第三章 工作分析与工作设计
工作分析与工作设计
工作分析与工作设计工作分析与工作设计是企业组织管理中非常重要的一种管理工具，其通过对员工工作任务和职责的分析与设计，提高了生产效率和工作质量，为企业提供厚实的人力资源保障。
一、工作分析工作分析是通过对岗位职责和工作要求的详细描述，确定员工工作内容、工作任务和工作技能要求的过程。
工作分析是对企业进行管理的第一步，它确定了每个员工所要完成的具体工作任务和职责，确保所有员工在工作中的方向明确，知道自己需要完成的工作任务，从而确保企业的生产效率和质量。
在进行工作分析时，我们一般采取以下步骤：1.确定工作任务和职责：员工的工作任务和职责必须由企业具体的管理人员来组织分配。
要确定员工的岗位职责，需要对员工所担任的岗位信息进行收集分析，以明确员工的具体任务和工作要求。
2.收集工作数据：收集工作职责、任务列表、职位说明书等与员工工作相关的信息，以确保已经描述的岗位职责是准确的、可靠的和全面的。
3.分析工作数据：通过对收集到的工作数据进行分析，了解岗位职责的细节和员工需要具备的工作技能和知识。
在这个过程中，我们可以使用各种技术，包括记录员工的日常工作、回访员工以确保数据的准确性和全面性。
4.数据整合和汇总：通过整理和汇总数据，获得工作分析的总结和结论。
这将帮助企业确定如何分配工作和如何为员工提供必要的培训和培训。
二、工作设计工作设计是将工作分析结果应用于现实生产和管理的过程。
工作设计旨在提高生产效率、满足客户需求，并满足员工的工作期望。
进行工作设计时，我们需要重点考虑以下因素：1.工作流程：通过优化工作流程，从而增加生产效率和质量。
2.组织结构：通过合理的组织结构和岗位分配，使员工在工作中有明确的职责和责任。
3.工作环境：提供舒适、安全的工作环境，使员工能够充分发挥自己的工作能力。
4.培训与发展：为员工提供各种形式的培训和发展机会，确保人才的不断更新和提升。
以上这些因素的整合和平衡是工作设计的核心，通过对这些因素的重视，能够实现企业生产效率的提升和员工工作满意度的提高。
第三章 工作分析
解决途径： 解决途径： 以工作分析 为依据进行 科学、 科学、规范 的管理
直接效果： 直接效果： 员工满意 工作绩效 组织绩效
案例2： 案例 ：
科学管理的先驱泰勒在伯利恒钢铁厂运用工作 描述设计流程与工作地点的布局， 描述设计流程与工作地点的布局，使劳动生产 率得到很大提高。伯利恒钢铁厂的5座高炉由 率得到很大提高。伯利恒钢铁厂的 座高炉由 75名训练有素的生铁装卸工装车，他们的平均 名训练有素的生铁装卸工装车， 名训练有素的生铁装卸工装车 装车量为每人每天12.5吨，这在当时相对任何 装车量为每人每天 吨 地方来说，都是速度最快和费用最低廉的。 地方来说，都是速度最快和费用最低廉的。通 过工作分析发现一流的生铁装卸工每人每天的 装卸量不是12.5吨，而应该是它的近 倍，约 装卸量不是 吨 而应该是它的近4倍 吨或48吨 为47吨或 吨。经过实施一个装卸工一天可以 吨或 47.5吨的速度来装生铁，装卸工的工资比周围 吨的速度来装生铁， 吨的速度来装生铁 其他的工人多挣60%的工资。 的工资。 其他的工人多挣 的工资
为什么要进行工作分析
招聘： 招聘：为应聘者提供了真实可靠的需求职位的工作职 内容、要求和任职资格信息； 责、内容、要求和任职资格信息； 选拔：为选拔应聘者提供客观选择依据，提高选拔的信 选拔：为选拔应聘者提供客观选择依据， 度和效度，降低选拔成本； 度和效度，降低选拔成本； 绩效考评： 绩效考评：为绩效考评标准建立和考评的实施提供依据 使员工明确企业对其工作的要求目标， ，使员工明确企业对其工作的要求目标，减少因考评而 引起的员工冲突； 引起的员工冲突； 薪酬管理：明确工作的价值， 薪酬管理：明确工作的价值，为工资发放提供可参考的 标准，保证薪酬的内部公平，减少员工间的不公平感； 标准，保证薪酬的内部公平，减少员工间的不公平感； 管理关系：明确上下级隶属关系，明晰工作流程， 管理关系：明确上下级隶属关系，明晰工作流程，为提 高职务效率提供保障； 高职务效率提供保障； 员工发展：使员工清楚工作的发展方向， 员工发展：使员工清楚工作的发展方向，便于员工制定 自己的职业发展计划。 自己的职业发展计划。
第三章 工作分析
二、为什么要做工作分析？
人力资源部：
合理配置各部门人力资源？ 如何选拔合适的人到合适的岗位？ 调薪的科学依据是什么？ 如何设置员工的职业发展通道？ 如何实现内部人力资源的合理调配与流动？
部门主管：
工作分析是管理部门员工的基础。 我的部门应该有多少职位？需要多少人？ 我应该选什么样的人就任该职位？ 我应该从哪些方面辅导员工做好工作? 我如何评价员工的工作业绩？ 我应该如何指导下属在企业内发展？
员工：
工作分析是个人职业发展的前提条件。
我的责任范围是哪些？ 我将如何开展我的工作？ 我将如何改进我的工作？ 我的工作标准是什么？ 我在这个企业里如何发展？
三、工作分析的内容（5W1H）
此项工作是做什么 的（What）
指从事的工作活动和工 作责任。 工作活动包括：任职者 所要完成的工作活动，任 职者的工作活动产出（产 品或者服务），任职者的 工作活动标准。 What How Why
工作
其他 职责 任务1 任务2
与工作分析相关的概念（2）
职位(Position)：是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组 织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。职 位是以“事”为中心确定的，强调的是人所担任的岗位。例如：销售 部经理--李明、财务总监--刘阳等。 职务(Job)：是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位 的总和。一种职务有多种职位，例如：经理（销售部、企划部、财务 部等）。 职位与职务是不加区分的，但是职位与职务在内涵上是有很大的区别 的。职位是任务与责任的集合，它是人与事有机结合的基本单元；而 职务则是同类职位的集合，它是职位的统称。 职位又称为编制，因此数量是有限的。
《人力资源管理》工作分析与工作设计
工作关系
任职者与企业内外人员之间的联系，包括受谁监督、可监督谁，该岗位可晋升、转 换的岗位和可被迁移至此的岗位，以及与企业各部门的联系等
工作环境条件
包括任职者主要使用的设备名称、运用信息资料的形式、经常性工作场所的自然环 境、安全环境、工作时间、时间均衡性、环境舒适程度、有可能造成的职业病、环 境带来的工作压力等
工作分析需要全面收集该岗位的有关信息，其内容可以用“6W1H”来概括： （1）工作的目的（Why）。 （2）工作做什么（What）。 （3）工作由谁来做（Who）。 （4）工作时间（When）。 （5）工作地点（Where）。 （6）工作如何做（How）。 （7）工作为谁做（Who）。
3.1.2 工作分析的过程
3.1.3 工作分析的方法
2．系统型工作分析法
（5）任务清单分析法 任务清单分析法（Task Inventory Analysis，TIA）是典型的工作倾向性的工作分
析系统。
任务清单分析法的实施包括： 构建任务清单 利用任务清单收集信息 利用计算机软件分析所收集的信息
3.1.4 编写工作说明书
动词，多使用标准化的词汇
2 不同企业的工作说明书的格式和内容详略有所区别，人力资源部
门在编写时要注意根据企业和岗位的实际情况进行内容的安排。
3 编写时必须清楚罗列具体的工作范围，表述清楚最基础的工作内 容，且在描述具体的工作内容时，行文要有一定的逻辑。
3 对工作说明书要定期进行评审，看其是否符合实际的工作变化， 同时要让员工参与工作分析的每个环节，一起探讨每个阶段的结 果，共同分析原因，需要调整时，员工也要加入调整工作。
确定 FJA 任务描述的方向
第三章-工作分析与工作设计案例分析
第三章工作分析与工作设计案例分析1、王强到底要什么样的工人“王强，我一直想象不出你究竟需要什么样的操作工人，”江山机械公司人力资源部负责人李进说，“我已经给你提供了4位面试人选，他们好像都还满足工作说明中规定的要求，但你一个也没有录用。
”“什么工作说明？”王强答道，“我所关心的是找到一个能胜任那项工作的人。
但是你给我提供的人都无法胜任，而且，我从来就没有见过什么工作说明。
”李进递给王强一份工作说明，并逐条解释给他听。
他们发现，要么是工作说明与实际工作不相符，要么是规定以后，实际工作又有了很大变化。
例如，工作说明中说明了有关老式钻床的使用经验，但实际中所使用的是一种新型数字式钻床。
为了有效地使用这种新机器，工人们必须掌握更多的数字知识。
听了王强对操作工人必须具备的条件及应当履行职责的描述后，李进说：“我想我们现在可以写一份准确的工作说明，以其为指导，我们就能找到适合这项工作的人。
让我们今后加强工作联系，这种状况就再也不会发生了。
”讨论问题：王强认为人力资源部找来的4位面试人选都无法胜任，根本原因在哪里？参考答案：工作说明是人员选拔和任用的依据。
从本案例中看到实际工作发生了变化，“工作分析”这项工作没有跟上去，致使工作说明书没有做相应的调整，对操作工人的任用条件与实际要求不符，直接导致来应聘的员工都无法胜任工作，招聘失败，间接导致新机器闲置，成本加大。
2 、我们为什么拿这么多薪水？“我们为什么拿这么多薪水？”这是伟业公司的不少员工所发出的疑问。
伟业公司是一家从事各种文化活动策划、设计、组织等业务的公司，在同行业里属于经营效益较好的，因此，公司平均的薪酬水平高于市场水平。
那么为什么仍然有员工对自己所得到的薪酬感到困惑和不满意呢？原来，伟业公司实行的是一套比较简单的薪酬制度。
这套制度将职位按照责任大小分成4个等级：员工级、主管级、经理级、高层管理。
每个等级里又分成两个档，本着向业务部门倾斜的原则，业务开发部和项目管理部这两个部门取其中的较高档，其他部门取其中的较低档。
第三章工作分析
示例：
• 销售部经理的工作摘要： 根据公司的销售战略，利用和调动销售资源，管 理销售过程、销售组织、关系，开拓和维护市场， 以促进公司经营目标和销售目的的实现。 • 人力资源部经理的工作摘要： 主持修订、实施公司的人力资源计划和人力资源 管理制度，推动、提升公司的人员招聘、培训、 绩效管理、薪酬管理等工作，力求塑造一支结构 合理、敬业、高效的人力资源队伍，为实现公司 的经营战略目标提供充裕的人力资源保障。
2.工作内容 2.工作内容
（1）工作任务 （2）工作责任 （3）工作量 （4）工作标准 （5）机器设备 （6）工作时间与轮换
3.工作关系 3.工作关系
（1）监督指导关系 即隶属关系，包括：直属上级、直属下级、该工作 制约哪些工作、受哪些工作制约等 （2）职位升迁关系 即该工作岗位可以晋升或降级到企业中的哪些岗位， 可以与哪些岗位之间进行同级调度等，为员工做 好职业生涯规划 （3）工作联系 即本岗位在具体工作中会与哪些岗位或部门发生工 作上的往来，发生联系的目的、方式是什么等
2.工作摘要 2.工作摘要
（1）含义：工作摘要也称职务摘要、工作目 的，是指用简洁的语言表述设置工作岗位 的目的、主要职责和工作完成目标，通常 浓缩成一句话，就能够帮助阅读者快速了 解工作岗位的总体性质和中心任务。
（2）工作摘要的写法
• 第一种：
工作依据 工作行动 工作对象 工作目的
• 第二种：
（二）任职资格的内容
1.知识：指胜任岗位应该具备的知识水平和 知识结构。 知识主要包括以下内容： （1）学历要求 （2）基础知识 （3）专业知识 （4）相关法律法规知识
2.工作经验 2.工作经验
工作经验可以采用社会工作经验和组织内工 作经历来度量。 社会工作经验是指任职者的所有工作经历， 根据与岗位相关性，具体分为一般工作经 验，相关工作经验，专业工作经验和管理 经验等四类。 组织内经历是用本组织内部的工作经历来表 示岗位的工作经验要求，一般适合于从内 部选拔中高层管理者采用。
人力资源管理学习大纲(复习必备,考试重点整理)
学习大纲第一章导论理解人力资源的含义和构成，掌握人力资源的特点；了解人力资源管理的发展阶段，掌握人事管理和人力资源管理的区别；了解人力资本的特点和人力资本管理的基本理念；掌握人力资源管理的基本内容，理解人力资源管理各职能间的关系；理解人力资源管理相关理论基础第二章人力资源战略了解人力资源战略的意义和作用，了解影响人力资源管理的环境因素，理解人力资源战略与企业战略之间的关系，了解常见的人力资源战略类型第三章工作分析与工作设计掌握工作分析的概念，理解工作分析的意义及其在整个组织管理中的关键基础作用，掌握工作分析的流程与组织实施的基本步骤，理解工作分析的方法，掌握工作说明书应包括的内容要素，能编写工作说明书；理解工作设计的含义和作用，理解工作设计在激励员工方面的重要性，掌握职位设计/工作设计的常用方法，理解工作设计的基本要求和影响工作设计的因素第四章人力资源规划理解人力资源规划的含义和作用，了解人力资源规划体系及其内容，理解人力资源规划的程序和步骤，了解影响人力资源需求的因素，掌握人力资源需求分析和预测的主要方法，掌握人力资源供给分析和预测的方法，掌握人力资源平衡的方法第五章招聘理解招聘的含义、意义和影响招聘工作的因素，理解招聘工作的程序，掌握招聘渠道与方法，内部招聘和外部招聘的实施方式，了解人员选拔的基本程序，理解常用的人员选拔方法的内容、过程、优缺点第六章培训与开发了解新员工入职引导培训的含义和作用及其内容，理解培训、开发的含义和区别，理解培训开发的基本原则和分类（形式），理解员工培训的基本程序（过程），掌握培训需求分析的内容，了解培训开发的方法第七章职业生涯管理理解职业生涯、职业生涯管理的涵义，理解职业生涯管理的目的和作用，了解影响职业生涯发展的因素，掌握职业生涯规划的程序，掌握职业发展路径的类型第八章绩效管理理解绩效的含义、特征和特点，了解影响员工绩效的因素，理解绩效管理的含义和绩效管理的意义与作用，掌握绩效管理的过程及其要点，掌握不同考评主体的特点和优缺点，理解绩效管理与绩效考核的区别与联系，了解常见的绩效考核方法（目标管理法、行为锚定法、关键业绩指标法、360度考核反馈、平衡计分卡）第九章薪资报酬理解薪酬的含义和构成，了解影响员工薪酬的因素，理解薪酬管理的含义、目标和原则，掌握薪酬设计中的公平原则，了解薪酬设计的基本流程，理解基于职位的薪酬和基于任职者的薪酬两种方法的特点，理解岗位工作评价的作用，了解工作评价的方法，理解要素加权计分法（薪点评价法），了解薪酬调查的基本内容和作用，理解薪酬调整的内容，理解激励工资制度的内容，理解福利的内容和作用、福利的形式。
第三章 工作分析与工作设计
职权是依法赋予的完成特定任务所需要的权力，职责与职权紧密相关。
职（岗）位分类
将所有的工作职位（岗位），按其业务性质分为若干职组、职系（横向）；然后按责任大小、工作难易、所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等（纵向），对每一职位给予准确的定义和描述，制成职（岗）位说明书，以此作为对聘用人员管理的依据．
工作分析专家
工作任职者
工作任职者的上级主管
工作分析专家
可以来自于组织内部，通常是人力资源部门或业务流程研究部门；也可以来自于组织外部的专业机构。
聘请外部专家进行工作分析的优缺点：
聘请外部专家更节省费用。
外部专家对组织内问题的分析会更加客观、可信。
外部专家往往具有在不同组织中实施工作分析的丰富经验.
聘请外部专家进行工作分析的缺点：
（5）工作分析人员语言表达要清楚，含义要准确，所提问题要清晰、明了，不能太含蓄，并且避免使用生僻的专业词汇。
工作分析的访谈准则
（6）工作分析人员应启发、引导对重大问题的解决，但不能超过面谈对象的知识与信息范围。
（7）工作分析人员应该事先准备一份完整的问题表，按重要性提问
（8）可以听任职者诉诉苦水（包括对工作与主管的抱怨），不要也员工争论，更不要偏离访谈的中心内容，应尽量发表个人观点和看法。
国家职业分类标准或国际职业分类标准。
有关整个组织的信息(包括组织机构图、工作流程图、部门职能说明等)。
现有的职位说明或有关职位描述的信息。
4.确定所欲收集的信息
确定要收集哪些信息，可以从以下几方面加以考虑：
根据工作分析的目标和侧重点，确定要收集哪些信息。
根据对现有资料的研究，找出一些需重点调研的信息或需进一步澄清的信息。
四、工作分析的时机
第三章 工作分析
案例：我们为什么拿这么多薪水？
有些部门（例如创意设计部）的员工认为，公司大大小 小的业务还不是靠我们的工作才能成功吗？我们的贡献理应 是很大的，与像行政事务这样的部门比较起来，我们的工作 技术含量、难度都比他们的大得多，但是，就因为我们不是 主管，就比他们的主管人员拿的薪水低，这样太不合理了。 不一定主管人员的贡献就比员工大，那要看是什么部门的主 管和员工。 其实部门主管、经理等管理人员也有意见。有人认为， 每个部门的工作量、任务难度是不同的，不应该所有部门都 一刀切，应该有些差别。还有的主管人员认为，如果出了问 题，我们所承担的责任比员工大得多，所以我们的薪水与员 工的差别应该拉得再大一些。
工作描述
工作概要 工作活动内容：活动内容 ;时间百分比；工作流程 ;权限 等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位 及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明 工作绩效标准
岗位说明书的内容-2
任职资格说明
最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势 对视觉、听 觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大 小。
岗位分析的基本流程
岗位分析的内容
分析工作流程： 工作的步骤、输入输出、相互关系、在整 个流程中的地位、重要性以及工作量
分析工作特性：
体力or脑力、复杂or简单、标准化or灵活性
分析工作资源：
人力资源要求、物质资源需求、工作环境
第二节 岗位分析的方法
岗位分析的方法
现场观察法
以工作为中心的方法 有关工作分析人员直接到现场 亲自对一个或多个工作人员的工作行为 进行观察、收集、记录 包括有关工作的内容、工作时间的相互关系、
人力资源管理第三章-工作分析
工作分析的基本术语
（1）工作要素：是指工作中不能继续再分解的最小动作单位。 （2） 任务：为了某种目的所从事的一系列活动，即工作活动中达到某 一工作目的的要素集合。 （3） 职责：是指某人担负的一项或多项相互关联的任务集合。 （4）职位：根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任，通常称 为工作岗位。职位与个体是一一匹配的，即职位数量与员工数量相等， 有多少位员工就有多少个职位，例如：生活秘书-行政秘书-文字秘书。
为什么会产生这些问题呢？
因为：
我们并不了解每个人的工作量是多少？ 我们并不了解到底需要多少工作人员？ 我们并不了解如何有效地考核员工的工作？ 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？ 我们并不了解员工的职业生涯？
3
？
我们并不了解员工到底需要什么？
我们到底该怎么办？！
中国依然没有人力资源管理
3
据一项调查表明：目前中国企业人力资源大都围绕着员工招 聘、合同管理、考勤、绩效评估、薪酬和培训等与公司内部 员工有关事项打转转，却忽略了与顾客的联系，没有关注顾 客的需求和市场的变化。 这种后台式的人力资源管理，使人力资源部门仅仅作为一个 内部管理部门对业务部门提供服务和支持，而对公司所经营 的业务缺乏深入了解的机会，缺乏对整个公司走向的洞察力。 因此，人力资源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些 修补措施，而真正的人力资源规划也就成为一种想象，根本 无法有效地实行。这种滞后于实践的管理模式，注定了人力 资源部门无法成为一个企业的轴心部门，从而难免庸碌无为， 泯然众人。 由此可见，企业人力资源管理并没有因为“人事部”的牌子 变成“人力资源部”而改变。 工作分析是基础管理的龙头
工作分析的目的与作用？
（1）建立新企业或部门，组织的设计与人员招聘需要进行工 作分析。 （2）战略调整和业务发展使工作内容、工作性质发生变化， 需要进行工作分析 （3）需重新进行定员定岗。 （4）建立新制度的需要：如绩效考核、晋升、培训。
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第三章工作分析与工作设计第一节工作分析概述第二节工作分析实务第三节工作设计第四节公共部门职务分类第一节工作分析概述本节重点：掌握工作分析的概念理解工作分析对组织的作用了解工作分析的主体与时机一、工作分析含义工作分析(Job analysis),也称岗位分析、职务分析，是指全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程，具体来说，是对组织某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明（Job Description）和职务规范（Job Specifications）的系统过程。
工作分析涉及两个方面的工作:一是工作本身，即工作岗位的研究。
二是人员特征，即任职资格的研究。
工作分析会形成二大成果:一是工作说明书二是任职者规范二、工作分析的作用与意义有利于选拔和任用合格人员；工作分析制定有效的人事预测和人事计划；设计积极的人员培训与开发方案；提供考核、晋升和作业标准；提高工作和生产效率；建立先进、合理的工作定额和薪酬制度；加强职业咨询和职业指导工作分析人员的条件具有人事管理、心理学的一般知识，对工作分析的技术与程序比较了解 应掌握观察、面谈、记录等技巧 具备较强的文字表达能力 应有被分析的工作的常识 有较强的责任心、耐心应有良好的理解力、记忆力和分析能力 应有获得他人信赖与合作的能力三、工作分析的主体工作分析专家 工作任职者工作任职者的上级主管工作分析专家可以来自于组织内部，通常是人力资源部门或业务流程研究部门；也可以来自于组织外部的专业机构。
聘请外部专家进行工作分析的优缺点： 聘请外部专家更节省费用。
外部专家对组织内问题的分析会更加客观、可信。
外部专家往往具有在不同组织中实施工作分析的丰富经验. 聘请外部专家进行工作分析的缺点：当工作地点分布较广时，费用会比较高。
工作分析的专家需花费大量时间去了解工作业务.工作任职者会感到外部专家的压力,在提供信息方面会受到限制。
工作任职者工作任职者进行工作分析会遇到以下几个问题：工作任职者不一定愿意报告他们工作的内容。
工作任职者往往需要接受关于收集工作信息方法的培训。
一部分工作任职者往往会带有功利目的，夸大他们的工作。
尽管使用工作任职者收集工作信息会出现上面一些问题，但也有一些好处：工作任职者能够提供关于工作的完整的信息。
通常可以使用大量的任职者对同一职位的工作提供信息。
当需要对大量的职位进行工作分析时，使用工作任职者来收集工作信息是最有效率的方法。
工作任职者必须经过认真的挑选:必须是自愿的。
必须具有比较好的口头交流、阅读和书面表达能力。
至少在待分析的职位上工作6个月以上，这样他们才有可能提供关于该职位的全面和准确的信息。
当某个职位上的工作任职者数量较少时，一般使用所有符合要求的人收集工作信息；当某个职位上的工作任职者数量较多时，需要对符合要求的工作任职者进行取样，保证样本具有代表性。
工作任职者的上级主管任职者的上级主管监控任职者从事工作，他们有机会观察任职者的工作，能够客观地提供工作信息。
任职者的上级主管并不作为主要的工作信息收集者，往往需要他们对已经收集来的工作信息进行检查与证明。
四、工作分析的时机缺乏明确的、完善的、书面的职位说明，人们对岗位的职责和要求不清楚。
虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况不符，很难遵照它去实施。
经常出现推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象。
刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整。
由于技术创新，劳动生产率提高，需重新进行定岗、定员。
当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准。
当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据岗位确定考核的标准。
当需要建立新的薪酬体系时，无法将各个职位的价值进行评估。
第二节工作分析实务本节重点：了解与工作分析的常见术语掌握工作分析的原则理解工作分析的内容掌握工作分析的程序学会工作分析的常用方法学会编制工作说明书工作组织的基本单位工作的六个因素使命：每项工作为组织提供独特的产品与服务。
物质资源：在工作中使用的机器、工具、设备、辅助设施以及原材料。
人员特征：员工在完成工作时所需具备的知识、技能、能力以及其他素质．方法：将资源转化为可用产品的流程、技术。
行为地位：工作在组织管理阶层中所处的位置。
一、工作分析中常见术语工作要素工作中不能继续分解的最小动作单位。
任务（task）为达到某种特定的目的而进行的一系列活动。
可以由一至多个工作要素组成。
职责职责是任职者为了实现一定的组织职能或完成工作使命而进行的一个或一系列工作。
职位（岗位）担负一项或多项责任的一个任职者所对应的位置就是一个职位。
职务由主要责任相似的一级职位组成的，也称工作（JOB）。
一种职务可以有一个职位，也可以有多个职权是依法赋予的完成特定任务所需要的权力，职责与职权紧密相关。
职（岗）位分类将所有的工作职位（岗位），按其业务性质分为若干职组、职系（横向）；然后按责任大小、工作难易、所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等（纵向），对每一职位给予准确的定义和描述，制成职（岗）位说明书，以此作为对聘用人员管理的依据．二、工作分析的原则系统原则动态原则目的原则参与原则经济原则岗位原则应用原则三、工作分析的内容国外人事心理学家从管理角度，提出了著名的工作分析公式，把工作分析所要回答的问题归纳为6W1H：做什么(What)是指所从事的工作活动为什么(Why)表示任职者的工作目的，也就是这项工作在整个组织中的作用用谁(Who)是指对从事某项工作的人的要求。
何时(When)表示在什么时间从事各项工作活动。
在哪里(Where)表示从事工作活动的环境。
为谁(for Whom)是指在工作中与哪些人发生关系，发生什么样的关系。
如何做(How)是指任职者怎样从事工作活动以获得预期的结果。
四、工作分析信息来源书面资料任职者的报告同事的报告直接的观察五、工作分析的基本过程(一)准备阶段1.工作分析的目标和侧重点(1)确定分析内容的侧重点新成立的组织中----各个职位的工作职责、权限和关联关系方面。
为空缺的职位招聘雇员----该职位的工作职责，对任职者的要求.与有关人员沟通制定实施计划实际收集和分析工作信息与有关人员审查和确认信息形成职位说明书职位说明书的培训与使用职位说明书使用确定绩效考核的标准----衡量每一项工作任务的标准，需要澄清任职者完成每一项工作任务时的时间、质量、数量等方面的标准。
确定薪酬体系----需要采用一些定量的方法对职位进行量化的评估，确定每一职位的相对价值。
岗位的定编定员----需要对每个岗位的工作量进行测算，从而计算出所需人员的数量。
(2)确定工作分析的精确程度(3)确定工作分析的重点岗位2.制订总体实施方案总体实施方案也就是工作分析的蓝图.实务：总体方案通常包含以下内容:工作分析的目的和意义。
工作分析所需收集的信息内容。
工作分析项目的组织形式与实施者。
工作分析实施的过程或步骤。
工作分析实施的时间和活动安排。
工作分析方法的选择。
界定待分析的工作样本。
所需的背景资料和配合工作。
工作分析所提供的结果。
3.收集和分析有关的背景资料实务: 对工作分析有参考价值的背景资料主要包括：◆国家职业分类标准或国际职业分类标准。
◆有关整个组织的信息(包括组织机构图、工作流程图、部门职能说明等)。
◆现有的职位说明或有关职位描述的信息。
4.确定所欲收集的信息确定要收集哪些信息，可以从以下几方面加以考虑：✓根据工作分析的目标和侧重点，确定要收集哪些信息。
✓根据对现有资料的研究，找出一些需重点调研的信息或需进一步澄清的信息。
✓按照6W1H的内容考虑需要收集的信息。
5.确定收集的信息的方法6.成立专门的工作分析小组(二)工作分析实施阶段1.与有关人员进行沟通在开始实施工作分析时，需要与涉及到的人员进行沟通。
这种沟通一般可以通过召集员工会议的形式进行，在会上可以由工作分析小组对有关人员进行宣讲和动员。
沟通的目的:第一，让参与有关人员了解工作分析的目的和意义;第二，让参与工作分析的人了解工作分析的时间进度;第三，让有关人员初步了解工作分析中会使用到的方法，并进行相关培训.2.制订具体的实施操作计划3.实际收集与分析工作信息这一阶段是整个工作分析过程的核心阶段。
主要是按照事先选定的方法，根据既定的操作程序或计划收集与工作有关的各种信息，并对信息进行描述、分类、整理、转换和组织，使之成为书面文字。
在分析阶段，还需注意以下3点：仔细审核、整理获得的各种信息。
创造性的分析、发现有关工作和工作人员的关键问题。
归纳、总结出工作分析必需的材料和要素。
(三)工作分析结果形成阶段1.与有关人员共同审查和确认工作信息2.形成职位说明书(四)工作分析的应用与反馈阶段1.职位说明书的使用培训2.使用过程中职位说明书的反馈与调整完成工作分析后的后续工作完成工作分析之后应针对每项工作活动进行检查，以改善或重新设计最有效的工作分析表。
常用的方法是定期对每项工作进行ESCII式的询问：可以删除吗? E(eliminate)可以简化吗? S(simplify)可以合并吗? C(combine)可以改良吗? I(improvement)可以创新吗? I(innovation)六、工作分析的方法观察法访谈法问卷法工作日志法关键事件法胜任力特征分析法(一) 观察法含义观察法是一种传统的职务分析方法，指工作分析人员直接到工作现场，针对某些特定对象（一个或多个任职者）的作业活动进行观察，收集、记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系，以及工作环境、条件等信息，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析和归纳总结的方法。
种类观察法根据观察者、被观察者和观察方式的不同，又可以分为:直接观察工作方式分析典型事例法使用观察法的前提条件:（1）要求观察者有足够的实际操作经验。
（2）要求工作应相对稳定，即在一定时间内，工作内容、程序、对工作人员的要求不会发生明显的变化。
（3）适用于大量标准化的、周期较短的体力活动为主的工作，不适用于脑力劳动为主的工作。
观察的操作要领:（1）要注意工作行为样本的代表性；（2）观察人员在观察时尽量不要引起被观察者的注意，干扰被观察者的工作,尽量自然.（3）观察前要有详细的观察提纲和行为标准。
（4）观察者要避免机械记录，应反映工作有关内容，并对工作信息进行比较和提炼。
（5）观察法进行时，可以在员工的工作期间观察并记录员工的工作活动，然后和员工进行面谈，请员工进行补充；也可以一边观察员工的工作，一边和员工交谈.优缺点优点：工作分析人员能够比较全面和深入地了解工作要求，适用于那些主要用体力活动来完成的工作，如装配工人、保安人员等。
缺点：（1）不适用于脑力劳动成分比较高的工作，以及处理紧急情况的间歇性工作。
（2）对有些员工而言难以接受,他们觉得自己受到监视或威胁，从而从心理对工作分析人员产生反感，同时也可能造成操作动力变形。