第三章 工程监理组织

第三章 工程监理组织
【要求】 了解：
(1)组织的概念、设计原则；
(2)监理机构的岗位设置及各级监理人员的要求和 监理设施配置； 熟悉： (1)组织结构的基本模式、工程项目监理机构的组 织模式； (2)监理机构和监理人员的职责、权利与义务。
第三章 工程监理组织
【内容提要】
第一节、现代组织论的基本概念
层次原则
合理的层次结构、明确的岗位设置， 包括层次岗位的职责和权限
组织层次是指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。
适当的管理跨度，与管理标准化 程度、管理人员能力、项目的特 点相适应 管理幅度(Span of Control)是指一名管理人员直接有 效地指挥下级人员的数量。 管理跨度原则 为此，格兰丘纳斯发明了一个公式来计算这所有潜 在人际关系的数字。公式如下：
1、组织设计 ——对组织活动和组织结构的设计过程 组织构成---需要有合理的管理层次、合理的管理 跨度、合理划分部门、合理确定职能 2、组织设计原则
目的性原则
明确目标→设事→设机构→设人
统一指挥原则
集权是指组织结构中把决策的权力集中在较高层 次的管理部门；分权则是将决策的权力分散到较 低层次的各部门。
2.监理岗位工作考评制度
3.监理工程师行为规范 4.监理部日常工作制度 监理人员的管理与激励 1.建立监理人员的激励机制 2.建立监理人员的约束机制
五、监理设施
监理设施配置数量应根据项目具体情况和满足 监理工作需要为前提，通常水运工程监理现场条件和 设施由业主根据项目情况向监理机构免费提供一部分 后，监理部再进行补充配置。
义务： 设置或更换总监理工程师应经业主认可 按监理合同规定配备人员 定期向业主书面报告工程质量、进度、费用情况 及时向承包人转达业主的指令 及时转达承包人对业主的要求、建议与意见 按合同文件规定及时办理工程验收、工程计量和支 付等签认手续 职责：（18条）
监理机构的工作制度与管理
现场工作制度 1.监理部行政管理制度
权责一致的原则 职务要实在，责任要明确，权 力要适当，利益要合理
精简节约原则
在保证项目机构必要职能的前提 下，尽量减少层次和机构，保证 项目的高效运转。
三、组织结构模式 1．直线制---命令源唯一
A
B1
B2
B3
C11
C12
C21
C22
C23
C31
C32
优点：权力集中、命令统一、机构简单、决策迅速
缺点：命令源不唯一，造成职责不清
适用：简单、规模小、专业单一的项目，缺少综合性 人才的情况
3．直线－职能制
A S1
设置两套系统 虚线表示有指 导权、无指挥 权
B3
S2
B1
B2
优点：集中领导，统一指挥，指责清楚
缺点：职能部门和直线领导的职权相混淆
适用：我国多用
4．矩阵制
A
B1 C1 C2 C3 B2 B3
(2) 工程项目总承包管理
业主
总包单位无设计、 施工力量
项目总承包管理单位
设 计 单 位 A
设 计 单 位 B
施 工 单 位 1
施 工 单 位 2
材 料 供 应 单 位
设 备 供 应 单 位
工程项目总承包管理的特点： 对合同管理、组织协调比较有利，对进度控制 也有利
对分包单位的选择至关重要
有利于投资控制
建设周期较长
总包报价较高
总包能否把承包的任务全部转包出去？
3、独立承包---不允许分包 适用于规模小、技术要求简单的工程
4、联合承包 由两个或两个以上承包单位联合起来承包一 项工程任务，各单位推荐代表同意与业主签订合 同，共同对业主负责 联合体---特点： 临时性、联合签约 经济分配与投入呈比例
（1）工程项目总承包
业主
总包单位拥有独立的 设计和施工力量
项目总承包单位
设 计 分 包 A
设 计 分 包 B
施 工 分 包 1
施 工 分 包
材 料 供 应
设 备 供 应
2
项目总承包模式
工程项目总承包模式的特点： 合同关系简单，组织协调工作量小 有利于进度控制
有利于投资控制
招标发包工作难度大 业主择优选择承包方范围小 质量控制难度大
管理单位承担的风险较大 仍然需要聘请监理单位监理
2、设计和施工分别总承包
业主
设计总包单位 设 计 分 包 A 设 计 分 包 B 设 计 分 包 C
施工总包单位 施 工 分 包 1 施 工 分 包 2 施 工 分 包 3
设计或施工总分包模式
设计或施工分别总承包模式特点： 有利于建设工程的组织管理
5、工程托管方式 将整个工程项目的全部工作委托工程项目管理 机构去做
§3-3 工程项目监理机构的组织模式
一、直线监理组织系统
某港环境监理组织 总监 总监办公室
港外配套 工程监理部
港区 工程监理部
港内配套监 理部
港区工程
航道工程
二、职能监理组织系统
三、直线---职能监理组织系统
总监理工程师
副总监理工程师
必要的行政、后勤管理人员
二、工程监理人员的专业划分 专业技术工程师 试验工程师
合同管理与计量支付工程师
测量工程师 信息管理工程师 行政管理后勤人员。
三、监理人员的数量确定 考虑因素 工程规模 技术复杂程度 人员业务素质
亚太地区监理人员配备定额---世界银行 M=(k1+k2+k3)D K1---监理工程师配备系数 K2---监理员配备系数 K3---行政人员配备系数 D=12H/T

建设单位和承包单位是合同关系；
建设单位和监理工程师(单位)之间是委托合同关系。 监理工程师(单位)和承包单位没有合同关系，而是 监理、被监理的关系，这种关系由建设单位与承 包单位所签订的合同所确定；
监理企业和业主的关系 平等主体之间的关系 在工程项目建设上是委托与被委托的关系、授 权与被授权的关系 监理企业和设计、承包人的关系 平等的主体 没有合同关系
中心实验设备
第二节、工程项目承发包模式及管理模式
第三节、工程项目监理机构的组织模式
第四节、工程项目监理机构人员配置及监理设施 第五节、监理工程师的职责和权限
§3-1 现代组织论的基本概念
一、组织的基本概念 组织是为了使系统达到它特定的目标，使 全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的 权力和责任制度而构成的一种人的组合体。
四层含义： ① 目标是组织存在的前提；
② 没有分工与协作就不是组织，没有不同层次 的权力和责任制度就不能实现组织活动和组织目 标；
③ 组织的功能在于有计划地组织、指挥、调节 和控制各种活动，实现组织目标；
④ 组织的生存的基本条件是必须具备一定的物 质和技术基础，并不断地进行变换，使自己适应 环境的要求
水工结构合同标 堆场道路合同标 仓库土建合同标 机电设备合同标
信息：双向传递，及时准确 沟通：纵横两向，协调量大
副总监理工程师 结构 监理 测量 监理
机电设 备监理
合同 监理
试验 监理
§3-4 工程项目监理机构人员配 置及监理设施
一、工程项目监理机构的人员构成 总监
总监代表
驻地监理工程师
现场监理员和测试人员
I N 2 N / 2 N 1


式中：I——各种可能存在的人际关系总数； N——管理幅度。
层次和幅度是此消彼长的，在组织人数不变的情况下，管理 幅度宽，则组织层次少；反之，管理幅度窄，则组织层次多。
管理跨度原则 管理者的能力与专长
下属人员的能力与专长
下属人员所做工作的相互关联程度 下属人员所做工作的环境分散程度 下属人员所做工作的稳定程度 系统化原则 组织内各层次、职能间，应形成相 互制约、相互联系的整体。既要保 证指挥中心、执行机构、监控与反 馈单元能形成完整的封闭回路，又 要防止职能分工、权限划分和信息 沟通上的相互矛盾或相互重叠。
业主 工程设计和/或施工联合体
设 计 / 施 工 单 位 1 设 计 / 施 工 单 位 2 设 计 / 施 工 单 位 3 设 计 / 施 工 单 位 4
对外明确一代表 对内明确总负责人 经济风险共担
合作体 形式同联合体、本质不同 特点 各成员单位施工力量均不够 各成员单位的投入均形成完整的施工力量 分配：按各公司承担的任务核算 公司倒闭的风险由业主承担 能相互协调
某水运工程项 目直线职能式 监理组织系统 框图
材料 及试 验工 程师
合同 及投 资工 程师
计算 机信 息工 程师
安全 及环 保工 程师
测量 工程 师
疏浚 施工 工程 师
构件 运安 装工 程师
抛石 施工 工程 师
构件 预制 工程 师
×× 工程 师
四、矩阵监理组织系统
总监理工程师 总监办公室 计量支 付监理
5、平行承发包模式
缺点： 不利于组织和管理 不利于投资控制 对进度协调不力
优点：
对质量控制有利
不利于合同管理
业主
设 计 单 位 A
设 计 单 位 B
设 计
施 工 单 位 1
施 工
材 料 供 应 单
设 备 供 应 单
单
位 C
单
位 2
位 平行承发包模式
位
二、工程项目管理的组织形式 自营方式、工程指挥部方式、交钥匙方式、 三角方式、工程托管方式 1、自营方式 基本特点：自筹、自建、自管 组织关系：
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四、工程监理机构的权利、义务、职责 权利： 在监理合同规定的范围内，对受监工程独立进行 监理 查阅受监工程的有关文件 参加受监工程的有关会议 制止各种质量和性能不合格的工程建材、构配件 和设备进场 对质量不合格的工程和未进行验收的隐蔽工程拒 绝计量 对工程进度滞后于计划时，要求承包人限期整改 对不符合要求的施工有权要求承包人改正