管理者：走出决策中的三大陷阱
企业科学决策的几点思路
险的客观存在。现代企业的生产、服务和营销的链条不断
加长，企业经 营 中的组织 、协调工作 Ｍ趋复杂，从 而给企
业决策活动带 来极大的 困难 ；科学技术 的进步缩短 了产品
能会贬值，从而影响你的产品竞争力，最终会减少出Ｍ。
在做 决定 以前， 你请 教 了一 位 老朋 友 ，碰 巧他 最 近 刚 刚 否 定了一项扩建计划 。最可能的结果是：他力劝 你赶紧取消
好 的决策不会 自然而然地 出现 。需 要一点艺 术， 更需
判断 “ 正确 ”决策
一
开 始就考虑 “ 什么样 的决策 才会被接受 ”对决策者
要大量 的科学 手段 科学决 策从提 出问题 开始 ，经过信息
毫无益处。因为在考虑这一问题的过程中，决策者往往会 丢掉重点，根本无法做出有效的决策。正确的做法是，先
通 过诸多 的表 面事件表 现 出来 ，但如果 只是去处理 这些表
决策不过是美好的愿望而已。在这个步骤 中，管理者
要 确保任务 和责任 已经 明确地 落 实到追究问题的根源，不仅问题得不到根治，而 且还将耗费大量的时间和金钱。要解决普遍性问题，管理
素，得出的数字可能是准确而恰当的，但如果一味依赖原
来的数字，那原有数字就是 “ 沉锚” 。
“ 现状”陷阱
使许多人认识到，企业管理的关键在经营，经营的中心在
决策 ，科学决策是开拓前进的关键。
让 我们来做 一个实验 ，请 １个人出来，每个人都发一个 ｏ
决策中的三大陷阱
当今，很 多成功的现代企 业都非常重视 决策 的环节 ， 除了在企业 内部设 置决策机 构外，还专 门聘 请社会名 流和
进而 后悔 。维持 “ 现状 ”，在大多 数情 况下 ，是 因为这是 减 少我们心理压 力的途径 ，但在 同时，却失 掉 了机会 。
制定决策的陷阱
The Hidden Traps in Decision Making管理学家西蒙说过“管理的核心是决策”，管理者每天都要面对大大小小各种各样的决策，但决策的制定具有挑战并伴随着风险，一个坏的决策甚至可以摧毁一个企业.在这篇文章中，作者发现影响决策结果的并不是决策过程本身，而在于人的思维方式，人们的思维方式存在心理学领域的缺陷，常常会对一个客观事物的评判做出错误的判断，这些心理思维缺陷是根植于我们的大脑，并时刻影响着我们的判断，但我们往往察觉不到,因为它们是无形的。
作者提出要在通过认真了解这些思维陷阱的基础上对决策风险进行规避，做到防范于未然。
一些常见的影响管理者决策的思维缺陷及其应对方式如下。
第一，锚定陷阱.锚定陷阱是指当人们在接收到关于某些事物的一定信息后，其后面对这些事物的判断会受困于之前的信息,可以说我们的思维被锚定在了之前的信息里,这样我们对于事物的判断往往会是不全面、不深刻的.当我们做决策时会过分的考虑最开始得到的信心因素，而对其他因素缺少判定。
在企业管理中，最常遇到的现象就是过度依赖过去的事件和趋势，在当前变化飞快的经营环境下，过去发生的对现在的解释可能发挥不了太大的作用，这时人们的决策就会发生错误.用对措施：①试图从不同角度看问题，不要过度被第一印象的想法所束缚，试着站在别的立场上去思考。
②对一个问题要现有自己独立的思考，避免在接收到其他人的信息或者意见之后会掉进锚定陷阱.③保持开放性思维,接受来自不同人的信息和意见，时刻让自己的思维处于一个新鲜的状态。
④在给别人传递信息或者建议的时候尽量避免去锚定别人的思维，让别人的思维充分发挥自己的能动性。
⑤特别在与别的组织在进行谈判时一定要注意防范对方给自己设定的锚，跳出锚思维，同时利用锚定陷阱去做有利于自己的事情。
第二，维持现状陷阱。
研究表明相较于改变革新，决策制定者更偏向于维持现状,因为在我们的潜意识里,做出突破意味着做出行动，做出行动意味着承担责任，然后我们就会冒着风险和后悔的可能,所以我们会找各种理由去逃避突破和改变，以保持我们的心理安全。
心理学与决策：决策过程中的心理陷阱和方法
心理学与决策：决策过程中的心理陷阱和方法导语：决策是每个人生活中不可避免的一部分，无论是个人还是组织，每天都在做出数以千计的决策。
然而，很多时候我们在做决策时容易陷入心理陷阱，从而导致不理智的决策结果。
本文将介绍一些常见的心理陷阱，并探讨一些在决策过程中应用的心理学方法，以帮助我们做出更明智的决策。
一、心理陷阱1. 确认偏见在决策过程中，我们往往倾向于寻找与我们已有观点相符的信息，忽视那些与之相悖的信息。
这种确认偏见可以导致我们忽略掉对决策有重要影响的信息，从而做出错误的决策。
2. 行为慷慨偏见行为慷慨偏见是指我们在决策时过于关注短期效益，而忽视了长期影响。
我们往往选择立即获得的利益，而忽视了长期稳定发展的重要性。
这种偏见可能导致我们做出不负责任的决策，为日后埋下隐患。
3. 羊群心理羊群心理是指在做决策时过度关注他人的观点和行为，从而放弃自己的独立判断。
当我们看到大多数人持某种观点或采取某种行动时，我们往往会跟随他们，而不去思考是否真的符合我们自己的利益和价值观。
这种心理陷阱可能导致我们被动地接受错误的决策。
二、心理学方法1. 制定明确的目标在决策之前，先明确自己的目标和意图。
通过清晰地定义目标，我们可以更好地评估可行的决策选项，并选择最符合目标的决策。
2. 寻找多样化的信息为了避免确认偏见，我们需要主动寻找多样化的信息。
不仅要关注支持自己观点的信息，还必须考虑相反意见的证据。
通过广泛收集信息，我们可以更全面地评估决策选项，减少可能的偏见。
3. 分析利弊在做决策时，我们应该仔细考虑每个选项的利弊。
列出所有可能的利益和风险，并对它们进行权衡。
这种分析有助于我们更全面地评估每个选项的潜在结果，减少决策带来的负面影响。
4. 采用决策树或评分卡决策树或评分卡是一种系统化的决策辅助工具，可以帮助我们在复杂决策中更客观地评估选项。
通过设定特定的标准和权重，我们可以为每个选项评分，并比较得分来确定最佳选择。
5. 引入外部观点有时候我们自己的主观判断可能受到很大的干扰，这时候可以考虑寻求外部观点。
中国在踏上新征程之后又面临着三大陷阱,国际上是“修昔底德陷阱”、国内是“中等
中国在踏上新征程之后又面临着三大陷阱,国际上是“修昔底德陷阱”、
国内是“中等
中国经历了历史性的转变，从一座垂直管理的国家到现在走向市场经济的一座
自由经济国家，虽然取得了巨大成就，但是也面临着新的挑战和考验。
其中最为突出的三大陷阱分别是“修昔底德陷阱”、“政府腐败陷阱”和“中等收入陷阱”。
首先介绍的是“修昔底德陷阱”。
这是指经济发展到较高水平时，需要投入更
高的资金来支援更多的护态结构，但是却会遇到经济增长缓慢甚至停滞的情况。
因为经济发展到一定程度之后，市民收入也会越来越高，消费减少，消费更多的是“非必需消费”，虽然能增加经济消费，但又比实际经济投入更慢，如此造成了“修昔底德陷阱”。
其次介绍的是“政府腐败陷阱”。
公谋的大部分权力集中在中央政府，这也带
来了政府腐败市场上的把控。
虽然中央政府和省级政府做出大量的努力，推动政府腐败情况降低，但是面对如潮资本之流带来的诸多影响，政府也最终处于被动地位。
最后介绍的是“中等收入陷阱”。
随着中国经济的高速发展，伴随而来的不仅
仅是中国经济中“有钱”阶层，同时也加大改善老百姓生活的负担，给老百姓也带来了不小的困扰。
前不久，中国财政部长汪的拉强调要抓住机遇，以更高的质量和效率推动经济增长，以把中国出现的“中等收入陷阱”攻克。
从上文可以看出，中国在改革的道路上，已经成功地从另一个陷阱中解脱出来，但中国仍然面临着新的考验，需要投入更多的资源去克服新的陷阱，以改善社会结构，并实现长期可持续发展。
期待中国能够取得更大的成就，走向更加繁荣安康的明天。
管理者决策常犯的六个错误
管理者决策常犯的六个错误1、盲目相信自我只相信自己的判断而不相信别人判断，这是企业老板普遍存在的一个问题。
对于任何一个人，如果把权力放给他，责任也加给他，他们都会作出恰当的判断。
如果企业管理者过分强调自己判断的正确性，也就否定了别人参与决策的必要性。
2、忽视信息收集决策就是选择，不收集充分的信息，图谋快速简单，凭空假想，拍脑袋决策，决策的制定成本倒是节省了，但这却往往会带来巨大的决策失误成本。
3、没有时间概念决策就是发现机会，并抓住机会。
而机会也是有时效性的，它不会一直等着你，是机不可失，时不再来。
对于企业运行过程中的常规性决策问题，也就必须避免由重要而不紧急的问题，被拖延而变成紧急的问题之后，再来应对，这样不可避免地会因忙而手忙脚乱，从而降低决策的质量。
4、轻视决策方法抓阄进行决策，这也是一种决策方法，但它却无法在企业发展所寻求的目标与企业所处的内部组织实际与外部环境实际之间建立任何稳定和真实的联系。
5、没有完整体系企业组织运行过程，就是一圈珍珠手链。
每一个决策就是一颗珍珠。
而只有把不同的决策串起来，才能准确地把握不同决策相互之间的联系。
这既是把握企业实际的需要，也是提升企业决策质量的需要。
如果没有一个完整的决策体系，就像珍珠串散开扔在地上一样，彼此之间失去了联系，决策的失误也就成了理所必然的事。
6、缺乏团队精神任何一个员工都是一个主体性存在，他们有自己的意识和意志，也都有善的欲望满足的需求。
排斥员工对决策制定过程的参与，也就是剥夺下属员工善的欲望满足的权力。
在这种情况下，不仅会使企业决策发生“智者千虑，难免一失”的后果，而且即使正确决策，也难免在贯彻过程中受到下属员工的抵制，而使一个好的决策，变成一个无用的决策。
高层无能，累死三军！管理者决策的4大误区！（内附解决方案）
高层无能，累死三军！管理者决策的4大误区！（内附解决方案）“你是一个好的决策者吗?”先有明智的决定,再有有效的行动,我们才能活得有价值。
身为企业领导者,你每天都要做决定,当然,把“决定”换成“决策”其实对领导者而言更为恰当。
决策有两种基本类型：一种是通过特定的步骤来做决策；另一种则是即兴的。
虽然这两种类型的决策都包含着机遇与经验,但是可以肯定的是,通过特定的过程所做的决策绝对是有优势的。
最明显的优势是,通过特定的过程所做的决策会更加全面,减少失败的风险。
而即兴的决策则犹如碰运气,碰到了好运,你就走运;碰到了霉运,你就栽跟斗。
那么,为什么即兴决策存在众多隐患呢?原因有这样几点：1.过分地依赖专家信息很多领导者在做决策时,比较依赖专家的说法。
要知道,专家也是普通人,也有自己的偏见。
因此,多方听取意见,比只听所谓的专家意见更加靠谱。
2.高估他人提供的信息所谓他人提供的信息,比如,专家、政府数据、社会上层人士、某行业的成功人士等,这些信息给人的印象是比较可靠,这些人给人的印象是比较有能耐,所以,很多次策者愿意相信他们,而不愿意相信自己一线的下属。
3.低估别人提供的信息在决策中,偏见处处存在,比如,对于老人、小孩、妇女、清洁工、服务人员等人,领导者在决策时往往不愿意听取他们的意见。
其实,这些人有时候能提供更客观真实的信息,如果你不相信,那么将是你的损失。
4.只听你想听的,看你想看的有些领导者在决策时,会向众人征求意见。
但在征求意见的时候,他只愿意听认同自己观点的人的意见,而不愿意听否定自己观点的人的意见。
也就是说,他寻求别人意见,实际上是寻求认同者和支持者,而不是为了更全面地了解问题,以做出更合理的决策。
如果你在决策时,有以上几种表现中的一种或多种,请注意了,你的这种决策习惯是不受欢迎的,也不利于你做出科学合理的决策。
那么,怎样做决策才能做出好决策呢?下面就来介绍做决策时要注意的几个步骤:1.找出关键问题每一个决策,都有一个针对性的关键问题。
小心,别落入决策陷阱
小心，别落入决策陷阱决策力是领导者非常重要的一种能力，但如今信息大爆炸的时代每天出现在我们的工作或生活中的人事物纷繁复杂，要从中去粗取精，去伪存真，然后作出正确可行的决策，非常不容易。
而且，作决策时，还要不时小心决策陷阱的出现，以免被其引入歧途。
“作出错误的决策，通常是因为自己没有跨越决策的陷阱。
”如果反思一下自己过去所做的决策，特别是那些让你付出很大的代价、或使你相当痛苦的决策，然后，再考虑一些比较小的决策，在回忆过程中你会发现，一个不同的选择会节省或浪费你的时间，导致或避免事态的恶化。
但是，你总是被那些无意识的决策陷阱所愚弄。
谈判专家提醒，如果人们没有预见到这些陷阱，便注定要重复同样的错误决策过程，同时，也必将面对更多拙劣决策所造成的痛苦。
所以，认识并学会分析一些决策陷阱，会让我们的决策过程减少许多无谓的失误。
陷阱一：维持现状在商业领域，更严厉的惩罚是针对由于做事而导致的过失，而不是针对不做事的懒惰。
在生活领域，人们总是想尽量避免剧烈的变化。
人们天生喜欢维持现状，他们总是试图寻找变化最小的决策。
例如，当一个新产品推出时，它往往会被制造成某一个早已存在的常见产品的样子。
这时候，往往是以往的所谓“经验”在起作用，它会告诉你该如何如何。
但是，经验很多时候并不可靠，尤其在创新领域，更是如此。
试想，如果每一件新生事物都难脱原来的固有模式，那么，今天和明天又有什么区别？当然，创新不仅需要勇气，更需要丰富的想象力，远不如维持现状来得轻松随意。
所以，当你准备做决策时，不妨首先认清自己的目标，然后比较是改变、还是维持现状更有利于目标的实现。
看看每一个可能的改变，每次看一个，这样，你就不会因压力过大而只想保持现状不变。
陷阱二：维护历史如果在一个选择或一个方向上考虑越多，你会发现，要改变这个方向或做出不同的选择就越困难。
特别是在已经投入了时间、金钱或其他资源，或担心个人名誉可能因为做出决策而受损时，要做出选择就更困难。
如何避免决策陷阱？
管理者最重要的工作之一就是决策。
做决策需要依靠大脑，但大脑会经常欺骗我们，导致我们出现认知偏差，做出错误决定。
一个人认识自己困难，认识自己的大脑的运作方式更困难，因为用自己的大脑去分析自己大脑，几乎是一件不可能的事。
不过，还好，心理学家的研究为我们了解我们的大脑提供了一些洞见，帮助我们避免决策过程中的陷阱。
认知神经科学家阿兰.桑菲通过研究大脑思维的过程，发现人的大脑无非是在动物的大脑上加了一层文明的物质——人的脑皮层，正是这部分物质能够让人进行计划、思考和决策。
由于人的动物本能比文明的物质进化得更加久远，因此人的动物大脑往往会“劫持”我们的认知功能，我们有时候会受人的动物本能的驱使，做出非理性的和不合逻辑的决定。
因此，永远不要高估了人的理性，人往往会做出一些非理性的决策。
杜克大学教授丹.艾瑞里写过一本书《PredictablyIrrational:TheHiddenForceThatShapeOurDecisions》，中文译名《怪诞行为学》，就列举了大量人的非理性行为。
人们在做出这些非理性的举动出来时，往往是不自觉的、顺其自然的，他们事后甚至不敢相信，当时会做出这样的举动出来。
作为一个管理者，如何避免决策过程中的非理性行为呢？一般来说，企业高管在面临重大战略决策时，通常在很大程度上依赖于下属提供的信息。
这些下属往往比高管更贴近项目本身，但往往会因为一些情感因素存在判断失误，他们甚至不能意识到自己的认知偏见。
管理者在决策时的一项重要职能，就是识别并消除下属团队的认知偏见，提升决策质量。
2002年诺贝尔经济学奖获得者丹尼尔.卡内曼也是著名的心理学家，他最近在《哈佛商业评论》上发表文章《重大决策十二问》，认为企业高管即使认识到自身的认识偏见，也对于纠正自身的认知偏见没有什么办法。
他们能做的，就是在适当的工具帮助下，发现并消除团队成员的认知偏见，建立不受认知偏见影响的决策流程，提升整个组织的决策质量。
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管理者：走出决策中的三大陷阱
2005-10-3 文章来源:财富指数
决策是每个主管最重要的工作、也最冒风险。
决策中存在许多陷阱，企业主管如何避开陷阱，做出正确的决策？
1.“沉锚”陷阱
考虑做一个决定时，我们的大脑会对得到的第一个信息给予特别的重视。
第一印象或数据就像沉入海底的锚一样，把我们的思维固定在了某一处。
“沉锚”效应表现方式多种多样，它可能是同事无意中的一句意见或媒体上的一个小数字。
在商业中，最常见的“沉锚”是先例或趋势。
市场策划人员在制订销售计划时会参考去年的计划，这样的计划如果能充分考虑其它因素，得出的数字可能是准确而恰当的，但如果一味依赖原来的数字，那原有数字就是“沉锚”。
聪明的谈判者很善于利用这种“沉锚”效应以达到自己的目的。
他们会选择有利的数据和事实说服对方，让他们屈服。
例如，有一家公司要在开发区设一个办事处，在经过一番考察后，找到了一个位置和设施都比较理想的商务楼，于是安排与这家房产商见面。
房产商一开始提出的合同条件如下：租期10年；每平方英尺每天租金2美元，每年价格随物价的上涨幅度而定；所有室内的改装费用由租户自理；10年以后由租户决定是否延长租期。
公司派出的谈判代表做出了反馈，他们接受了大部分条件，只是把价格往下压了一些，并要求房产商承担一部分装修费用。
其实，这家公司本来可以通过谈判取得更多利益，如把价格降到市场较低价，两年一次调整价格，规定价格的上限，规定延长租期的各种条件等。
但遗憾的是，他们的思维被房产商的合同文本限制死了，他们掉入了房产商所设的“沉锚”陷阱，他们为此多付出许多租金。
如何走出“沉锚”陷阱
———从不同的角度来看问题。
看看有没有其它的选择，不要一味依赖你的第一个想法。
———在向别人请教前，先自己考虑一下问题，有一个基本打算，不要被别人的意见左右。
———集思广益。
寻求不同的意见、方法，以开拓你的思维，打破原有的条框束缚。
———注意不要限制顾问、咨询员的思维。
在向他们介绍情况时，要尽量客观公正，不要搀杂你个人的观点和倾向，以免影响他们的思路。
2.“现状”陷阱
让我们来做一个实验，请10个人出来，每个人都发一个小礼物。
礼物有两种：一种是只漂亮的杯子；一种是好吃的瑞士巧克力。
这两种礼物价值相同，并且每个人都可以随意与其他人交换礼物。
按理说，应当有一半人会去交换手中的礼物，但结果却只有一个人这样做
了。
什么原因呢？是“现状”效应在起作用。
这种“现状”陷阱隐藏在每一个人的头脑中，是一种自我利益保护心理。
要打破这种“现状”，就要采取行动，而行动本身又意味着风险，承担风险就有可能面对指责并进而后悔。
维持“现状”，在大多数情况下，是因为这是减少我们心理压力的途径，但在同时，却失掉了机会。
如何走出“现状”陷阱
———牢记自己所订立的目标，随时审查自己是否为“现状”困扰，现有的情形中是不是有你成功的障碍。
———一定不要把“现状”作为你的选择，去发现其他的可能性，仔细权衡其中的利弊得失。
———不要夸大自己的成本或努力，这样做只是在自欺欺人。
———记住对“现状”的渴望随着时间改变而改变。
将来的“现状”与今天的是不可同日而语的。
———如果你有比“现状”更好的选择，不要害怕付出努力，逼迫自己去实现它。
3.“有利证据”陷阱
假设你是一家中等规模公司的经理，现在要做一个决定：是否取消增加机器设备的计划。
因为你担心公司出口业务的增长不会持续下去，另外你还担心出口地的货币可能会贬值，从而影响你的产品竞争力，最终会减少出口。
在做决定以前，你请教了一位老朋友，碰巧他最近刚刚否定了一项扩建计划。
最可能的结果是：他力劝你赶紧取消机器设备的采购计划，那你怎么办呢？
先别忙着做出决定，因为你有可能会掉进“有利证据”陷阱。
这种“有利证据”陷阱会诱使我们寻找那些支持自己意见的证据，躲避同自己意见相矛盾的信息。
如何走出“有利证据”陷阱
———审查自己对各种信息是否给予了相同的重视，避免只接受“有利证据”的倾向。
———尽量朝与自己意见相反的方向去想，或者找一个你所信赖的意见分歧者，进行一次彻底的辩论。
———审视自己的动机。
你是在收集信息做出正确合理的决策呢？还是只是在为自己的决定找“有利证据”？
———征求别人意见时，不要找那种“惟命是从”的下属。
如果你的顾问或咨询师一直都在说：“是，对。
”那么要赶紧换个人。
来源:金羊网—民营经济报作者:田银。