5个为什么分析方法
5Why分析法
一、5W分析法 5Why应用步骤： 准确的认识问题，是解决问题的前提。
我们失败的原因多半是因为尝试用正确的方法解决错误的问题。 —— 阿可夫
一、5W分析法 5Why应用步骤：
千万别忽视第一步：
要向有关人员清晰陈述所发生的问题和相关信息，做到让所有相关人员都了 解要分析问题是什么，即使是不熟悉该类问题的人员。
一、5W分析法
找原因要找可控的原因，基于组织内部，要找内部的原因，而不能去找不可控的（比如顾客的原因）。 1.为什么滑倒了 因为没看到地上有水
2.为什么没看到地上有水
仰头走路，没有防范意识 3、为源自么仰头走路，没有防范意识？ .... 思维方式的差异，有些喜欢找借口，这些借口就是那些不可控的原因。 1、问到第二个W时，可以采取纠正措施了，将水清除。 2、第一个至第四个W的潜在因子都存在摔跤者“大意摔跤”，如果他走路小心点，既使地面滑、既使地面有水， 只要他小心一点，他完全可以一步跨过或者绕道走。 3、第五个W的回答存在逻辑错误。 A、纸杯掉地上一定是因为没有杯托吗？
跟踪并核实结果。
问： • 解决方案有效吗？ • 我如何确认？
• 使用5Why分析法检查清单
一、5W分析法
2、5Why注意点 1) ５Ｗ分析是指不能凭随便想象来考虑现象所产生的主要原因 而是要有规则、有顺序、毫无遗漏地来分析 用原理和原则核实的同时，从理论上来查明。
5W分析方法
★步骤8：采取明确的措施来处理问题 使用临时措施来去除异常现象直到根本原因能够被处理掉。问： 临时措施会遏止问题直到永久解决措施能被实施吗？ 实施纠正措施来处理根本原因以防止再发生。问： 纠正措施会防止问题发生吗？ 跟踪并核实结果。问： 解决方案有效吗？ 我如何确认？ 为什么一为什么分析法检查清单
5W原因调查
把最后一个问题反过来看就是对策，这就根源
★步骤7：使用“5个为什么”调查方法来建立一个通向根本原因的原因/效果关系链。 问：处理直接原因会防止再发生吗？ 如果不能，我能发现下一级原因吗？ 如果不能，我怀疑什么是下一级原因呢？ 我怎么才能核实和确认下一级有原因呢？ 处理这一级原因会防止再发生吗？ 如果不能，继续问“为什么”直到找到根本原因。在必须处理以防止再发生的原因处停止，
为确认你已经按照问题解决模型操作，当你完成问题解决过程 时，使用这个检查清单。
5WHY分析法精髓
通常情况下，在询问为什么的时候，因为是发散性思维， 很难把握询问和回答的在受控范围内。比如：
为什么这个工 件的尺寸不合
格
因为装夹松动
为什么装夹松 动
因为操作工没 装好
因为没有人事 考评
为什么操作工 技能不足
滑泵上加装滤网。 如果员工没有以这种追根究底的精神来发掘问题，他们很可能只是换根保险
丝草草了事，真正的问题还是没有解决。
5why分析法解决问题的基本步骤
第一部分：把握现状
★步骤1：识别问题 在方法的第一步中，你开始了解一个可能大、模糊或复杂的问
题。你掌握一些信息，但一定没有掌握详细事实。 问：我知道什么？ ★步骤2：澄清问题 方法中接下来的步骤是澄清问题。为得到更清楚的理解，问： 实际发生了什么？ 应该发生什么？ ★步骤3：分解问题 在这一步，如果必要，需要向相关人员调查，将问题分解为小
5why分析方法简介
5why分析方法简介为什么-为什么分析，也被称作5个为什么分析，它是一种诊断性技术，被用来识别和说明因果关系链，它的根源会引起恰当地定义问题。
不断提问为什么前一个事件会发生，直到回答“没有好的理由”或直到一个新的故障模式被发现时才停止提问。
解释根本原因以防止问题重演。
文件中所有带有“为什么”的语句都会定义真正的根源(通常需要至少5个“为什么”，但5个why 不是说一定就是5个，可能是1个，也可能是10都没有抓到根原)。
5个为什么问题解决方法在一些组织里，一个普通的解决问题方法被用来分析和解决质量问题。
这个方法有4个主要部分：∙把握现状。
∙原因调查。
∙问题纠正。
∙通过“差错防止”过程进行预防。
把握现状在方法的第一部分里，你：∙识别问题∙澄清问题∙查找原因要点 (PoC)原因调查在方法的第二部分里，你可以引导一次5个为什么的调查来识别根本原因。
∙针对明确的问题。
∙针对为什么没有发现问题∙针对为什么系统允许问题发生问题纠正在方法的第三部分里，你：∙采取明确的措施来纠正问题。
至少要求采取短期临时措施来保护顾客利益。
通过“差错防止”过程进行预防在方法的第四部分里，你：∙采取明确的措施来确保问题不会再发生，典型的措施是“差错防止”过程。
∙铭记吸取到的教训。
“5个为什么”漏斗5个为什么分析法问题解决方法的基本步骤第一部分：把握现状步骤1: 识别问题在方法的第一步中，你开始了解一个可能大、模糊或复杂的问题。
你掌握一些信息，但一定没有掌握详细事实。
问：我知道什么?步骤 2: 澄清问题方法中接下来的步骤是澄清问题。
为得到更清楚的理解，问：∙实际发生了什么？∙应该发生什么？步骤 3: 分解问题在这一步，如果必要，将问题分解为小的、独立的元素。
∙关于这个问题我还知道什么？∙还有其他子问题吗？步骤 4: 查找原因要点 (PoC)现在，焦点集中在查找问题原因的实际要点上。
你需要追溯来了解第一手的原因要点。
问：∙我需要去哪里？∙我需要看什么？∙谁可能掌握有关问题的信息？步骤5: 把握问题的倾向要把握问题的倾向，问：∙谁？∙哪个？∙什么时间？∙多少频次？∙多大量？在问为什么之前，问这些问题是很重要的。
5WHY原因分析
分析法(五个为什么分析法)案1:丰问题一:为什么机器停了？答案一:因为机器超载，保险丝烧断了。
问题二:为什么机器会超载？答案二:因为轴承的润滑不足。
问题三:为什么轴承会润滑不足？答案三:因为润滑帮浦失灵了。
问题四:为什么润滑帮浦会失灵？答案四:因为它的轮轴耗损了.问题五:为什么润滑帮浦的轮轴会耗损？答案五:因为杂质跑到里面去了。
经“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法，在润滑帮浦上加装滤网。
案2:而是因为墙壁上每天都有大量的鸟粪。
为什么会有那么多鸟粪呢？因为大厦周围聚集了很多燕子。
为什么会有那么多燕子呢？因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛。
为什么会有那么多蜘蛛呢？因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫。
为什么有这么多飞虫？因为飞虫在这里繁殖特别快。
而飞虫在这里繁殖特别快的原因，是因为这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。
为什么这里最适宜飞虫繁殖？因为开着的窗阳光充足，大量飞虫聚集在此，超常繁殖……案3:一(一个错误使用5why的案例)例1、为什么摔跤？因为地面滑2、为什么地面滑？3、为什么有水？因为喝水水洒了4、为什么水洒了？因为纸水杯掉地了5、为什么纸水杯掉地了？因为没有杯托6、为什么没有杯托？因为总务小妹休息了没拿出来7、为什么总务小妹休息了？因为总务小妹感冒了8、为什么总务小妹感冒了？5why分析法(五个为什么分析法)所谓5why分析，也称“5-WHY”，也就是对一个问题点连续以5个“为什么”来自问，以追究其真正原因。
“5-WHY”，名称虽为5个为什么，但使用时不限定只做“5次为什么的探讨”，主要是必须找到真正原因为止，有时可能只要3次，有时也许要10次。
案例分析1:丰田汽车公司前副社长大野耐一曾举了一个例子来找出停机的真正原因问题一:为什么机器停了？答案一:因为机器超载，保险丝烧断了。
问题二:为什么机器会超载？答案二:因为轴承的润滑不足。
问题三:为什么轴承会润滑不足？答案三:因为润滑帮浦失灵了。
问题四:为什么润滑帮浦会失灵？答案四:因为它的轮轴耗损了.问题五:为什么润滑帮浦的轮轴会耗损？答案五:因为杂质跑到里面去了。
5Why分析法(完整版)
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5Why
5Why解决问题方式：对原因的细分
若问题的答案有一个以上的原因，则应找出每个原因的根
源。
发现的问题
直接原因 原因 原因
根本原因
直接原因
原因
原因
原因
原因
根本原因
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根本原因
5Why
5Why应用步骤： 4个大的步骤： 1、说明问题并描述相关信息。 2、问“为什么”直到找出根本原因。 3、制定对策并执行。 4、执行后，验证有效性；如：有效进行定置/标准化/经验总 结。
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5Why
第三部分 — 问题纠正： 第八步：采取明确的措施来处理问题 实施纠正措施来处理根本原因以防止再发生。 问： • 纠正措施会防止问题发生吗？
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5Why
第三部分 — 问题纠正： 第八步：采取明确的措施来处理问题 跟踪并核实结果。 问： • 解决方案有效吗？ • 我如何确认？ • 使用5Why分析法检查清单
5Why
5Why的起源： 5Why首创自丰田公司的大野耐一，源于一次新闻发布会，
有人问：“丰田公司的汽车质量怎么会这么好？”他回答说： “我碰到问题至少要问5个为什么。”
大野耐一总是爱在车间走来走去，停下来向工人发问。 他反复地就一个问题，问“为什么”，直到回答令他满意， 被他问到的人也心里明白为止——这就是著名的“五个为什 么”的起源。所以，5Why也被称为：丰田5问法。
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5Why
第一部分 — 把握现状： 第五步：掌握问题倾向 为了掌握问题倾向， 问： • 谁？ • 那一个？ • 什么时间？
• 在多少问频“次？WHY”之前，问以上这些问题很重要
5个why分析法详解
格式易懂
1、为什么-为什么图 表会把因果路径简单 地呈现出来
2、因果会被概括成摘 要而不需要技术细节
大众语言
1、不是所有人都“十分 精通” 6个西格马术语
2、使将来的参考书和问 题指南更容易理解
3、既考虑顾客的满意度 又兼顾厂商的发展
5why分析方法的优点
传统的方法 不采用
若问题的答案有一个以上的原因，则应找出每个原因的根源。锲而不舍，追根究 底。
5W原因追究案例-1 現象
Why1
Clean Room （无尘室） 內的灰尘量
5问法的关键所在为：鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱， 从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，穿越不同的抽象层面，直至找出原有问 题的根本原因.
五个为什么
问五次为什么
5
为什么要学习和使用5why：
顾客需求
1、对已确定的问题根 源做清晰的沟通
2、对缺乏的能力作出 说明以便发现问题
Why? 1 原因1 Why? 2 原因2 Why? 3 原因3 Why? 4 原因4
Why? 5 根本原因
纠正措施
吸取教训
为什么体系允许 (过程/流程/职责/资源)
问题点识别（大的、模糊的、复杂的） 问题点澄清 原因所在
原因点 原因点 原因点
Why? 1 原因1
Why? 2 原因2
Why? 3 原因3
原因点 原因点 原因点
原因调查
Why? 1 原因1
Why? 2 原因2
Why? 3 原因3
Why? 4 原因4
问题点纠正 预防措施
Why? 5 根本原因 纠正措施 吸取教训
系统解决问题 5WHY
5Why分析法(超经典)
为什么要学习和使用5why 5WHY分析的本质
五个为什么
问五次为什么
5
找出问题发生5的Why根分析本法(原超经因典)，彻底解决 •7
为什么要学习和使用5why 问题冰山
表面问题 潜在原因
现象(可感觉，可衡量) 问题表象
一次因(近因)
直接原因
中间原因
N次因(根因) 5Why分析法(超经典)
问题
紧急处理
过去
why 真因
why
真因 why 真因
一次因 （近因）
治标对策 （暂时）
改善行动 防呆/防错设计
why
真因
真因
5Why分析法(超经典)
n次因 （远因）
治本对策 （永久）
•16
5Why解决问题方式 5Why漏斗
了解情况
抓住形势
5W2H 5M1E
原
5Why 因
调 查
问题纠正
Error proof
5why分析法的优点
5Why分析法(超经典)
•9
为什么要学习和使用5why
系统的方法并不急于立即解决问题，而是立足于揭示问
题根源，找出长期的对策。
传统的方法
系统方法
不采用
问题
解决方法 （“快速解决“
）
采用
问题
D0
D1
D2
Why
D3
Байду номын сангаас
Why
D4
Why
D5
Why D6
Why
D7 D8
解决方法 （一劳永逸）
S：为何系统允许？
1W 为什么系统允许sa？ sb引起
2W
为什么sb？
5Why分析法
5why分析法一、简介所谓5why分析法，又称“5问法”，也就是对一个问题点连续以多个“为什么”来自问，以追究其根本原因。
虽为5个为什么，但使用时不限定只做“5次为什么的探讨”，主要是必须找到根本原因为止，有时可能只要3次，有时也许要10次，如古话所言：打破砂锅问到底。
5why法的关键所在：鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，直至找出原有问题的根本原因。
这种方法最初是由丰田佐吉提出的；后来，丰田汽车公司在发展完善其制造方法学的过程之中也采用了这一方法。
作为丰田生产系统（Toyota Production System）的入门课程的组成部分，这种方法成为其中问题求解培训的一项关键内容。
丰田生产系统的设计师大野耐一曾经将五问法描述为：“……丰田科学方法的基础……重复五次，问题的本质及其解决办法随即显而易见。
”目前，该方法在丰田之外已经得到了广泛采用，并且现在持续改善法（Kaizen），精益生产法（lean manufacturing）以及六西格玛法之中也得到了采用。
二、5Why实施方法5WHY分析法可以从下列三个层面由浅入深来实施：①.为什么会发生？即从“制造”的角度。
②.为什么没有发现？即从“检验”的角度。
③.为什么没有从系统上预防事故？即从“体系”或“流程”的角度。
每个层面连续5次或N次的询问，得出最终结论。
只有以上三个层面的问题都探寻出来，才能发现根本问题，并寻求解决。
三、5Why经典小案例1、停机的真正原因通过下列的经典案例，可以加强对5Why分析法的理解：丰田汽车公司前副社长大野耐一曾举了一个例子来找出停机的真正原因★问题一：为什么机器停了？答案一：因为机器超载，保险丝烧断了。
★问题二：为什么机器会超载？答案二：因为轴承的润滑不足。
★问题三：为什么轴承会润滑不足？答案三：因为润滑泵失灵了。
★问题四：为什么润滑泵会失灵？答案四：因为它的轮轴耗损了。
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档案 管理 执行 不到 位的 问题 整改 措施
2、有 《档案 管理规 定》， 但该规 定无法 执行
1、《档案管理规 定》存在错漏： 如没有对部门编 规范编写（含修 2、评审《档案管理 制的档案进行强 订）管理执行不到 规定》时走过场 制归档的要求， 位 档案是由编制者 自己送交档案室
4、档 案使用 者不愿 意去执 行《档 案管理 规定》
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1、过程中针对** 的规范或者要求 缺少对对**的规范 存在着可以不执 或者要求关键节点 行的空间，心存 的监控 侥幸。 1、没有根据是否执 2、执行和不执行 行**的规范或者要 的**的规范或者 求进行及时奖惩 要求对自己的切 2、针对**的规范或 身利益影响不大 者要求是否得到执 行的奖惩力度不够 3、执法者没有按 照**规范或者要 求来执法
档案管理执行不到
问题 序 点或 号 者现 象 为什么 为什么 为什么 为什么
1、没有对使用档 案的员工进行《 档案管理规定》 的培训 1、使 用档案 的员工 不知道 有《档 案管理 规定》 2、虽则就《档案 1、没有关于《档案 1、没有要求编写 管理规定》进行 管理规定》的培训 《档案管理规定》 了培训，但没有 教材 的教材 效果
直接使用《档案管理规定》作为培训教 09.07.01 宋翠英 宋翠英 材 1、按照《教材编写（含更新）管理规 定》中编写教材的要求和流程，编制《 档案管理规定》的培训教材。 2、按照《教材编写（含更新）管理规 定》的流程组织对《档案管理规定》的 教材进行评审。 3、按照《培训管理规定》的流程和要 *** 求进行培训试 4、按照《培训管理规定》的流程和要 *** 求进行考试 马上发放临时通知修改《档案管理规定 *** 》错漏部分： 1、所有纸质或者电子的文件均必须强 制归档 2、根据谁是最后的批准者谁就是与档 案室管理员交接的原则将自己批准的文 件直接与档案室管理员进行书面交接档 案 （1）修订《档案管理规定》相关规 范， （2）制定有关规范、要求的编写、修 订的规范 *** *** ***
案管理执行不到位的问题整改措施
为什么 为什么 整改措施
应急措施：
长期措施：
应急措施：
教材编写（含更 新）管理执行不 到位
长期措施
应急措施：
长期措施：
1、建立对关键节点的检查制度
根据检查结果进行奖惩 完善考核制度，定期和随时将不执行者 淘汰 完善考核制度，定期和随时将不执行者 淘汰
完成时间 责任人 检查人
对照《档案管理规定》对查阅和借用和 复印档案的员工在档案室进行有关档案 09.06.22 宋翠英 李雅珍 收发存还等方面知识的培训 （1）按照培训要求和流程，对现有所 有使用档案的员工进行《档案管理规定 09.07.06 宋翠英 李雅珍 》培训。 （2）对于新入职的需要使用档案的员 工在入职后第二天进行《档案管理规定 》的培训 随时 宋翠英 宋翠英