙奶细菌超标的问题，无疑给消费者、媒体以抨击的导火索。
2、雀巢公司产品多样，并且在中国有较大的市场，国内政府为挽救我饮用奶市场，有意无意地借用媒体来打击外国奶制品企业。
3、出现质量问题后，雀巢公司并没有第一时间承认生产漏洞，也没有道歉，甚至在如今的媒体压力下还没有做出让消费者满意的处理措施。
雀巢公司的质量处理机制“Goodfood,goodlife”（优质食品，美好生活）是雀巢的使命，以消费者需求为导向的公司理念在雀巢，质量、安全永远高于一切。
质量不是检测出来的，而是由消费者决断出来的，安全和遵守法规是雀巢两个不可讨价还价的质量原则。
雀巢的质量管理体系集公司愿景、价值观、研发、生产流程及创造共享价值与一身。
优质承诺的决定因素：1.拥有为消费者提供高质量的愿景或使命2.为了实现公司的愿景，营造了一种能够促使公司员工愉快而努力工作的特殊文化氛围3.拥有非常完善的食品安全与质量管理体系（该体系涵盖了从产品研发设计、生产到消费的全过程，甚至涉及了市场、财务、供应链管理等公司运营的各个层面）严格的质量管理体系：1.保证产品品质从产品研发就开始：a.首先要由质量部门从质量的角度提出研发这款产品需要考虑的因素，包括产品的保质期、包装形式、营养素强化情况等；同时研究技术法规的相关人员会从法规、标准的角度提出需要注意的问题。
b.在研发工作即将结束，转入生产之前，我们还要提供一整套针对该产品生产的规范性文件，严格执行。
c.生产环节的管理：为了很好的落实管理体系，专设专门的内审队伍定期进行自我评审和自我评价，从而保证工作不断得到改进。
2.供应商管理，必须严上加严：a. 在选择供应商时，会进行相应的审核，之后会每三年进行一次审核，根据原料的风险程度，还会对供应商进行不同的动态管理（每年的随机审核）b.三聚氰胺事件发生后，雀巢从2009年起专设了一个企业内部的风险预警职位，有专门的人员负责质量管理体系的独特之处：1.非常重视产品设计，因而在产品研发设计阶段就融入了质量管理理念2.食品种类繁多，但是却能够通过质量管理体系使不同批次的同类产品都能保持很高的一致性（员工培训、产品设计、生产工艺及设备）3.拥有非常完善的风险预警机制4.产品质量和食品安全意识已经是公司文化的一部分5.质量系统完善健全6.产品不单单保证在生产过程中质量的稳定和安全，同时在整个分销环节和消费环节都做了很多的工作，确保消费者在消费时得到高质量的产品雀巢目前的奶源模式：1.任何工作都重视人的作用2.关于系统，这是一个很重要的一个坚持的一个模式。
根据奶户的原料奶的质量，支付不同的价格，不断地鼓励、激励这些奶户提高他们的原料奶质量3.先进的技术和设备。
通过一系列的检测，确保原料奶的质量4.通过专业奶站的服务人员提供服务，经过这些长期的一个合作和发展，确保有稳定的可靠的高质量的奶源高钙奶事件的处理方案与公司的体系对比以往处理2005年5月25日，浙江省工商局调查到雀巢奶粉碘含量超标，而雀巢却表态：调查后再公布详细情况同年，西安市一名消费者使用才4天的雀巢“力多精”奶粉中发现了一条长约1厘米正在蠕动的黑虫。
之后西安市卫生、工商部门已对该产品做出消费警示。
雀巢召回陕西省内的同批次产品，并在全国范围内进行排查，同批次的“力多精”奶粉都被召回。
2006年3月，郑州工商局公布：雀巢美极鸡粉抽检不合格。
2009年7月，雀巢奶粉钙及磷含量过低被警告，当时美国食品及药物管理局发信警告雀巢公司，指公司一款婴儿奶粉的钙及磷含量低于法例规定。
当时雀巢发表声明，公司自行进行的测试显示奶粉的钙及磷含量均达法例要求。
2010年10月5日，《维权万里行》周刊报道，北京丰台区赵先生购买了雀巢咖啡，拆开一包准备要泡的时候，发现袋子里竟然有活虫，虫卵一堆。
雀巢公司道歉并作出了赔偿。
细菌们处理方案：雀巢中国丝毫没有提及是否在寻找原因以及如何解决出现的问题，只强调另外两个被检验产品是合格的。
雀巢公司今天上午发给本报的声明称，雀巢在收到香港食物安全中心的报告之后，已经及时了解了情况。
香港食物安全中心回复雀巢称，在调查期间，发现雀巢有关奶品厂及零售商的卫生情况均属满意。
而有关奶品厂的运货程序(包括储存食物温度)也属满意。
29日抽检中的不合格样品属于个案。
雀巢表示，香港已于2011年6月20日来本公司直接抽取样本调查，而本公司亦于同日将同批次产品送往独立第三方实验室作检测，两者的检测结果均显示产品符合法律规定以及完全安全，消费者可以放心食用。
香港检出雀巢高钙奶含菌超标南京超市有售而细菌奶事件出现后，在南京超市奶制品货架中，仍有这种奶制品在售。
有媒体评论，雀巢再度被香港食物安全中心检测出细菌超标，不啻是向我们发出警示。
多年来，我们不仅在标准上比发达国家和地区要低，就连对问题食品的处理手段也存在严重不足，要么简单下架了事，要么睁只眼闭只眼。
危机处理优势雀巢的品牌还在，还是有东山再起的机会。
这也是对雀巢的考验，渡过此次危机会有更大的发展空间也不一定危机处理劣势没有在第一时间进行处理，是此次事件最大的一个劣势品牌负面形象过大，短时间之内挽救不会来，影响到旗下所有品牌的发展此次事件是在中国香港内爆发的，威胁到雀巢在中国大陆的发展对比（列举几点）理想：质量、安全永远高于一切安全和遵守法规是雀巢两个不可讨价还价的质量原则拥有非常完善的风险预警机制国家标准是最低的要求，每个企业都要有自己的质量控制现实：并非所有产品都有问题，被检验的仅为个案。
雀巢金牌成长3+奶粉是不合格的，但是这批产品是安全，无须回收这些产品。
（虽然不及格，但是并不影响消费者的健康）小组分析（观点）1、雀巢中国有限公司虽然建立了危机管理预警系统，设立了日常的危机管理小组，但是，在细菌奶前后的时间中，这系统并没有及时地运行起来，处理好如此简单的“质量危机”。
2、企业的危机管理小组，在5月10日接到“危机因子”时，判断错误，低估其危险性。
这主要是说，雀巢公关发言人在接受媒体采访的过程中，一味地否认事实，看低了消费者的判断能力。
3、此事没有引起企业高层的重视，没有预测到“爆发的能量”。
4、从其新闻发言人的“非专业”来看，企业内部没有训练有素的专业人员。
5、轻视消费者知情权、健康权等错误的价值观，导致危机公关的败笔。
小组对雀巢质量危机处理体制的完善预警系统，市场风险评估、媒体监控问题反馈和报告制度沟通系统，新闻发言人、核心媒体、政府、内部员工、利益团体防御系统，调研法律后勤等“弹药库”雀巢可以遵循以下原则预防先行：在危机发生前制定完善的防范措施要比随后处理危机更加事半功倍。
勇于承担：对已经发生的事情要敢于承担责任，不推托。
真诚原责：对已发生的事件，面对媒体和消费者沟通要真诚。
快速响应：在最短的时间内找到危机的来源，控制住负面的传播。
控制优先：尽量缩小其媒体传播的范围，将其危害降至最低。
协调第一：避免与媒体或者当事人等的正面冲突，尽量采用缓和的手段进行调解。
主动准备：对一些公众场合出席，需要主动准备资料，培训发言人记者问题答疑。
应对策略快行：及早制定办法，责任到人，正确的解决方案是处理危机的关键。
应对策略全面：新闻发言统一出口，预演可能涉及的问题，做好详实资料准备。
应对态度关键：应对危机时，要严格本着诚恳、积极、负责任的态度与媒体进行沟通。
检测危机原则：时时监测，保证第一时间发现新增负面危机。
日常监控（随时掌握对此事件的报道）监测范围:全国范围监控，监控数量为700家左右，每日提供监测报告。
论坛监控（针对言论）执行内容：每日上午9点至22：00，每30分钟对论坛监测一次，每日12：00、16：00两次提交单日监测报告；对负面帖子的应对方法：a在帖子上追加正面信息；b 对该帖子进行时时监控，根据其动态进行及时的反应。
论坛名单：天涯社区、新浪论坛、搜狐论坛、天极社区、Donews论坛等30余家消除危机找到源头与搜狐等（抨击比较严重的媒体）进行沟通，了解事件原尾。
快速与国内重点媒体进行沟通媒体名单：等（网络媒体记者和主编同时沟通）快速撤稿或下沉稿件时间：5个工作日左右为一个阶段防止蔓延，与核心媒体进行沟通重点门户网站:搜狐、网易、腾讯、新华网重点财经、管理类媒体:、财经杂志、21世纪经济报道、经济观察报等保险相关网站：保监会网站、中国保险网、成功保险网、保网等有影响大众媒体：北京青年报、北京晚报、京华时报、新民晚报、中国工商时报等正面传递声音防止负面报道蔓延咨询、顾问（根据危机蔓延程度沟通）拜访人员：行业专家、政府高层、第三方机构（赛迪、艾瑞等）政府，相关专家做初步沟通拜访人数：20人形象回复，策划相关稿件恢复丰田的品牌形象稿件形式：专家稿件、专访稿件、新闻通稿等。
传播角度雀巢已经解决和处理了部分问题车辆雀巢在服务上的一系列措施雀巢广开言路，高层倾听消费心声发布媒体：网站、财经媒体、行业媒体、大众媒体等总结：雀巢公司致力于质量领导与战略领域，历史悠久：产品安全和质量保证一向是最重要的，质量管理体系全球统一，雀巢的质量体系是全球统一的，工厂在中国和在瑞士在质量控制上不存在任何区别。
公司质量管理团队庞大，设有工厂实验室和中心实验室，两者在公司产品质量检测及质量安全防范职能上作用突出。
氛围浓厚的企业文化：产品质量和食品安全始终是雀巢不变的企业信条，质量保证是每一任总裁和CEO都非常重视的，也正是这样一种信念成就了雀巢的百年“老字号”。
产品质量和食品安全意识已经是他们文化的一部分，融入到每个员工的日常工作当中，员工都有很深的质量意识。
全面质量管理体系—注重过程控制：雀巢的质量理念就是，以预防为主，以过程控制为保障。