一汽集团采购战略简介
一汽大众供应链管理模式下采购运作分析
一汽大众供应链管理模式下采购运作分析2第一章国内汽车行业供应链管理现状及问题第一节国内汽车行业供应链管理现状汽车产业作为全球的龙头行业，其发展与变革，始终对全球经济产生着重大的影响。
由于汽车工业本身产值规模较大，与前向、后向产业关联程度较高，它的发展会影响和带动一些其他相关的产业，如钢铁、化工、橡胶、塑料、机械、电子等行业，从而促进一个国家的经济增长。
汽车工业产业链相对较长、关联性相对较紧密，是具有大规模协同特征的一个产业结构，它需要有设计研究、各级供应商、部件的配套、汽车的总装、下游的经销商、零售商和售后服务网络以及物流运营服务等一系列的协同作业。
在当今社会，已经没有哪家汽车企业能够独立完成从产品设计、零部件生产、整车装配到最终把汽车送到客户手中、以及售后服务的全过程，这说明汽车工业是一个典型的大量协作生产和具有广泛服务网络的行业。
所以，分散的、单一企业的制造管理模式已不能完全满足汽车工业的发展，这种模式缺少整个行业间的协同运作与供应链上的预见性与快速响应性。
同时，在生产企业内部、特别是整车的生产组装，由于产品客户化不断增强和市场变化加剧，需求的不确定性、供给的不稳定性以及在混流生产中的约束问题等，也需要由具有优化排产与排序功能的供应链计划系统来完成。
在汽车行业的上游，采购成本已占到企业总支出的大部分份额，能否优化采购业务、从根本上实现资源的合理化配置、降低采购成本，已是一个刻不容缓的问题。
同时，在新车型的设计上，中国汽车企业的自主开发与自有品牌的建设也是一个亟待解决的问题。
长期以来，企业在供应链的上游一直没有优秀的解决方案与信息化管理工具来优化采购与设计环节，因此存在着采购基础结构与采购业务不合理，设计过程缺乏约束，设计、采购与制造业务间缺少协同，与供应商之间没有建立共赢的伙伴关系，没能在产品设计的早期融入供应商的资源等现象。
这些都导致了产品总成本的增高、批量生产的时间加长、投3 放市场的周期增多、库存增大或缺货断档和缺少供应链上的可预见性等问题。
一汽_大众汽车零部件采购战略
一汽_大众汽车零部件采购战略22第3章一汽大众供应商选择与调整程序分析汽车制造业的采购战略是通过供应商的选择和零件价格的制定来实现的，而一汽-大众零部件采购战略的具体实施主要是通过新车型的零件发包——前期采购来实现的。
在前期采购确定的供应商基础上，通过国际采购对供应商进行动态调整，保证车型投产后主机厂仍对零件供货价格有绝对控制力。
一汽-大众在多年的采购工作实践中，不断设计研发了多种信息系统，通过这些系统在前期采购和国际采购中的应用，提高了供应商选择及价格谈判的效率与公平。
3.1供应商选择的途径在一汽-大众，供应商的选择过程成为前期采购。
前期采购（Forward Sourcing）是德国大众采购流程中的概念，是指在新车型投产之前，将技术资料或者开发设计任务书发给预选供应商，收集报价并对报价以及供应商各项能力进行评估，最终确定批量供应商及零件批量价格的过程。
与前期采购概念相对应的是批量采购，是指车型批量投产以后向供应商制定采购合同，订货，执行年度降价的供应链管理过程。
前期采购流程中的决策机构是联合采购委员会（Common SourcingCommittee，CSC），所谓联合是指公司内部采购、产品、质保、财务控制、物流五部门共同参与决策；各个部门均有否决权，只有当五个部门都不反对某一决议，才能最终定厂定价。
因此，前期采购的主体不是采购部一个部门，供应商的定厂定价也是综合了采购战略，产品研发，质量保障，整车成本，和物流方案五大因素的科学决策。
另外，前期采购的“前期”也说明了定厂流程的时效性，定厂定价必须在批量供货之前，因为供应商需要时间研发、开模具和制作工装样件等生产准备工作，主机厂的产品部也要对样件进行认可和实验检测。
这就意味着前期采购工作既要考虑成本，更要注重发包进度，保障整车投产时间。
3.2供应商选择的流程大众集团旗下共有有大众、大众商务车、奥迪、斯柯达、西亚特、兰博基尼、宾利、布加迪以及刚刚收购的保时捷共9个品牌，在德国、奥地利、捷克、中国、墨西哥、巴西、南非等地均设有独资和合资公司。
一汽集团的集团管控体制
一汽集团的集团管控体制作者白万纲：华彩咨询集团董事中国一汽是中国汽车最大的企业集团，拥有直属专业厂10家，分公司3家，全资子公司36家，控股子公司16家，参股公司29家，其中包括一汽轿车、一汽四环等股份上市公司和一汽—大众、一汽—大宇（烟台）等22家合资企业，并在海外设立11家办事机构（包括组装厂），所吸附和支配的资产近600亿元人民币。
拥有“解放”、“红旗”两大民族品牌、与德国大众公司合资生产的“奥迪”、“捷达”两大品牌，形成了“轻、中、重、轿、客、微”多品种、宽系列的产品格局，产品综合生产能力达到45万辆。
一汽汽车集团公司是1953 年兴建的国家重点企业,改革开放以来,由单一工厂制企业发展成为特大型企业集团。
近几年来,一汽集团以构筑“三个中心”(投资决策、经营利润、生产成本) 、“一个体制”(集团) 为框架,沿着两条基本思路推进公司化体制的建立。
一条是按照“精干主体,剥离辅助”、变“橄榄型”为“哑铃型”、逐步形成“三个中心”的体制模式,大力推进集团公司内部的生产结构和职能结构的调整,不断强化母公司的功能。
另一条是通过资产重组,聚集相关产业,盘活存量资产,实现规模经营,实行大公司、大集团战略,建立以资产为主要连接纽带的规范的集团体制,形成了一整套严密的集团内部控制体系。
一汽集团在强化重要事项的内部监管方面主要采取了以下措施:一、投资管理的监管一汽集团公司所有的内部投资项目建议书、可行性研究报告、资金分配(平衡) 计划、对外投资项目都要根据集团的长远发展规划,按规定程序进行报批立项,实行投资效果分析与评价。
投资项目的立项审批包括: ①对于内部投资:工业投资在200 万元以上的项目,必须经集团公司投资委员会审查,及总经理办公会审议通过后,才能按投资管理权限和资金渠道办理立项或报国家立项;投资额在50 万至200 万元之间的投资项目,原则上每半年集中报总经理办公会一次性审批;投资额在50 万元以下的项目由主管副总经理审批。
案例：一汽并购
案例：多种形式兼并，走集团化道路——一汽的多种形式兼并的集团化发展道路80年代初，中国第-汽车集团公司还是一个单一工厂模式的企业，经过10余年走多种形式兼并的集团化发展道路，现已形成了跨地区、跨部门、多形式、多层次，具有科研、开发、生产、销售、金融、外贸等多功能的特大型汽车工业企业集团。
一汽的壮大经历了从生产技术协作、经营联合到以产权为纽带的资产联合三个阶段，特别是1986年以来，运用兼并手段，使集团公司的组建和发展驶上了快车道。
目前一汽集团拥有7个全资子公司、8个控股子公司、22个参股公司及一批生产协作企业，职工总数30万人，汽车产量占全国的1／4。
一汽集团探索出了一条具有中国特色的集团化发展道路。
1983年，一汽在生产技术协作的基础上开始尝试将企业联合扩展到经营领域，结合一汽的换型改造，实行专业化分工，用了约两年时间形成了集团发展的基础·一汽以产权为纽带，积极推进资产联合，先后兼并了14家企业，改变了计划经济下主要依靠增量投入的企业增长模式，用盘活存量资产的办法，使之产生可观效益，并以此促进集团的形成和发展。
对中央直属企业，一汽主要是争取国家批准，采取国家划拨的方式兼并。
如哈尔滨齿轮厂～无锡汽车厂就是按照这种方式并入一汽的。
对地方企业的兼并，一汽区别不同情况，选择了以下几种方式：(1)效益补偿式兼并。
即一汽在承担被兼并企业全部债权债务的同时，对地方政府给予被兼并企业的投入；由一汽用经营被兼并企业实现的利润，按双方商定的基数，逐年递增比例直到全部偿还。
按照这种方式，一汽兼并了吉林轻型车厂、、长春轻型车厂、长春轻型发动机厂、长春齿轮厂，实现了资产经营一体化。
通过这种兼并，使企业原有的财政隶属关系被打破，进而得以在更大的范围配置资源；也使一汽与地方企业的联系，由产品、技术协作转向了资本重组。
通过注入资金和技术，4个厂分别生产新开发出来的轻型车系列产品；很快形成了专业化大批量生产格局，为一汽轻型车生产基地奠定了基础。
一汽轿车股份有限公司供应链管理体系及其实施方案设计
一汽轿车股份有限公司供应链管理体系及其实施方案设计第四章一汽轿车公司供应链管理体系设计4.1一汽轿车公司信息管理现状4.1.1一汽轿车公司的基本情况一汽轿车股份有限公司，简称一汽轿车，是中国第一汽车集团的控股子公司，是中国轿车制造业首家股份制上市公司，由一汽集团公司主要从事红旗轿车整车及其配件生产的优质资产重组成立。
主要业务为开发、制造和销售轿车及其配件。
公司于1997年6月10日在长春高新技术开发区注册成立，同年6月18日在深圳证券交易所挂牌上市，股票代码000800。
公司现设有3个生产厂、4个直属生产车间及相关职能部门，有1个控股子公司——一汽轿车销售有限公司。
公司注册资本金为人民币16.275亿元，共16.275亿股；有职工7210人；年生产能力9万辆；占地面积约158万平方米；共有设备3414台/套；总资产约85亿元。
公司成立以来，主导产品红旗品牌轿车已形成三个系列：“红旗旗舰”、“红旗世纪星”和“红旗明仕”，向市场和用户提供了从高级、中级到普通级别的不同档次不同价位的系列车型。
红旗的品牌价值随着企业的经营业绩逐年提升，已经达到52.48亿元，并始终位居中国轿车制造业首位。
作为红旗补充型产品的Mazda6轿车，是公司在实施新的发展战略过程中，通过与日本马自达汽车公司实现技术合作，在2002年成功引进的世界级品牌的全新产品，公司由此形成了多品牌经营。
经过短短6年的发展，一汽轿车迅速成长。
通过转制上市拓宽了资金来源，焕发了企业活力，为红旗这一民族轿车品牌开创了新的生存方式；通过对未来走向的积极探索和对自主品牌的执着捍卫，明确了“开放合作，自主发展”的产品战略，使一汽集团的战略意图得到了具体体现；通过在市场中的奋力搏击，较快地锤炼成为以用户为中心、以市场为导向的现代化企业。
近年来公司保持着强劲的发展势头，2002年销售红旗轿车26000余辆，同比增长55%，2003年实施红旗与Mazda6双品牌经营，总销量超过5万辆，同比增长超过90%；今后，随着Mazda6系列车型和红旗换代产品的相继推出，公司将迎来更大的发展空间。
一汽大众汽车有限公司零部件采购体系优化策略-高质量
一汽大众汽车有限公司零部件采购体系优化策略一、一汽大众零部件采购体系存在的问题1、零部件采购体系的演变历程（A）建立期阶段概况（1991至1996年）1991年12月5日，一汽大众第一台轿车捷达下线，这款车型在中国乃至世界创造了单一车型连续生产二十二年，产销突破二百三十万辆，连续多年单一车型销量冠军的记录，号称‘车坛常青树’是名符其实的‘国民车’。
并与上海大众的桑塔纳，武汉神龙的富康一同被外界称为汽车‘老三样’。
老捷达引入的是德国大众80年代初开发的第二代产品，产品的平台虽老，但工艺与技术十分成熟，质量可靠。
正是这一产品，开启了一汽大众零部件采购体系的诞生之路。
一汽大众引入这个产品之初，中国汽车零部件配套仍相对落后，捷达下线第一台车，全车零件基本都是CKD零件组装，国产化零件的比例不足10%。
生产出轿车价格十分昂贵。
为了降低零件采购成本，就必须快速启动零部件国产化。
1992年1月21日，一个月之后。
一汽大众开始启动捷达产品的国产化工作。
此时的采购部，只有两个科室。
其中所有零部件采购业务都由生产材料采购科负责。
成立之初，一汽大众员工不足千人，大多数员工来自于一汽集团的派遣支援。
组建初期的采购部只有两个科室，一个是负责设备与厂房等采购的一般材料采购科，另一个是负责汽车零部件采购的生产材料采购科，生产材料采购科业务分工按照零件属性划分为金属组与非金属组。
采购员的任务主要负责国产化零件的发包及做订单，签订供货合同，组织供应商供货与货款结算。
作为生产材料采购科最紧要的任务，是首先要找到能做出合格产品的国产化供应商。
德国大众对技术要求十分严格，保证产品质量是其不动摇的首要准则。
从原材料的使用到加工制造必须严格依照图纸要求，供应商提交的样件需要经过十万公里路试以及相应的台架试验，供应商生产制造能力也需要满足VDA过程审核标准，而这一切都会转化为成本直接体现在零件上。
所以在这个阶段，零部件价格居高不下，高额的材料成本导致销售价格也相对很高。
一汽_大众汽车零部件采购战略
一汽_大众汽车零部件采购战略22第3章一汽大众供应商选择与调整程序分析汽车制造业的采购战略是通过供应商的选择和零件价格的制定来实现的，而一汽-大众零部件采购战略的具体实施主要是通过新车型的零件发包——前期采购来实现的。
在前期采购确定的供应商基础上，通过国际采购对供应商进行动态调整，保证车型投产后主机厂仍对零件供货价格有绝对控制力。
一汽-大众在多年的采购工作实践中，不断设计研发了多种信息系统，通过这些系统在前期采购和国际采购中的应用，提高了供应商选择及价格谈判的效率与公平。
3.1供应商选择的途径在一汽-大众，供应商的选择过程成为前期采购。
前期采购（Forward Sourcing）是德国大众采购流程中的概念，是指在新车型投产之前，将技术资料或者开发设计任务书发给预选供应商，收集报价并对报价以及供应商各项能力进行评估，最终确定批量供应商及零件批量价格的过程。
与前期采购概念相对应的是批量采购，是指车型批量投产以后向供应商制定采购合同，订货，执行年度降价的供应链管理过程。
前期采购流程中的决策机构是联合采购委员会（Common SourcingCommittee，CSC），所谓联合是指公司内部采购、产品、质保、财务控制、物流五部门共同参与决策；各个部门均有否决权，只有当五个部门都不反对某一决议，才能最终定厂定价。
因此，前期采购的主体不是采购部一个部门，供应商的定厂定价也是综合了采购战略，产品研发，质量保障，整车成本，和物流方案五大因素的科学决策。
另外，前期采购的“前期”也说明了定厂流程的时效性，定厂定价必须在批量供货之前，因为供应商需要时间研发、开模具和制作工装样件等生产准备工作，主机厂的产品部也要对样件进行认可和实验检测。
这就意味着前期采购工作既要考虑成本，更要注重发包进度，保障整车投产时间。
3.2供应商选择的流程大众集团旗下共有有大众、大众商务车、奥迪、斯柯达、西亚特、兰博基尼、宾利、布加迪以及刚刚收购的保时捷共9个品牌，在德国、奥地利、捷克、中国、墨西哥、巴西、南非等地均设有独资和合资公司。
一汽国际招标公司(3篇)
第1篇一、公司简介一汽国际招标公司（以下简称“一汽国际招标”）成立于2002年，隶属于中国第一汽车集团公司（以下简称“一汽集团”），是一家专业从事汽车行业国际招标、投标、咨询、代理等业务的综合性企业。
公司秉承“诚信、专业、创新、共赢”的经营理念，致力于为客户提供全方位、高质量的招标服务，打造全球汽车行业招标领域的领军企业。
二、公司业务1. 国际招标业务一汽国际招标公司具备丰富的国际招标经验，成功参与了多个国家及地区的汽车行业招标项目。
公司为客户提供以下国际招标服务：（1）招标咨询：为客户提供招标政策、法律法规、招标程序等方面的咨询服务。
（2）招标代理：为客户代理招标文件编制、招标公告发布、投标人资格审查、评标等工作。
（3）招标投标：协助客户进行投标文件的编制、投标报价、投标保证金缴纳等工作。
2. 国内招标业务一汽国际招标公司在国内汽车行业招标领域同样具有较高知名度，为客户提供以下国内招标服务：（1）招标代理：为客户代理招标文件编制、招标公告发布、投标人资格审查、评标等工作。
（2）招标投标：协助客户进行投标文件的编制、投标报价、投标保证金缴纳等工作。
3. 招标咨询服务一汽国际招标公司提供招标咨询、招标代理、招标投标等全方位的招标咨询服务，帮助客户解决招标过程中遇到的各种问题。
4. 项目管理一汽国际招标公司具备丰富的项目管理经验，为客户提供以下项目管理服务：（1）项目策划：为客户制定项目实施计划，确保项目顺利进行。
（2）项目执行：协助客户进行项目实施过程中的各项管理工作。
（3）项目评估：对项目实施情况进行评估，为后续项目提供参考。
三、公司优势1. 丰富的行业经验一汽国际招标公司拥有一支专业的招标团队，具备丰富的汽车行业招标经验，为客户提供全方位、高质量的招标服务。
2. 完善的资质体系一汽国际招标公司具备国家商务部颁发的国际招标代理资格、国家工业和信息化部颁发的汽车行业招标代理资格等多项资质，为客户提供合法、合规的招标服务。